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Liderazgo Social

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Categoría: Biografías

Enviado por: Helena 21 junio 2011

Palabras: 4205 | Páginas: 17

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izada y que requieren un liderazgo participativo para alcanzar su eficiencia y eficacia. En algunas ocasiones, la descentralización de los emprendimientos sociales puede impulsar a que éstos empiecen a operar como conglomerados, convirtiéndose en unidades que operan de manera independiente y que no obstante tienen sus propias estructuras organizacionales y trabajan bajo una estrategia compartida. El liderazgo entonces suele enfocarse en el desarrollo de mecanismos de coordinación que permitan mantener un balance entre las actividades descentralizadas y la estrategia común de la organización. Estas cuatro etapas constituyen el

La investigación emprendida en este campo sugiere que muchas veces estos emprendimientos se desarrollan en cuatro etapas, comenzando como iniciativa de un individuo, quien al identificar un problema de orden social, económico o ambiental, desarrolla un proyecto para contribuir a su

CUADRO 1

liderazgo en los emprendimientos sociales : habilidades, roles y estilos

Organización y Estructura

Armonización y Estratégica

Toma acción Analiza el entorno Moviliza recursos Capitaliza posición jerárquica o red de contactos

Desarrolla estructura, políticas y sistemas Forma un equipo de trabajo con emprendimiento social Asegura sostenibilidad económica

Empresas: Alineación con la estrategia del negocio OSC: Concilia diferencias entre públicos de interés y la misión de la organización

Amplía acciones sociales Descentraliza en unidades autónomas Empodera a otros líderes dentro de la organización

Concilia intereses y coordina diferentes emprendimientos bajo una misma estructura Desarrolla alianzas estratégicas Promueve visibilidad del emprendimiento social Capacidad de coordinación Capacidad política y negociadora

Habilidad emprendedora Habilidad de diagnóstico Carismático

Habilidad de armonizar Habilidad para motivar Visión y compromiso social Directivo

Habilidad para delegar

Participativo

Político

Fuente: SEKN, gerencia efectiva de emprendimientos sociales, página 23.

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proceso de evolución de un gran número de emprendimientos sociales y estas transformaciones constituyen retos para su liderazgo. No todo emprendimiento social pasa por todas las etapas o sigue un orden secuencial. No obstante, el modelo captura el proceso evolutivo que presentan muchas de las organizaciones estudiadas. Estas habilidades son complementarias entre sí y, aunque no son exclusivas de determinada etapa, sí se pueden identificar los momentos donde éstas adquieren una mayor relevancia. El cuadro siguiente muestra los estilos —las características sobresalientes de una manera de actuar o trabajar—, las habilidades y los roles del liderazgo que predominan a lo largo del desarrollo de los emprendimientos. Cada líder desarrolla su propia mezcla de estilos para ejecutar los roles correspondientes a las distintas etapas. No hay recetas. Sin embargo, en cada etapa, un estilo particular de liderazgo parece ser más efectivo que otros para satisfacer las necesidades de gestión que presenta la organización en ese momento. Por ejemplo, al inicio del emprendimiento social, la tarea se facilita enormemente con un líder que tenga influencia personal, de tipo carismático. Después, durante la institucionalización es ventajoso un liderazgo directivo, participativo en la etapa de descentralización, y político cuando se alcance el conglomerado social.

Inicio del emprendimiento

La mayoría de los emprendimientos sociales son iniciados por individuos con amplia trayectoria en el campo empresarial o social. Aunque el comienzo de un emprendimiento suele atribuirse exclusivamente a un individuo, el establecimiento de la iniciativa requiere de un proceso social, donde la interacción del líder con otros actores sociales y el entorno en el cual opera, juegan un papel determinante. El caso de la Compañía Anónima Ron Santa Teresa, CARST, en Venezuela, ilustra cómo el liderazgo involucra un proceso a la vez personal y social, que puede surgir a raíz de cambios en el entorno. Varios eventos externos a la empresa, como la toma de unos terrenos por parte de un grupo de vecinos y el asalto de su fábrica, potenciaron el liderazgo del presidente ejecutivo de la empresa, Alberto Vollmer. Él tenía vocación filantrópica y antecedentes de trabajo comunitario. Sus valores sociales se manifestaron al enfrentar la situación mediante el desarrollo de iniciativas orientadas al bienestar de la comunidad. Sin la decidida actuación, muy personal del presidente de la empresa, no se habría desarrollado la acción social en la organización. La capacidad de asumir un riesgo y encontrar soluciones heterodoxas, puede explicarse por el estilo de liderazgo de Vollmer. Sin embargo, estas iniciativas no hubieran podido realizarse sin el apoyo y la participación de la

El compromiso social del líder se observa, no sólo a través de su participación en el emprendimiento mismo, sino también a través de la sensibilidad que muestra para con su personal y el respeto por el ser humano, sin importar su estrato social

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comunidad, las autoridades locales y el personal de la empresa. El emprendedurismo y la capacidad para comprender el entorno social y su impacto en la organización destacan como dos habilidades críticas del liderazgo para realizar de manera exitosa la fase inicial. convierta en una iniciativa concreta, asignando presupuesto y personal al proyecto. Como presidente de la empresa española de servicios de mensajería MRW, Francisco Frías desarrolló un programa para ofrecer envíos gratuitos a los “cascos azules” españoles, unidades de operaciones de paz de las Naciones Unidas, desplazados en Bosnia, pues recordaba la ilusión con que él recibía un paquete cuando se encontraba prestando el servicio militar. Esta iniciativa social fue formalizada dentro de los servicios que ofrecía la empresa. Posteriormente, y debido al éxito de patrocinar un evento social, Frías decidió enfocar su estrategia de comunicación y mercadeo a promocionar acciones sociales, destinando uno por ciento de la facturación bruta a fines sociales donde su posición como presidente de MRW le facilitaba dirigir estos esfuerzos de la empresa. bilidades emprendedoras y de diagnóstico. Por ejemplo en Alpina Productos Alimenticios, la preocupación de su gerente y propietario Walter Göggel era la de contribuir al desarrollo local. Él y su socio descubrieron que mientras promovían el desarrollo de los productores, también podían establecer un negocio. Con el tiempo Alpina se convirtió en una de las empresas privadas de derivados lácteos más importantes de la región andina. Este caso nos muestra cómo la preocupación simultánea por crear valor económico y social resultó en ventajas para el desarrollo de una empresa.

Habilidad emprendedora

La habilidad emprendedora consiste en la capacidad de un individuo para identificar y aprovechar oportunidades que le permitan iniciar un emprendimiento, independientemente de los recursos que tenga bajo su control. El fundador del emprendimiento social toma acción para articular la iniciativa, haciendo uso de su posición jerárquica, red de contactos, recursos económicos u otros activos necesarios, ya sea que estén bajo su control o tenga que acceder a ellos por otros medios. En algunas ocasiones, la habilidad emprendedora se manifiesta de manera activa, impulsada por motivaciones altruistas o utilitarias del líder que hacen que éste busque oportunidades para desarrollar un proyecto social. En otras ocasiones, esta capacidad es potenciada por una actitud reactiva de un individuo al tener que dar una respuesta a cambios o amenazas externas. La mayoría de emprendimientos sociales en empresas privadas surgen por iniciativa de los propietarios o directores de la organización, cuya posición les permite tener acceso a recursos que facilitan que su idea se

Institucionalización de los emprendimientos

Es el proceso mediante el cual sus líderes desarrollan estructuras organizacionales, políticas, procedimientos y sistemas para incorporar los emprendimientos formalmente a la estrategia y al funcionamiento normal de la organización. Implica dejar de depender del líder y conseguir la eficiencia y eficacia de la organización, a través del desarrollo de la estructura administrativa necesaria, sin perder de vista el propósito social de la iniciativa. Para lograr esta etapa es indispensable que los objetivos del emprendimiento social estén alineados con la estrategia del negocio. De esta forma,

Habilidad de diagnóstico

La habilidad de diagnóstico es la capacidad para estudiar con rigor y comprender el conjunto de causas y consecuencias, en el corto, mediano y largo plazo. Después de analizar las condiciones de su entorno, frecuentemente el líder diseña un plan para dar respuesta a un problema, lo que resulta determinante en la fundación del emprendimiento. La habilidad de diagnóstico comprende la articulación de una solución factible y efectiva. En muchos casos, el éxito de programas sociales puede explicarse en términos del despliegue simultáneo de las ha-

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los emprendimientos pueden generar beneficios de varios tipos, como el fortalecimiento de la imagen de la empresa. tiva la creación simultánea de valor social y económico . Fue en el marco

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su estrategia empresarial y su acción social. La empresa contaba con una amplia gama de políticas orientadas a fomentar la participación, motivación e innovación por parte de sus empleados, siendo sensible a sus necesidades sociales. Esta estrategia se observaba en todos los niveles de la gestión del recurso humano: en el proceso de contratación, en su desarrollo y formación, en los beneficios sociales que se les otorgaba y en la política de compatibilidad entre familia y empresa. Francisco Frías, presidente de MRW, había creado el Comité de Ética y Arbitraje cuyo objetivo era asegurar una comunicación continua entre todas las instancias de la empresa y fomentar un proceso participativo en la toma de decisiones importantes para la organización. Según Frías, “Esta fórmula ha sido clave en la motivación de los profesionales y el aseguramiento de los objetivos de la empresa”. Un equipo de colaboradores motivados y una estructura organizacional que asegure la gestión eficiente del recurso humano son parte fundamental del proceso de institucionalización. Los líderes que son considerados como fuente de motivación, también transmiten sus ideas y propósitos a través del ejemplo. No sólo exhortan al compromiso y a la efectividad, sino que ellos mismos se constituyen en el modelo a seguir.

de la campaña para introducir el medicamento contra el dolor de cabeza, Tapsín, que los líderes de Laboratorios Maver de Chile decidieron colaborar con obras de bien social. Crearon la Fundación Tapsín, cuya misión era “la promoción del desarrollo de las personas, familias, grupos y comunidades a través del programa de educación y cultura”. La estrategia consistió en potenciar una marca en la mente de los consumidores, no simplemente como una marca comercial, sino como portadora de beneficios para la comunidad. El emprendimiento también generaba otros beneficios económicos para la empresa, pues ésta obtenía una deducción de impuestos por los recursos donados a la Fundación Tapsín y fortalecia la imagen de la empresa. La creación simultánea de valor social y valor económico contribuyó para que el emprendimiento social se institucionalizara, convirtiéndose en parte del negocio.

Un liderazgo directivo

Es aquel que utiliza los sistemas y la estructura del negocio para dar una orientación clara a su equipo de trabajo, y de manera personal, guía y ejerce el control sobre la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Este estilo de gestión puede facilitar el proceso de institucionalización del emprendimiento, contribuyendo a la sistematización de procesos administrativos eficientes y eficaces.

La habilidad de armonizar

Es aquella que le permite al líder conciliar el foco estratégico del emprendimiento social con las agendas de los diferentes públicos de interés. La integración de un programa social con la estrategia de la empresa es muy importante. Si éste se convierte en una fuente de ventaja competitiva para el negocio, es probable que se logre mayor apoyo de la Junta Directiva, así como de los colaboradores internos. En la medida en que la filantropía empresarial se encuentre estrechamente vinculada a la estrategia y al área de acción de la empresa, será más efec-

Habilidad para motivar al equipo

Para lograr que el personal de una organización se identifique con sus políticas sociales, es importante que el ejemplo empiece por “casa” y que las acciones a nivel interno sean consistentes con lo que se predica externamente. Para la empresa española de transporte urgente MRW, la gestión de su equipo humano era uno de los aspectos más importantes de

Visión y compromiso social

El compromiso que asumen los

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líderes de emprendimientos sociales con determinadas causas, generalmente se basa en una visión y un compromiso social, a través de los cuales expresan sus valores personales y sensibilidad ante los problemas que afectan a otros individuos. Estos líderes generalmente poseen o desarrollan una visión social, que puede definirse como la capacidad que permite al líder comprender la problemática social de su entorno desde una perspectiva solidaria, identificándose con la realidad que enfrentan distintos grupos de la sociedad. El interés por la seguridad laboral y el compromiso con esta causa por parte de Eugenio Heiremans durante sus 45 años de gestión en la Asociación Chilena de Seguridad ACHS, tiene sus raíces en su juventud, cuando observó que el bajo nivel de educación en los trabajadores de la empresa familiar, no les permitía aspirar a mejorar sus condiciones laborales. Por otro lado, si sólo se tiene estas habilidades pero no se tiene un genuino compromiso social, la iniciativa puede perder credibilidad o simplemente tener un impacto social limitado. Como afirmó Carlos Manuel Uribe, Presidente Ejecutivo del Grupo CSU-CCA, sobre el programa de responsabilidad social que lideraba dentro de su compañía, “Esto no es sólo billetera… es corazón”. funcionamiento de la organización bajo un estilo de liderazgo directivo. Para enfrentar este crecimiento es conveniente descentralizar y brindar autonomía a los emprendimientos sociales. Ante la descentralización, un estilo de liderazgo más participativo y menos directivo, suele ser el más apropiado. Las iniciativas sociales pasan a ser ejecutadas por unidades autónomas. En esta etapa, la delegación de funciones se hace inminente. La autonomía supone crear equipos de trabajo capaces de implantar las iniciativas sociales y administrar eficiente y eficazmente las unidades autónomas. El liderazgo entonces se observa en dos dimensiones: a un nivel central, más estratégico y relacionado con la misión de la organización y a un nivel divisional, más ejecutivo y relacionado con la implementación y administración de los emprendimientos especializados. Las empresas privadas que amplían sus acciones sociales, algunas veces lo hacen a través de la creación de una fundación empresarial o del desarrollo de alianzas intersectoriales. El pasar de un estilo de liderazgo directivo a uno participativo no es tarea fácil, pero los procesos de capacitación y toma de decisiones de manera participativa contribuyen a desarrollar en los directores las capacidades requeridas.

La habilidad para armonizar y motivar, así como la visión y el compromiso social, son características complementarias de los líderes de emprendimientos sociales. La presencia de estas habilidades permite a los líderes entender de manera más integral los problemas sociales y aportar soluciones

La habilidad para delegar Descentralización de los emprendimientos

La ampliación de actividades sociales puede empezar a dificultar el Puede definirse como la capacidad de los líderes centrales para asignar a otros una serie de funciones, convirtiéndose en sus mentores

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y empoderándolos para que asuman la responsabilidad de la operación de las unidades autónomas. Una forma efectiva de empoderar a quienes dirigen los emprendimientos sociales es involucrándolos en la toma de decisiones estratégicas de la organización. Esto también contribuye a mantener alineada la operación de las unidades autónomas a la estrategia general de la organización, encausando los esfuerzos al logro de un objetivo común. El caso de Colsubsidio, organización colombiana dedicada a brindar servicios de seguridad social desde 1964, constituye un ejemplo de liderazgo participativo en una organización que a través de unidades autónomas desarrolló distintos emprendimientos sociales, pero todos enfocados a generar equidad en el acceso a servicios de salud para la clase trabajadora colombiana. Carlos Arango, director de Colsubsidio, sustituyó a Roberto Arias, líder directivo que se había encargado de consolidar la organización durante 27 años. Arango tenía claro ejecutar las órdenes, conformaron un grupo de trabajo para tomar decisiones en consenso y opinaron sobre todos los asuntos importantes de la organización, logrando altos niveles de autonomía y compromiso en el equipo. Para asignar responsabilidades, Arango seleccionaba los equipos y les entregaba un propósito por el cual responder. Él los acompañaba pero los dejaba hacer. Su capacidad para delegar era reconocida aún por los miembros del consejo directivo. Cuando las responsabilidades administrativas son delegadas, es importante que también exista una continuidad en el compromiso con los proyectos sociales. En la empresa colombiana de productos lácteos Alpina S.A., los valores sociales inculcados por los socios fundadores, Walter Göggle y Max Bänziger, han sido claves. Mientras estuvieron al frente de la empresa, Göggle y Bänziger desarrollaron varios emprendimientos sociales, muchos de ellos dirigidos a mejorar el nivel de vida de sus trabajadores, poniendo así el ejemplo y consolidando los valores que privarían en la organización. Luego de retirarse de la administración de la empresa 25 años atrás, permanecieron en la junta directiva promoviendo sus valores entre quienes se les había delegado la operación del negocio. Los proyectos sociales que iniciaron los fundadores no se hubieran convertido en el amplio portafolio de iniciativas existentes si éstos sólo hubieran delegado las

El énfasis de la organización ya no se centra en la búsqueda de la eficiencia en los procesos internos, sino que desarrolla un enfoque hacia el exterior

que desarrollaría una gerencia participativa en la organización para fortalecer el crecimiento de los emprendimientos sociales. Para lograrlo, invitó a representantes de todas las áreas a que participaran en la elaboración del plan estratégico de la institución. Así, sin hacer grandes cambios en el equipo directivo, Arango consiguió desarrollar el potencial de estas personas. Estos directores, que antes de su llegada cumplían con su misión al

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funciones administrativas y no sus valores. La continuidad en los valores puede asegurarse de distintas maneras, incluyendo la cuidadosa selección de los administradores, pero también a través de la constante participación —aunque sea a través de un rol limitado— de los líderes fundadores. Compartir los valores organizacionales contribuye a fortalecer la buena administración. no se centra en la búsqueda de la eficiencia en los procesos internos, sino que desarrolla un enfoque hacia el exterior. Tanto la capacidad coordinadora como la política son fundamentales para el éxito de estas tareas.

Capacidad de coordinación

La compleja estructura organizacional de los conglomerados, con sus distintas organizaciones, unidades tablecer relaciones efectivas con distintos grupos de interés y consolidar la visibilidad del emprendimiento social. A través de estas habilidades de liderazgo logran aprovecharse las sinergias entre las distintas actividades y disminuir las tensiones que pueden surgir en el conglomerado por conflictos de interés entre las unidades. Además, la habilidad política y negociadora de los líderes del conglomerado, contribuye a desarrollar alianzas con otras instituciones para aprovechar economías de escala en los emprendimientos sociales y compartir sus experiencias para que otras organizaciones se unan a la causa o desarrollen iniciativas similares. En un conglomerado, la atención de los líderes está enfocada hacia el exterior de la organización. La habilidad política y negociadora de los líderes de un conglomerado social también se manifiesta en el desarrollo de alianzas estratégicas entre diferentes actores sociales, a través de las cuales se logra aumentar el impacto social de los emfuncionales y portafolio de empren-

Liderazgo en el conglomerado

Consiste en un conjunto de organizaciones o unidades que de manera independiente desarrollan emprendimientos sociales, y que aunque cuentan con su propia estructura organizacional, trabajan bajo una estrategia compartida. El liderazgo en el conglomerado social es de carácter político, manifestándose desde una unidad centralizada, que dicta lineamentos estratégicos comunes para los emprendimientos y coordina funciones críticas para que el conglomerado opere eficientemente. Para conseguir esta reorganización, el lider utiliza su capacidad política y de negociación para ensamblar las diferentes actividades del conglomerado bajo una estrategia común y conciliar las tensiones que puedan surgir entre los distintos emprendimientos. La consolidación de la visibilidad externa del conglomerado, en sus industrias, sectores o países, se convierte en otra tarea desarrollada por los líderes en esta etapa. El énfasis de la organización ya

dimientos, se beneficia de que sus líderes centralicen algunas actividades clave para aprovechar economías de escala y sinergias que puedan surgir entre las actividades. La capacidad coordinadora del líder consiste en encauzar los esfuerzos de las distintas instancias del conglomerado bajo el marco de una misión común, sin que éstas pierdan su independencia operativa. Esta capacidad también se manifiesta en el desarrollo de actividades centralizadas que contribuirán al éxito del conjunto como un todo. El direccionamiento estratégico del conglomerado es formulado a través de un proceso donde participan varios niveles de la organización, generando lineamientos generales comunes para todas las instancias que componen la institución.

Habilidad política y negociadora

Es común que los líderes de una organización desplieguen una amplia habilidad política y negociadora para conciliar objetivos contrapuestos, es-

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prendimientos y se generan amplios beneficios a los socios participantes .

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los otros sectores o impulsar iniciativas sociales a nivel de país y no sólo dentro de su organización. En el conglomerado social, el alcance del liderazgo se amplía más allá de la propia organización. Además de sus políticas internas, la empresa promovía la responsabilidad social empresarial en el país, a través de: la Fundación Pantaleón, creada para impulsar acciones sociales fuera de la empresa, Fundazúcar, organización gremial encargada de promover el vínculo entre las empresas azucareras y las comunidades donde se plantaba caña de azúcar y CentraRSE, cuyo objetivo era difundir la importancia del concepto de responsabilidad social en el sector privado nacional. Cada organización tenía sus criterios y prioridades, pero los tres compartían valores comunes y trabajaban para impulsar el concepto de responsabilidad social en el país. En los últimos años algunas de sus prácticas de administración habían sido replicadas por otros ingenios, luego de que éstos se dieron cuenta que los programas de Pantaleón habían conseguido beneficios para la empresa y para las comunidades relacionadas. El liderazgo político ejercido por la empresa, contribuyó para que algunos trabajadores y cortadores de caña empezaran a exigir a otros ingenios mejores condiciones de trabajo, lo que a su vez, ayudó a levantar los estándares sociales de la industria y a mejorar su imagen. El éxito inspira imitación.

Un reto que asumen los líderes de los conglomerados es promover la visibilidad externa de los emprendimientos sociales. Una mayor visibilidad, permite que estas iniciativas sirvan de ejemplo para que otras organizaciones realicen emprendimientos similares o se unan a su causa. Entre los participantes en la industria del azúcar en Guatemala, el Ingenio Pantaleón, la empresa productora y exportadora más importante del sector azucarero guatemalteco orientaron los emprendimientos sociales a mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores a través de programas de vivienda, salud y educación, aumentando así su productividad y por consiguiente mejorando la competitividad del negocio. Pantaleón parecía ejercer un liderazgo capaz de lograr que otras organizaciones siguieran su ejemplo, lo cual demandaba habilidad política para relacionarse con

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Este artículo condensa el capítulo 2 del libro “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales: Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica”, James Austin, Roberto Gutiérrez, Enrique Ogliastri, Ezequiel Reficco, editores. Este libro es un producto colectivo de la red SEKN. Los ocho ejemplos citados a lo largo del artículo corresponden a sendos casos analíticos desarrollados por las escuelas participantes en la red SEKN, según orden de mención: Compañía Anónima Ron Santa Teresa, CARST: Rosa Amelia González, Patricia Márquez, IESA,Venezuela; MRW, Alfred Vernis, Daniel Arenas, ESADE, España; Alpina, Roberto Gutierrez, Iván Darío Lobo, Diana Trujillo, Uniandes, Colombia; Laboratorios Maver y Fundación Tapsin: Mladen Koljatic, Mónica Silva, y Asociación Chilena de Seguridad, ACHS: Mladen Koljatic, Mónica Silva, Pontificia Universidad Católica de Chile; CSU-CCA: Francisco Leguizamón, Andrea Prado, INCAE; Colsubsidio: Roberto Gutierrez, Iván Darío Lobo, Diana Trujillo, Uniandes, Colombia; Pantaleón: Francisco Leguizamón, John Ickis, Natalia Vásquez, INCAE A. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962). Larry Greiner, un seguidor de Chandler, identificó cinco etapas en la evolución de las organizaciones y se concentró en el tamaño de la organización como variable determinante de los cambios. Ver: L. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review 76, (mayo-junio, 1998), pp. 55-68. M. Porter y M. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Business Review 12 (noviembre-diciembre 2002), pp. 27-64. J. Austin et al, Social Partnering in Latin America: Lessons Drawn from Collaborations of Businesses and Civil Society Organizations (Cambridge: David Rockefeller Center for Latin American Studies, Harvard University, 2004).

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