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Liderazgo Directivo

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Categoría: Temas Variados

Enviado por: monto2435 22 mayo 2011

Palabras: 22266 | Páginas: 90

...

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|1.3 Planteamiento del Problema | | |13 |

|1.4 Importancia del estudio del proceso | |14 |

|1.5 Objetivo general | | | |15 |

|1.6 Hipótesis | | | | |16 |

|1.7 Limite Teórico | | | | |17 |

|1.8 Limite Espacial | | | |18 |

|1.9 Limite Temporal | | | |19 |

|1.10 Metodología de la Investigación | | |20 |

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|Capítulo II Dirección, estilos de liderazgo y organización escolar |

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| La Dirección en el ámbito escolar | | |23 |

|2.1 ¿Qué es dirección? | | | |24 |

|2.1.1 ¿Qué es lo que hacen los directivos escolares? |27 |

|2.1.2 Principios Básicos de Dirección | | |28 |

|2.1.3 Etapas de Dirección | | | |31 |

|2.2 Estilos de Liderazgo | | | |33 |

|2.2.1 Habilidades | | | | |34 |

|2.2.2 Características | | | |38 |

|2.2.3 Teorías de Liderazgo | | | |41 |

|2.3 Las organizaciones Efectivas | | | |

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|Capítulo III | | | | | |

|3.1 La realidad de la función directiva en Preescolar |46 |

|3.2 ¿Qué pasa con los directores en los centros |

|educativos en la zona 05 de Educ. Preescolar? 47 |

|3.3 Las organizaciones escolares | | | |

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|Capítulo IV Información prospectiva del caso | | |

|4.1 Análisis de datos y propósitos de la administración escolar |

|4.2 Ventajas | | | | | |

|4.3 Desventajas | | | | | |

|4.4 Realidad del proceso de dirección | | | |

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|Capítulo V Análisis metodológico | | | |

|5.1 Resultados | | | | | |

|5.2 Valoración | | | | | |

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|Capitulo VI Formulación de la propuesta | | | |

|6.1 Propuesta | | | | | |

|6.2 Finalidad | | | | | |

|6.3 Características | | | | | |

|6.4 Aspectos a utilizar | | | | |

|6.5 Técnicas de dirección | | | | |

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|Conclusiones | | | | | |

|Glosario | | | | | | |

|Referencias Bibliografícas | | | | |

|Anexos | | | | | | |

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Presentación

Lic. en Educ. Preescolar

Martha Karina Rivera Cruz

Introducción

CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES

La Educación Básica en México no puede mantenerse al margen de las transformaciones y perspectivas que se presentan en el campo de la administración, los personajes formativos y las nuevas exigencias de los clientes, así como la función del dirigente de los centros educativos.

Desde hace décadas se ha venido estudiando el comportamiento del dirigente, del director o del administrador de centros educativos, mediante el análisis de sus capacidades y habilidades, a fin de explicar la influencia que tienen sus valores, la formación, la aversión al riesgo y muchos otros elementos de carácter administrativo frente a la toma de sus decisiones.

La educación a finales del siglo XX y principios del siglo XXI se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones mundiales a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la educación de calidad.

Artículos en Colombia señalan (Arévalo 1977) que “los directores son funcionarios carentes de habilidades para analizar situaciones especificas, que carecen de creatividad para aplicar estrategias administrativas que sean efectivas; así como las teorías necesarias para propiciar la interacción entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente”

Así mismo Ferreira (1990) advierte que “los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca información y preparación para el manejo de instituciones educativas no pueden dar un rendimiento adecuado”. Particularmente en nuestro país los directores son ascendidos por años de servicio, son educativos con experiencia en la docencia, pero con pocos o nulos conocimientos en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el cargo de manera empírica.

Con respecto a la dirección y las implicaciones en la organización, Carlos Mattus (1993) establece en una de sus teorías organizacionales esta situación al afirmar que cualquier transformación que se quiera implementar en una organización debe partir del cambio en el esquema mental del dirigente que permé las prácticas laborales por iniciativa de quienes en esta laboran, reflejándose en transformaciones a los procesos y procedimientos para, finalmente, convertirse en normas que lo único que buscarían sería institucionalizar o fortalecer la labor del centro educativo.

La Educación Preescolar en México en noviembre del 2002 pasa a formar parte del Nivel de Educación Básica, surge así la puesta en marcha del Programa de Renovación Curricular, quien establece las metas para contar con nueva propuesta pedagógica en Educ. Preescolar esto implica la transformación de las prácticas educativas, así como de las formas de organización y funcionamiento de los planteles.

Durante los meses de noviembre y diciembre de 2002 en México, la Subsecretaría de Educación Básica y Normal, en coordinación con las autoridades educativas estatales, convocó a participar en ocho encuentros regionales a personal docente y directivo de educación preescolar general, indígena y de instituciones de seguridad social (IMSS, ISSSTE y otros), y personal académico de educación primaria y de las instituciones formadoras de profesores (Escuelas Normales y Universidad Pedagógica Nacional) de todas las entidades federativas.

La participación sumó 1, 303 profesionales en la siguiente proporción: 490 educadoras, 226 directoras de centros escolares, 135 supervisoras de zonas, 109 jefas de sector, 163 profesoras(es) de CAPEP y otros servicios de apoyo, 87 profesoras(es) de educación primaria, 51 profesores(as) de educación normal y 42 profesores(as) de la UPN.

Rescatando de este encuentro los siguientes problemas sentidos en diferentes ámbitos, lo que respecta al ámbito del sistema se percatan de una Gestión escolar inadecuada, y en el ámbito escolar la falta de habilidades directivas: comunicación efectiva, motivación, manejo de conflictos, toma de decisiones y creación de ambientes eficaces.

En Septiembre del 2005 atendiendo la acciones de los cuatro pilares de la educación de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), la Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe, convocaron a los directores para formar la ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE DIRECTIVOS ESCOLARES Y DE CAPACITACIÓN reconocido por las siglas ALDEC, manifestándose el interés creciente por el papel del director como gestor del cambio en la educación.

En la revista mexicana Educare de abril del 2006 se publico el estudio sobre liderazgo y gestión directiva (Sandra Naughton, 2004), afirma que “La capacidad y habilidad del director habrá de manifestarse en la influencia que ejerzan en los miembros de su comunidad, para que brinden su apoyo en el clima organizacional”. Rosas Escobedo y de los Santos Quintanilla (2006) comentan que “Los estudios sobre liderazgo indican que la influencia del director en sus colaboradores es vital, por lo que su responsabilidades abarca muchas áreas.”

Posteriormente Gerardo Daniel Juárez Martínez (2006) comenta sobre la problemática de la dirección educativa en México, habla sobre el buen liderazgo directivo que “estimula la creación de estructuras administrativas flexibles que facilitan la experimentación en la organización del trabajo escolar, la coherencia entre ciclos y niveles educativos, la articulación entre la educación formal e informal, la coordinación con otros agentes sociales en el desarrollo de modelos educativos, de gestión, de aprovechamiento de recursos humanos y mayores niveles de autonomía institucional".

La operación de una organización sin la preparación y diligencia necesarios, produce resultados poco estandarizados y generalmente de baja calidad, el surgimiento de la administración científica, vino a traer por consecuencia, la cada vez mayor sistematización de procesos, de modo que se busca eficiencia y productividad, conceptos que se involucran en una buena administración. Cuando ello no opera, se producen desperdicios en el proceso, que son costosos.

De este ejercicio han surgido muchas corrientes teóricas, unas afirmando que no existe relación alguna, otras coinciden en que la influencia es total y que el éxito o fracaso de muchas instituciones no ha dependido de estos comportamientos.

Partiendo de la premisa que sí existe influencia y esta es alta, se inició desde hace aproximadamente un año esta investigación, a fin de evaluar la situación del estilo de liderazgo de los directores de los Jardines de niños Públicos en la Zona 05 de Educación Preescolar y poder hacer desde este estudio los aportes necesarios para fortalecer la práctica directiva y las organizaciones escolares donde se desempeñen.

Por ello considero que se precisa de un programa de formación directiva, ya que la consecución del nuevo modelo educativo, necesita de agentes de cambio adecuadamente preparados para conducirlo, por ello e podemos afirmar que un directivo con educación gerencial, ayuda a lograr la eficacia en las escuelas.

2. JUSTIFICACIÓN

Sabemos que es difícil que existan buenas escuelas con malos directores, por tanto la investigación sobre ellos está más que justificada…

Las escuelas efectivas son unos de los términos del léxico de las llamadas ciencias de la organización que está siendo utilizado en los últimos veinte años. También es habitual la literatura relativa a la dirección y administración de instituciones.

Con el fin de contribuir al fortalecimiento del nivel de educación básica y de las escuelas públicas que lo conforman, la presente investigación representa un espacio de reflexión y construcción compartido para generar un nuevo marco de gestión educativa y escolar que permita concretar los principios, fines e intencionalidades que éste estudio plantea al interior de los Jardines de Niños.

Del mismo modo se recuperaron los procesos y prácticas directivas de distintos centros educativos públicos de nivel preescolar, así como la acción administrativa que realizaron para contribuir en el diseño, desarrollo, evaluación y seguimiento de centros educativos dentro del marco de la transformación, cambio e innovación del Sistema Educativo Nacional y de las escuelas del nivel de educación básica.

Estos encuentros permitieron el análisis de la situación de la educación preescolar, los problemas que enfrentan las educadoras y el personal directivo, las necesidades de cambio tanto en la práctica educativa como en la operación de la escuela y del sistema educativo en su conjunto.

Con el estudio se clarifico la gestión escolar que tiene el director del plantel la cual afecta hacia arriba y hacia abajo de la estructura escolar, además de la oportunidad de la confrontación sobre la situación de la función directiva y sobre la determinación de las perspectivas o desafíos que tienen como líderes en la organización.

Al analizar las acciones de los dirigentes para realizar la mejorara de la calidad y la equidad del servicio educativo, también se identificaron las características que deben reunir los directores administrativos generales.

La función que desempeñan los directivos escolares respecto a los fines de la organización es determinante, pero lamentablemente, en muchos casos, ineficiente. El trabajo en equipo no se garantiza a través de crear normas, reglas formales o procedimientos estandarizados; se precisa de unas personas que lideren el proceso de una manera más proactiva, creativa y dinámica de lo que se puede hacer en una escuela que sigue planteamientos y estrategias burocráticas.

Los directivos escolares suelen tener más tiempo que los demás para visualizar los problemas y acostumbran a tener una visión más completa e integral de lo que acontece en la institución. Pueden, por tanto, mejor que nadie, integrar capacidades y son, en suma, por el lugar que ocupan, la principal barrera o puente para el desarrollo de los procesos colaborativos y de trabajo en equipo.

El estilo directivo que se ha venido utilizando en educación es un estilo centralista, de arriba a abajo, donde la función del director se limita a instrumentar las circulares o memorandos que le son enviados de las oficinas centrales de la Secretaría de Educación, con muy bajo margen de decisión, ello, aunado a la poca preparación que para ejercer el cargo reciben, ocasiona la ineficiencia en la administración de los planteles escolares.

Por medio de esta se prevé cambiar la acción del director para favorecer el trabajo del profesor en torno al aprendizaje de sus alumnos, ya que su ejercicio solo adquiere sentido si se pone al servicio de la organización y logro de la misión de la educación básica.

Está investigación contribuye a desarrollar las capacidades de liderato de los directivos de centros escolares mediante el desarrollo de sus habilidades y del dominio de las bases técnicas de formulación, implementación y evaluación de estrategias para aplicar el liderazgo.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El logro de las metas de los centros educativos de la zona 05 educación preescolar del Sistema Educativo Estatal Regular se ven afectadas por la falta de capacidades y habilidades de los directores para dirigir los centros educativos, razón por la cual no se cuenta con organizaciones efectivas.

Por ello, se realizo la investigación sobre: ¿Qué implicaciones tiene el estilo de liderazgo que ejercen los directores de los Jardines de Niños públicos de la zona 05 de la Jefatura 01 del Sistema Educativo Estatal Regular, en el cumplimiento de sus funciones y el logro de una organización efectiva?

1.4 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL PROCESO

Es significativo identificar las prácticas de las funciones administrativas en los centros educativos, en consecuencia, el ejercicio del liderazgo directivo. Realizar estrategias o métodos que atiendan las necesidades del grupo y las competencias que se pretende se desarrolle en el clima de las organizaciones escolares. Analizando la situación organizacional y la toma de decisiones directivas se resaltan estos puntos en el ámbito de sistema:

▪ Inadecuada función directiva.

▪ Falta de una cultura de trabajo colectivo.

▪ Incongruencia entre la acción real y la función asignada al personal directivo.

▪ Ausencia de evaluación de los logros del grupo.

▪ Prioridad al llenado de documentos administrativos.

▪ Inexistencia de formación específica para desempeñar la función de dirección.

▪ Desconocimiento de aspectos metodológicos.

▪ Falta de perfil académico por la inadecuada capacitación en las distintas funciones y modalidades directivas.

▪ Desorganización en el desempeño de la función.

▪ Inexistencia de una verificación de cumplimiento en el cargo.

▪ Inadecuado ejercicio del liderazgo.

▪ Apatía al cambio.

▪ Desconocimiento de los aportes recientes en relación con el desarrollo de los niños, tanto en docentes como en directivos.

También se detectaron problemas particularmente en los centros escolares:

▪ Falta de liderazgo académico de la dirección; inadecuada gestión escolar.

▪ Falta de habilidades directivas: comunicación efectiva, motivación, manejo de conflictos y creación de ambientes eficaces.

▪ Directiva autocrática.

▪ Falta de capacitación y actualización para ejercer el cargo.

▪ Gran cantidad de programas externos que aumenta la sobrecarga administrativa, especialmente en directoras con grupo.

▪ Antagonismos entre los docentes y directivos por diferencia de carácter o “reto al poder”

▪ Poca disposición para que cada figura asuma sus funciones.

Rescatando que la ineficacia tiene raíz desde las autoridades educativas de las altas esferas, que es preciso realizar el estudio para mejorar la función del Sistema Educativo.

1.5 OBJETIVO GENERAL

Por ello el objetivo de este trabajo es:

• Participar en el mejoramiento de la función directiva de los Jardines de Niños Públicos, mediante el diseño de un modelo de formación gerencial de los directivos escolares, con base en el desempeño esperado, las habilidades que debe poseer un líder organizacional y las necesidades y características de las organizaciones.

1.6 HIPÓTESIS

• La falta de un directivo con educación gerencial, afecta el logro de las funciones directivas y la eficacia de la organización.

7. LIMITACIÓN TEÓRICO

El límite teórico de la investigación es sobre el estilo de liderazgo directivo y el logro de los propósitos organizacionales de los centros educativos, se pretende fundamentar con el análisis de encuestas a directoras y educadoras, los objetivos planteados y el desenvolvimiento de cada una de ellas en su centro de trabajo, así como un sustento teórico de los estilos de liderazgo directivo y la organización eficaz, para comprobar las relaciones y el clima organizacional de los Jardines de Niños.

1.8 LIMITE ESPACIAL

En lo que corresponde al límite espacial la finalidad de la investigación a sido obtener un modelo para la formación gerencial que lleve al logro de lo propósitos de las organizaciones efectivas, que sea de utilidad a los gestores educativos de la zona 05 de Sistema Educativo Estatal Regular, este será el sector donde se llevará a cabo la investigación cualitativa sobre los estilos de liderazgo de los directores de los centros escolares, tomando como muestra el cien por ciento de las directoras de los jardines públicos de la zona 05.

La zona se encuentra ubicada en la cabecera municipal de Ríoverde, cuenta con un total de 19 jardines, 11 son particulares y 8 públicos, tomando para la muestra de la investigación solo las instituciones de servicio público u oficiales. En el laboran 4 directoras con plaza base y 4 son directoras comisionadas con grupo.

Considerando la veracidad en la práctica real del proceso y las opiniones de educadoras. Estos documentos serán los límites prácticos que marcarán los términos evidénciales de sustento para la investigación.

9. LIMITACIÓN TEMPORAL

El desarrollo del estudio se realizó de Agosto de 2006 a julio de 2007, con un plan de actividades de 11 meses, culmino con la emisión de una propuesta de estrategias prácticas de comunicación, motivación y liderazgo efectivo, actividades útiles de llevar a cabo en las prácticas de dirección administrativa de los Jardines de Niños Públicos. Anexo No. 1

1.10 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El estudio de investigación que se desarrollo bajo la temática de: Qué implicaciones tiene el estilo de liderazgo que ejercen los directores de los Jardines de Niños Públicos, se encuentra bajo la línea de: Organización. El tema de tesis se ubica en el apartado número siete que se refiere a: la influencia de la función directiva en la organización.

El tipo de estudio según el alcance de los resultados corresponde al método descriptivo y tiene una valoración cualitativa. La finalidad fue conocer los estilos de liderazgo directivo y adquisición de habilidades administrativas que logren llevar a la organización a ser efectiva por las directoras de centros educativos públicos de la zona 05 del nivel preescolar de la jefatura uno del Sistema Educativo Estatal Regular, tomando como muestra el cien por ciento del total de las directoras.

La investigación documental, analizo y cuestiono a las directoras sobre el conocimiento y dominio de estrategias administrativas en su estilo de liderazgo, así como la aplicación de las estrategias de planeación.

Se analizo el proceso de capacitación que han tenido para el desarrollo de sus funciones antes del cargo y posterior a él, las fechas de formación e información. El estudio emite un plan estratégico eficaz que permite el óptimo desarrollo y la realización efectiva de los propósitos de los centros escolares de la zona 05.

Los instrumentos utilizados para la recolección de datos fueron la investigación y el análisis documental, entrevistas a educadoras y directoras.

Los resultados del tipo de investigación parten del método comparativo, pues las consecuencias de los principios permitirán contrarrestar y proponer un plan estratégico para la realización de un modelo de gestión administrativa.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

LA DIRECCIÓN EN EL ÁMBITO ESCOLAR.

Las inquietudes y diligencias por cambiar la educación y los sistemas educativos han aumentado en los últimos años, a la vez que han ido aumentando de tono. Tales preocupaciones y urgencias se vuelven en más y mayores peticiones y exigencias a las escuelas de todos los niveles educativos. La escuela es la unidad de cualquier sistema educativo. Podemos afirmar que existe una conciencia creciente de que el mejoramiento de la educación debe marchar por el cambio o transformación de la escuela. Incluso los gobiernos de diversos países suelen afirmar que en el centro de sus políticas y programas educativos está colocada la reforma de la escuela.

Una de las prioridades establecidas en el Programa Nacional de Educación (2001-2006) en México, es la de mejorar la calidad de la gestión de las escuelas del nivel de educación, así como el liderazgo de los administradores en las organizaciones educativas. Este programa propone como una línea de acción para el logro de estos objetivos, el impulsar el fortalecimiento de los órganos de coordinación y gestión de las escuelas, así como fomentar la formación de administradores y expertos calificados en la gestión de la educación (PNE 2001-2006, p. 179).

El director escolar como máxima autoridad de la escuela, y en el ejercicio de la autoridad que le ha sido conferido, tiene en sus manos el poder de facilitar u obstaculizar el cambio bajo un enfoque colegiado e incluso comunitario.

En nuestro sistema educativo, que venía siendo centralista, se inició en la década de los setenta un esfuerzo por desconcentrar el control del sistema educativo hacia los estados, teniendo como marco general la reforma del Estado, se ingresa a los procesos de reforma de la educación durante los primeros años de la década de los años noventa del siglo veinte, fase que culminaría en 1992, con la firma del Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica; que significó la firma de un convenio para operar en definitiva la transferencia de la administración y control del sistema a los estados, mediante la descentralización educativa. El icono de los cambios está representado por la firma del Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica (ANMEB) (SEP, 1992), hecho ocurrido en mayo de 1992.

La descentralización en México ha dado visibilidad a distintos actores cuya presencia se había mantenido más bien a la sombra o que poco o nada tenían que ver con la educación, dentro del sistema educativo figuras como el supervisor y el director escolar se han colocado en las primeras filas del escenario educativo.

En este sentido, la preocupación por la reforma de la escuela en términos forzosos de promover los cambios en la gestión escolar para que los procesos educativos ocurran de la mejor manera posible y se consigan mejores resultados, ha dado origen a distintos programas de mejora de la institución, tanto a nivel federal como en cada una de las entidades federativas. Dentro de los programas federales se encuentran el proyecto denominado La Gestión en la escuela primaria. Proyecto de investigación e innovación que estuvo vigente entre 1997 y 2002 y el Programa Escuelas de Calidad (PEC) puesto en marcha en el año 2001 y que a la fecha sufre modificaciones para ingresar ya que solo tomara a las escuelas que se ubiquen en espacios marginados, pero sigue aun vigente.

En México, el programa actual de la administración federal que promueve la transformación escolar y que se fundamenta de manera explícita en las corrientes de la mejora y de la eficacia escolar, es un ejemplo claro de las demandas que se hacen al director para guiar procesos de transformación. La exploración de las percepciones de los directores y directoras ante la implementación de este tipo de programas es esencial para conocer los retos que enfrentan en el cumplimiento de la labor multifacética propuesta para la mejora, las limitaciones del sistema educativo, la organización tradicional de la escuela y las características profesionales que se les atribuyen.

La investigación sobre eficacia escolar tiene como uno de sus propósitos esenciales indagar acerca del peso explicativo que tienen los factores de la escuela respecto a la variabilidad de los resultados escolares. Bajo este propósito, el conocimiento que se ha producido respecto a la importancia de la dirección escolar es esencial al comprenderse como el lugar de autoridad y liderazgo que permite darle coherencia al gobierno, la organización y el funcionamiento de la institución escolar. Y esta función, la realiza la directora o director de la escuela.

En la cultura escolar se encuentra claramente señalada la importancia de un liderazgo para el cambio, que permita que “los esfuerzos iniciados lleguen a buen fin” (Murillo, 2004:350). El liderazgo indica el modelo que podrá ejercerse por el director o directora o por cualquier otro miembro de la comunidad escolar.

Sin embargo, dentro de la literatura en eficacia escolar y mejora escolar, ha quedado explícita la importancia del liderazgo del director o directora para la conducción de procesos de cambio y la consecución del incremento en resultados de aprendizaje. Así, por ejemplo, se ha señalado la necesidad de un liderazgo instrucción al 5 (Mortimore et al., 1988; Stoll y Fink, 2003), en el que “el director entienda las necesidades de la escuela y se involucre de manera activa en el trabajo escolar sin ejercer control total sobre el resto del personal” (Mortimore et al., 1988:250).

En la descripción misma del liderazgo directivo se puede ver la disyuntiva propuesta entre lo educativo, administrativo y orientador de su tarea, ambicionando que un director efectivo y transformador pudiera combinar todas estas facetas. Sin embargo la dificultad de esta combinación de características ya ha sido reconocida en la literatura internacional (Ball, 1987, 1992 en Stoll y Fink, 2003), en las que por lo regular prevalece un quehacer administrativo ante lo educacional y transformacional.

Los directores mexicanos acceden a sus puestos a través de un sistema escalafonario vertical, basado fundamentalmente en la antigüedad. A pesar de los esfuerzos que se han hecho en el país, aún no ha sido posible instalar criterios profesionales y mecanismos distintos de acceso al puesto, como sería un examen de oposición. Por otro lado, los directores de las escuelas no suelen recibir ningún tipo de formación específica que los capacite para enfrentar las exigencias de la función directiva, más bien aprenden con la práctica.

¿QUÉ ES DIRECCIÓN?

Es la tercera función de la administración, le sigue a la planeación y a la organización, para Idalberto Chiavenato (1998) es poner en acción los planes y dinamizar la empresa, está función directamente se relacionado con la disposición de los recursos humanos y materiales.

En la guía de finanzas para presentar el examen 2002 CENEVAL, se tienen los puntos de vista de varios autores sobre el tema de Dirección, considerando los más relevantes los siguientes:

Henry Fayol a quien se le conoce como “el padre de la administración general”. Define la Dirección transversalmente al señalar; una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la Dirección. El cometido consiste para cada dirigente en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa. Fracciona las actividades del administrador en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales o administrativas. Las actividades administrativas las divide en planeación, organización, dirección, coordinación y control.

Harold Koontz y O’donell, define esta como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Hace hincapié en que las funciones administrativas no se deben hacer necesariamente en un orden particular, lista a la planeación, organización, grupo de asesoramientos, dirección y control como funciones administrativas.

George Terry precisa la actuación del director como: hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de cuerdo con los planes y la organización, hechos por el guía administrativo. Fue el primero en publicar un texto de administración básica llamado “Princeples of managment”. La primera edición se dividió en 6 secciones principales, 3 de las cuales trataban de la planeación, organización y control.

Para Henry Minzberg consiste en observar lo que los directivos hacen realmente sobre lo que constituyen las actividades de la Dirección. “enfoque de papeles administrativos” uno de los enfoques más novedosos de la teoría de la administración es el enfoque de los papeles (roles) administrativos. En esencia consiste en observar lo que los gerentes hacen en verdad y a partir de tales observaciones sacar conclusiones acerca de que son las actividades administrativas.

Peter Druker asegura que para lograr que las metas estén de acuerdo con el propósito de la empresa, cada director debe participar también, responsablemente en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior. La oportunidad más grande para acrecentar la productividad habrá de encontrarse sin lugar a dudas en el conocimiento, el trabajo mismo, y especialmente en la administración.

Chester Barjara considera que la dirección es coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.

Como tal entendemos que la dirección es un elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones a través de los recursos humanos y materiales. La dirección en educación consiste en dirigir las acciones planeadas y guiar los recursos para lograr las metas institucionales.

Esta función la desempeña una persona denominada director, quien como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. De acuerdo con las disposiciones generales y específicas que norman la operación escolar, el director de escuela es la persona designada o autorizada por las autoridades competentes para asumir la responsabilidad del correcto funcionamiento, organización, operación y administración de la escuela.

En concreto la administración educativa es "el proceso de toma y ejecución de decisiones relacionadas con la adecuada combinación y utilización de elementos no exclusivamente pedagógicos que hacen posible la efectividad del sistema educativo, como son administración de bienes y servicios, administración presupuestal y administración de personal" (cita de Pallán, CONPES: 1982,24).

¿QUÉ ES LO QUE HACEN LOS DIRECTIVOS ESCOLARES?

Las tareas que desempeña el director a diario en la institución y fuera de ella, poco o nada tienen que ver con el acreditado acrónimo POSDCORB de Gulick, en el cual se expresan las tareas de prevenir, organizar, dirigir, coordinar y controlar, funciones que la teoría clásica atribuye a los directivos.

Las funciones directivas se distinguen de los trabajos docentes, en ellas el aspecto central es el funcionamiento y la organización de la escuela. Entendiendo escuela como la institución donde se imparte educación, como puede ser para alumnos de 3 a 15 años o educación superior.

En administración las funciones del director son una secuencia cíclica denominada ciclo administrativo, incluye planear, organizar, dirigir y controlar (fig. 1), este proceso esta íntimamente relacionado en una interacción dinámica (fig. 2). Para Chiavenato se llama proceso cuando se consideran el ciclo y función si se ejecutan de forma independiente cada una de ellas, puntualizando cada una de las acciones del administrador (fig. 3).

Phyllis Click (1979) directora con treinta años de experiencia y que expone sus vivencias manifiesta que el administrador debe ser eficaz, considera las funciones como responsabilidades, establece tres áreas: administración, organización y comunicación, es en el primer plano donde incluye finanzas, el personal, el programa de actividades o currículum, el inmueble y las relaciones con los padres de familia, es ahí donde ella sintetiza el quehacer directivo.

Acentuando ya con énfasis el papel que ejerce el director en su centro escolar, en recientes estudios efectuados en los Centros Públicos de Enseñanza Primaria de Cataluña (Antunez, 1991) se identificaron 127 tareas típicas que se agrupaban en los 16 roles siguientes:

¤ Dirección de si mismo

¤ Cabeza visible

¤ Líder

¤ Enlace formal

¤ Negociador

¤ Gestor de la información

¤ Técnico en la organización

¤ Gestor del curriculum

¤ Profesor

¤ Evaluador

¤ Gestor de recursos materiales

¤ Gestor de recursos económicos

¤ Promotor del cambio (entrepreneur)

¤ Promotor de cultura corporativa

¤ Gestor de anomalías

¤ Subalterno y administrativo. 1

Se puede visualizar ya la similitud de la dirección escolar con la dirección administrativa.

En México, Pastrana Flores (1998) en su investigación etnográfica sobre la gestión y dirección de centros escolares argumenta que la relevancia del puesto directivo para la conducción de una escuela radica en su capacidad inductora del sentido de la acción conjunta del personal con miras a un objetivo común, resaltando que todo dependerá de la aptitud de que disponga el director para que se lleven a efecto los objetivos del la institución.

En el 2002, en el documento de trabajo denominado Transformar Nuestra Escuela emitido por la SEP y la Subsecretaría de Educación Básica y Normal para

Educación Preescolar, el director es el encargado de coordinar, evaluar, vigilar, orientar y corregir las acciones que realiza el personal del plantel, a fin de que en los niños se consigan los propósitos educativos, observando que se ha incluido ya su función no solo administrativa sino también pedagógica.

1 Owens, Robert G. La escuela como organización, 1992

Las funciones del director de la escuela más caracterizadas se pueden definir en tres acciones: sistematizar la labor organizativa y parte de la didáctica de la escuela, verificar el rendimiento y mantener las relaciones de aquella con las otras instituciones sociales de la comunidad en que se halle enclavada. 2

La Secretaria de Educación Básica sustentada en la acción directiva busca desarrollar prácticas innovadoras, un ejemplo de ellas es el diplomado: Estructuración del Plan Estratégico de Transformación Escolar (PETE)”, en el se integran apoyos concretos al trabajo colegiado que son propios de la función directiva. Citados en el apartado siguiente.

“- Acompañamiento y apoyo académico en la realización del proyecto escolar.

- Apoyo a los procesos autogestivos de organización entre colegas y en este sentido, apoyo al proceso de toma de decisiones de manera horizontal y concensuada.

- Apoyo en gestiones externas para obtener apoyo de distinto tipo para el avance del proyecto.

- Respaldo en el nivel de la gestión escolar, los apoyos y proyectos generados por el colectivo.

- Gestor par demandar los espacios de formación necesarios para ampliar su conocimiento y manejo de un enfoque participativo y académico de la gestión escolar.” 3

De lo anterior no podemos sustraernos de la urgente necesidad de formar agentes adecuados para el desempeño de la labor crítica, que apliquen axiomas o principios de aplicación general que le sean útiles como guía de conducta durante la acción administrativa.

Es importante que el director de la administración examine los principios y valores de su organización y lo que deberían ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Toda organización genera su propia personalidad, es decir, refleja los valores y las convicciones de los administradores encargados de conducir la organización hacia el éxito.4

Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores que

dirigen a la empresa hacia objetivos y planes como lograr el éxito. Al observar inicialmente y por separado los valores, se obtiene un beneficio.

2 Enciclopedia técnica de la educación, tomo I

3 Estructuración del Plan Estratégico de Transformación Escolar

4 CINADE, Administración Estratégica, 2004

PRINCIPIOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN

Lourdes Münch (2005) considera diez normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento, la conducta y las acciones del director, estos valores le permiten lograr el éxito institucional por su acertada dirección.

1. Coordinación de intereses: El logro de los objetivos será fácil si se logra coordinar los intereses del grupo con los individuos.

2. Impersonalidad de mando: Se refiere a la autoridad, específica la relevancia de no abusar de las órdenes, tener una actitud humana y no prepotente.

3. Supervisión directa: Se relaciona con la guía, apoyo y comunicación que se transmite para la ejecución de los planes en sus diferentes etapas, la cual debe ser en vía directa, es decir, directora-educadora.

4. Vía jerárquica: Al transmitirse las órdenes o ejercer autoridad, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin una poderosa razón, evitando así la perdida de tiempo y desgaste organizacional.

5. Resolución del conflicto: Los conflictos deben resolverse lo más pronto posible, en el momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: Se puede aprovechar el conflicto para forzar la meta y buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.

7. Interés por las personas: Tratando a los trabajadores como seres humanos, estimulando su progreso y mejoramiento, asegurándoles un trato equitativo.

8. Interés por la organización: Concentrarse en lograr las metas que lleven a la organización para obtener más calidad.

9. Binomio calidad-servicio: Implica que existe una dependencia entre estos conceptos, la calidad demanda un servicio de primera y el servicio debe ser garantizado con calidad.

10. Acción: Llevar a cabo las acciones planeadas y no dejarlas solo escritas, es decir, ejecutar lo planeado.

Individualmente cada uno de ellos pretende minimizar o en su defecto anticiparse al hecho de cometer errores, utilizando las herramientas por medio de la relaciones personales, comunicación directa y trato humano del director, con estos principios se lograra evitar retrasos o perdida de tiempo en la realización de los objetivos institucionales.

Arturo Villanueva Varela U. de G en su libro: Los fundamentos del éxito en las empresas (considerando la organización escolar en términos administrativos como una empresa), habla de cinco principios administrativos, que son:

1. integración de la metas de los demandantes: este lineamiento sugiere que la tarea de los administradores integrar las diversas metas de los demandantes de manera que satisfagan tanto sus exigencias legítimas como los intereses a largo plazo de la empresa. Si lo aplicamos a la organización escolar sería considerar los y manifestar su interés por ellos.

2. Armonía de objetivos: Este lineamiento sugiere que una de las principales tareas de los administradores es crear un medio ambiente en el que las personas puedan utilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al mismo tiempo que se logran las metas de la empresa.

3. Principio de motivación: Entre más cuidadosamente se evalúen los administradores en la estructura de recompensas, entre más la consideren desde un punto de vista situacional y entre más lo integren en el sistema total de administración, más efectivos serán los planes de motivación.

4. Principio de liderazgo. Conforme mejor comprendan los administradores lo que motiva a sus subordinados, conforme mejor comprendan como operan esos motivadores y conforme más reflejen esa comprensión en la ejecución de sus actividades administrativas, más probable es que sean líderes efectivos.

5. Uso complementario de la organización informal. Los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir informaciones equivocadas y para proporcionar información que no cabría en forma apropiada en el patrón formal de comunicación.

LAS ETAPAS DE DIRECCIÓN. Así como existen valores que rigen el comportamiento del director y su acción, el dirigir que es una función administrativa, cuenta con fases, denominadas etapas de la dirección, las cuales se dan en un proceso similar al de las funciones administrativas. Para Chiavenato consiste en designar a las personas, coordinar esfuerzos, comunicar, motivar, liderar y orientar. Posteriormente se presenta un análisis de cada una de ellas así como los conceptos que las definen.

Para Lourdes Münch se representan en el esquema (fig. 4, ver anexo 2) que implica toma de decisiones, motivación, integración, comunicación y liderazgo. Se ha elegido las expuestas en su libro ya que contempla claramente su contenido, de manera que, son entendibles. A continuación se estudiarán en orden las etapas directivas.

TOMA DE DESICIONES. Es también conocido como proceso decisorio, un procedimiento para la elección de la alternativa más eficaz para lograr las metas u objetivos de la organización. Toda decisión implica, necesariamente, seis elementos.5

1. Agente decisorio 3. Preferencias 5. Situación

2. Objetivos 4. Estrategias 6. Resultado 5 Ibid Chiavenato, Richar J. Tersine

Se desarrolla en siete fases en términos estrictos, sin embargo es complejo, pues se deben considerar las características personales del director que decide, la situación en la que este inmerso y la manera en que percibe la situación.

La figura 5 permite visualizar mejor el proceso de toma de decisiones.

INTEGRACIÓN. Es la situación mediante la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las estrategias para ejecutar los planes. Es por medio de esta acción que se elige a la persona indicada para la actividad, es decir, la persona indicada para la comisión indicada. En la institución sería dar el grado adecuado al maestro más competente para ello y en cuanto a actividades extra escolares es conferir a los más indicados para el trabajo.

MOTIVACIÓN. Es un proceso por medio del cual se logra la satisfacción del personal, logrando que se automotive y autocontrole, se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los estándares deseados. La función del directivo es motivar al personal para que este sea más productivo.

Motivar es dar a los empleados o miembros de alguna organización una razón para impulsarles a que realicen mejor su trabajo. Parte importante de la administración, con lleva influir sobre las personas para que ejecuten tareas en bien de la organización, no es cuestión de que una mente calmada nos juzgue por nuestras acciones externas, debemos fijarnos en la parte interior y ver que resortes nos ponen en movimiento.

Según McLelland, los individuos deberán ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicológico, ya sea el logro, el poder o la afiliación, para que realmente se encuentren motivados.

Maslow sugiere también que las personas pueden desplazarse tanto hacia abajo como hacia arriba de la jerarquía, la pérdida de la satisfacción de una necesidad de nivel bajo puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa.

Herzberg denominó motivadores a las fuerzas de satisfacción, puesto que le parecían necesarias para mejorar notablemente el desempeño en el trabajo. Teoría de la motivación-higiene; teoría que de factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el puesto, mientras que factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción.

COMUNICACIÓN. Puede ser entendida como el proceso por medio del cual se transmite y recibe información, necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. 6

6 Münch Galindo Lourdes, 2005

Para los gerentes es importante por dos razones: Primero porque es proceso por el cual se desempeñan las funciones de planeación, organización, Dirección y control. Segundo, porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporción de su tiempo. La importancia de la comunicación es el medio de enlazar a las personas en una serie de organización con el objeto de lograr un propósito común.

A continuación los elementos en el proceso de comunicación:

Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlas a una o más persona.

Mensaje : es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.

Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización o bien puede haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al receptor la comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma de decisión al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el receptor le podrá entender de una manera equivocada. La última etapa de dirección es:

LIDERAZGO. El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás, para Münch consiste en guiar a los subordinados hacia el logro de lo objetivos de la institución.7 Consiste en la capacidad de guiar u orientar a los subordinados. En esta fase encontramos la autoridad, el poder, la supervisión, mando y delegación.

Si la toma de decisiones es para elegir una alternativa, la comunicación para establecer líneas de diálogo, la motivación para mover a las personas e inspirarlas logrando inyectar el deseo de superación, la integración para la selección de los recursos, pues solo nos falta una que es de suma importancia, el liderazgo, por medio de él un dirigente es capaz de llevar a cabo su función más primordial, la autoridad y el poder, además esa parte que le caracteriza, la supervisión y el poder para delegar acciones entre su personal.

Autoridad.- Según Weber, significa la posibilidad de que una orden sea obedecida, simboliza el poder institucionalizado y oficializado. 8 La autoridad se logra con la aceptación o en el consentimiento de los subordinados. Es el ejercicio de poder, los tipos de autoridad son personal, lineal, funcional o de asesoría o staff.

7 Münch Galindo Lourdes, 2005 8 8 Chiavenato Idalberto,

Mando o poder .- Es una facultad que debe merecerse, no solo desde el punto de vista de las máximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a través de la emisión de la orden y sus características son :precisa, breve, oportuna y completa.

Delegación.- Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haga nuestras veces; puesto que administrar es “hacer a través de otros” ningún jefe lo hace todo por sí solo. General o concreta, temporal o limitada, lineal, funcional, staff, individual o colectiva, delegable o indelegable.

Ventajas

• Nos libra del examen de detalles, permitiéndonos ocupar de las cosas de mayor importancia.

• Aumenta la eficiencia administrativa ya que el jefe puede dedicarse a supervisar las demás funciones.

• Favorece la especialización de funciones y el desarrollo de la empresa, ya que la división de funciones permite la delegación de autoridad en los campos de ventas, producción y finanzas.

• Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base en la realidad.

Supervisión.- es la acción sobre los agentes del sistema, en orden a su mantenimiento y mejora, a nivel de sistema y de proceso, con el objeto de tener una regulación estática (mantener coherencia y homogeneidad, sirviendo de enlace), además de tener una función reguladora dinámica, mejorando le eficacia, introduciendo innovaciones y asegurando la coordinación entre sectores.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Para Münch el líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña, escucha y facilita la ejecución de todas las personas a su mando y hace que sus gentes se conviertan en campeones. Inspira confianza, respeto y lealtad, inspira confianza respeto y tiene el don de mando y la capacidad de persuasión para que la gente lo soga por convencimiento.9 Los estilos de liderazgo son las maneras de comportamiento adoptados por el líder.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.

9 Münch Galindo Lourdes, 2005

Los estilos pueden ser según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de su organización. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta (Laissez faire).

EL LÍDER AUTÓCRATA

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LÍDER PARTICIPATIVO

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y madura. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas.

En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.

Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al “comportamiento”, habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades.

1. Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.

2. Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo.

3. Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.

1. Habilidad técnica. Implica entender y aprovechar un tipo específico de actividad, particularmente aquella que se refiere a procedimientos, técnicas, procesos y, métodos de gestión educativa. La habilidad técnica comprende conocimientos especializados, capacidad analítica y facilidad para el uso de herramientas técnicas. En el caso del directivo escolar, se refiere al nivel de comprensión y análisis de las políticas educativas internacionales, nacionales y estatales; comprensión de su contexto, y conocimiento de manuales de operación, reglamentos, disposiciones oficiales y problemáticas de las escuelas y de la comunidad. Incluye también su conocimiento sobre métodos y técnicas pedagógicos, programas de estudio, sistemas de evaluación educativa y de aprendizaje, etcétera.

2. Habilidad