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Manual De Procedimientos De Ventas

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Categoría: Negocios

Enviado por: Helena 24 abril 2011

Palabras: 22841 | Páginas: 92

...

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………...VIII

JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………………..IX

OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………………….X

OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………………………………...XI

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..XII

CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Antecedentes históricos…..…………………………………………………………2

1.2 Pepsi Bottling Group…………………………………………………………………3

1.3 Ubicación Geográfica………………………………………………………………..3

1.4 Misión………………………………………………………………………………….4

1.5 Misión de PBG México………………………………………………………………5

1.6 Productos que ofrece la empresa………………………………………..…………6

1.7 Organigrama general del Cedis Zihuatanejo………………………………….…..7

1.8 Descripción del área de Ventas……………………………………………………8

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 Manuales administrativos…………………………………………………………19

2.1.1 Objetivos de los manuales………………………………………………………..20

2.1.2 Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos………………...20

2.1.2.1 Posibilidades………………………………………………………………………...20

2.1.2.2 Limitaciones………………………………………………………………………….21

2.1.3 Clasificación de los manuales administrativos…………………………………...21

2.2 Procedimientos………………………………………………………………………24

2.2.1 Importancia de los procedimientos……………………………………………….25

2.3 Manuales de procedimientos……………………………………………………...26

2.3.1 Contenido del manual de procedimientos……………………………………….27

2.4 Diagrama de flujo…………………………………………………………………...27

2.4.1 Característica que debe cumplir un diagrama de flujo………………………….28

2.4.2 Tipos de diagramas de flujo……………………………………………………….28

2.4.3 Símbolo de un diagrama de flujo………………………………………………….29

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de investigación……………………………………………………………….31

PROPUESTA: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE VENTAS

4.1 Índice…………………………………………………………………………………34

4.2 Introducción…………………………………………………………………………36

4.3 Antecedentes………………………………………………………………………...37

4.4 Objetivo del Manual…………………………………………………………………42

4.5 Alcance………………………………………………………………………………….42

4.6 Organigrama…………………………………………………………………………...43

4.7 Descripción del Área………………………………………………………………….44

4.8 Descripción narrativa del procedimiento I. Operación Diaria de Ventas………….54

4.8.1 Diagrama de flujo de la Operación Diario de Ventas…………………………….59

4.9 Descripción narrativa del procedimiento II. Condiciones Comerciales –

préstamo semanal…………………………………………………………………….68

4.9.1 Diagrama de flujo de Condiciones Comerciales – Préstamo Semanal……….…..72

4.10 Descripción narrativa del procedimiento III. Condiciones Comerciales –

Préstamo Navideño…………………………………………………………………....77

4.10.1 Diagrama de flujo de Condiciones Comerciales – Préstamo Navideño………81

4.11 Descripción narrativa del procedimiento IV. Condiciones Comerciales –

Crédito Formal………………………………………………………………………….87

4.11.1 Diagrama de flujo de Condiciones Comerciales – Crédito Formal……………90

4.12 Descripción narrativa del procedimiento V. Condiciones Comerciales –

Pago con Cheque…………………………………………………………………..….95

4.12.1 Diagrama de flujo de Condiciones Comerciales – Pago con Cheque….…….99

4.13 Descripción narrativa del procedimiento VI. Robo en Ruta de Producto y/o

Efectivo……………………………………………………………………….…………103

4.13.1 Diagrama de flujo de Robo en Ruta de Producto y/o Efectivo………..……..…108

Conclusiones…………………………………………………………………………………..116

Recomendaciones…………………………………………………………………………….117

Bibliografía ……………………………………………………………………………………..118

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los manuales de procedimientos son de gran utilidad, ya que nos muestra los pasos a seguir para realizar determinada actividad, sin embargo, es necesario que estos se mantengan actualizados, porque la manera de proceder puede modificar y si los cambios no son registrados en los procedimientos, esto puede ocasionar muchos problemas a la empresa, ya que al momento en que algún personal de nuevo ingreso requiera consultar el manual para saber cuál es el modo de proceder, realizará los pasos de una manera equivocada, lo cual ya no será con la eficiencia necesaria y esto ocasionaría una gran confusión.

La Industria de Refrescos S, de R. L. de C. V., cuenta con un Manual de Procedimientos para el área de Ventas, sin embargo, este no se encuentra actualizado, lo que ha originado que surja un descontrol y no haya la eficiencia que la empresa y el cliente desean, lo cual ocasiona grandes pérdidas económicas y de tiempo a la empresa por que no existe una forma eficaz en esta área.

JUSTIFICACIÓN

Los manuales de procedimientos son una herramienta administrativa importante, porque en él se muestran los pasos a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas.

Así mismo, los Manuales de Procedimientos permiten ordenar en secuencia cronológica los pasos que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo de rutina.

En la Industria de Refrescos S, de R.L. de C.V., al analizar la problemática que se encontró en el área de Ventas, se detectó que esta se origina por que se cuenta con un Manual de Procedimientos de Ventas que no se encuentra actualizado, por lo cual, se planteó la realización de este proyecto.

La finalidad es brindar a la organización una forma más específica en el procedimiento que se desarrolla, para que no se origine ningún descontrol dentro de esta área.

Se considera que es de suma importancia el actualizar este manual, ya que al momento de que un nuevo personal requiera saber cuál es el método a seguir, encuentre la forma más factible y por lo tanto realice su trabajo de una forma eficiente y no tenga ninguna duda en el desarrollo de la actividad.

OBJETIVO GENERAL

Actualizar el Manual de Procedimientos de Ventas de la Industria de Refrescos S, de R.L. de C.V., que especifique todos los aspectos y pasos a seguir que se requieran para la venta de sus productos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Reconocer los tipos de clientes con los que cuenta la empresa.

2. Detallar los pasos que se requieren para la venta del producto.

3. Distinguir los requisitos que el cliente debe cubrir para la compra de un producto.

INTRODUCCIÓN

Los manuales administrativos son de gran importancia dentro de una organización, ya que en ellos se encuentra la información necesaria para el desarrollo de las actividades y funciones en una empresa. Dentro de los manuales de procedimiento se muestra de forma específica y detallada los pasos a seguir para desarrollar determinada actividad dentro de la organización.

El Área de Ventas es de gran importancia dentro de la empresa, ya que tiene que buscar la forma de que la organización vaya incrementando sus ventas y por consiguiente obtenga más rentabilidad.

En el presente trabajo se describen seis procedimientos que se llevan a cabo en el Área de Ventas y se encuentra estructurado de la siguiente manera:

En el capítulo I se encuentran los datos referentes a la empresa, tales como los antecedentes históricos, los productos que ofrece, la misión, la ubicación geográfica, el organigrama general y descripción del área.

En el capítulo II se presenta la información referente a los manuales administrativos, su clasificación, sus limitaciones y posibilidades, así como la información referente a los diagramas de flujo.

En el capítulo III se describe la forma en que se realizó este trabajo.

Y por último, se muestra la propuesta del Manual de Procedimientos de Ventas, en donde se presenta una descripción narrativa y un diagrama de flujo por cada procedimiento.

CAPÍTULO I

MARCO REFERENCIAL

1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA

En New Bern, Carolina del Norte en Estados Unidos, en el año de 1898 un farmacéutico llamado Caleb Bradham, buscaba una bebida para curar la dispepsia, logrando preparar un concentrado para aliviar este mal, el cual registro más tarde como patente medica.

Es en este preciso momento cuando nace nuestro producto, Calen Bradham con la idea de introducirlo al mercado e industrializarlo, crea una bebida refrescante, la cual dio a conocer con el nombre de The Brad’s Drink (La bebida de Brad).

En 1903 la bebida fue registrada con el nombre de PEPSI COLA, el nombre se debe a dos de sus principales componentes: Pepsin: una nuez con sustancias que ayudan a la digestión y Cola: una nuez de origen africano con alto contenido de cafeína.

En 1938 se inaugura la primera planta en México en Mexicali Baja California, recibiendo el concentrado de New York.

En 1965 Frito Lay y Pepsi-Cola se unen y forman el Corporativo PepsiCo. Actualmente PepsiCo lo integran empresas como: Sabritas-Frito Lay, Alegro (Sonric’s), Gamesa, Quaker, Lipton y Gatorade. En 1999 se conforma la empresa PBG y se independiza de PepsiCo.

1.2 PEPSI BOTTLING GROUP

El Group Embotellador Pepsi (PBG por sus siglas en ingles – Pepsi Bottling Group) es el mayor fabricante, vendedor y distribuidor de Pepsi-Cola en el mundo, una de las marcas más conocidas por el consumidor.

PBG se convirtió en una compañía pública en 1999 a través de una de las ofertas públicas iniciales más grandes en la historia de la bolsa de valores de New York. PepsiCo, Inc. tiene una posición de inversión en PBG de alrededor de un 40%.

PBG opera en los Estados unidos, Canadá, Grecia, México, Rusia, España y Turquía, contabilizando más de la mitad de las bebidas Pepsi-Cola vendidas en Norte América y cerca del 40% del volumen mundial del sistema Pepsi Cola.

1.3 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La industria de Refrescos S, de R.L. de C.V. (Cedis Zihuatanejo) se encuentra ubicada en la Carretera Nacional Acapulco – Zihuatanejo sin número, Colonia el Hujal Zona Industrial, Zihuatanejo, Guerrero.

Teléfonos: 017555546920 – 017555543886

1.4 MISIÓN

Misión de PBG México

Tenemos absolutamente claro lo que nosotros realizamos

Nos comprometemos con estos principios de operación

Nuestro éxito asegurará que:

Los accionistas construyan su capital

Los empleados construyan su futuro

Los clientes construyan su negocio

“Reglas de Camino”

1.- Impulsar el éxito en el mercado local.

2. Actuar ahora. Hacerlo hoy. Obtener resultados

3. Respetarse mutuamente.

Vendemos Bebidas Refrescantes

1.5 Misión de PBG México

Nos comprometemos con estos principios operativos

Reglas del Camino

1. Impulsar el éxito en el mercado local.

* Competir localmente.

* Actuar como una pequeña unidad de negocio dentro de una empresa grande.

* Tener liderazgo notorio en la comunidad.

* Tener mentalidad emprendedora.

* Conocer y dar servicio a cada cliente

2. Actuar ahora. Hacerlo hoy. Obtener resultados.

* Tener sentido de urgencia.

* No dejar nada para el mañana.

* Corregir lo necesario hoy.

* Nuestro éxito se construye con pasión

3. Fijar objetivos. Medir los resultados. Ganar.

* Cada empleado tiene objetivos definidos.

* Reforzar las metas, planear el desempeño.

* Priorizar, enfocar, simplificar.

* Clara responsabilidad individual por los resultados.

* No hay excusas

4. Respetarse mutuamente

* Tratar a todos con igualdad y dignidad.

* Operar con integridad y justicia.

* Cada persona es importante

1.6 PRODUCTOS QUE OFRECE LA EMPRESA

* Pepsi

* Pepsi Max

* Diet Pepsi

* Pepsi Globe

* Pepsi Limón

* Manzanita Sol

* Mirinda

* Power Punch

* Seven Up

* Kas

* Squirt

* Squirt Light

* Seagram’s

* Agua Mineral San Lorenzo

* Sidral Mundet

* Club Soda

* Canadà Dry

* Sangrìa

* Mountain Dew

* Titan

* Agua Purificada ELECTROPURA

Operador de Monta Carga Estibador

Chofer Patio

Supervisor de Bodega

Jefe Administrativo

Cajero

Liquidador

Promotor de Pedido Programado

Vendedor de Pedido Programado

Vendedor de Autoventa

Coordinador de información Operativa

Jefe de Territorio

GERENTE DE CEDIS

Técnico de Refrigerador

Mecánico

Diesel

Ayudante de Pedido Programado

Ayudante de Autoventa

1.7 ORGANIGRAMA GENERAL DE CEDIS ZIHUATANEJO

1.8 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE VENTAS

POLITICAS DE VENTAS CEDIS

COMPROMISOS Y VENTAS

1. El compromiso de ventas será el de dar un servicio oportuno y eficiente a nuestros clientes, que nos permita en forma permanente, incrementar el volumen de ventas y la participación en el mercado.

2. Todas las ventas que efectúan las compañías del grupo deberán realizarse exclusivamente dentro de territorios designados por PEPSICO a nuestras franquicias autorizadas.

3. La venta del producto, en general deberá ser de riguroso contado. Los créditos y/o descuentos se darán por manejo de exclusivas o por situaciones de competencias, debidamente justificadas y soportadas.

4. Una venta está totalmente realizada hasta que se cobra, por lo que la cobranza a clientes es responsabilidad de ventas, con el apoyo del área administrativa. Cuando el caso lo amerite deberá turnarse la cobranza a abogados, sin embargo será siendo responsabilidad de ventas y del administrativo hasta que se cobre o se declare incobrable y se reduzca de cartera.

5. No se permitirá tener “Saldo injustificado” de vendedores al cierre de la operación diaria de ventas. Los saldos de vendedores deberán conciliarse y confirmarse con cada vendedor, con el fin de asegurar que no les estén cargando partidas indebidamente.

PRECIOS

6. La dirección regional de acuerdo con la dirección general y la dirección corporativa de mercadotecnia, será quien establezca la lista de precios para la región y su vigencia.

7. El cambio de listas de precios solo podrá actualizarse por instrucción y autorización de la dirección regional a través de la contraloría operativa de las regiones, con apoyo de sistemas de cada región.

ADMINISTRATIVAS

8. En los Cedis deben tener perfectamente integradas las cuentas de “Saldo crédito en autorización”, “Saldos injustificados”, y deben revisarse semanalmente a efecto de evitar que se acumulen y atrasen.

9. Los saldos de los créditos semanal y/o eventual se controlan y actualizan a través del sistema de liquidaciones en centros de distribución.

10. Los saldos de los créditos formales se controlan y actualizan a través del modulo del sistema de cuentas por cobrar, para su seguimiento en la cobranza de clientes.

11. Los saldos de los auxiliares contables de las cuentas colectivas, deben ser los mismos que el mayor (cuentas por cobrar, deudores diversos, cuentas por pagar, etc.).

12. La reserva para cuentas incobrables se incrementara de acuerdo al tipo de cliente cuando se rebasen los siguientes plazos:

Tipo de cliente | Plazo |

Vendedores | 15 días |

Tiendas de conveniencia | 45 días |

Autoservicios | 60 días |

CONDICIONES COMERCIALES

13. Todo cliente que se le otorgue una condición comercial (Prestamos semanal o eventual, Crédito formal, Descuento ó para que le sea aceptado el pago con cheque), requerirá que se le elabore una tarjeta de “Solicitud para autorización de condiciones comerciales”, adjuntando copia fotostática de la credencial de elector y comprobante de domicilio.

14. Toda solicitud condición comercial (Préstamo semanal, eventual o crédito formal) mayor a 100 cajas, se solicitará la investigación administrativa y solvencia del cliente, a través de un despacho externo.

PRÉSTAMO SEMANAL O EVENTUAL

15. El préstamo semanal o eventual es el crédito que se da a clientes del “Mercado tradicional” por situaciones de competencia. La operación y la recuperación de estos saldos será obligación de los vendedores en corresponsabilidad con los funcionarios de ventas autorizantes.

16. El préstamo semanal se da a un plazo máximo de 7 días y en donde su recuperación es el día de “Saldo cero”. El crédito no deberá exceder el límite autorizado.

17. El préstamo eventual son excepciones de préstamo a un plazo mayor o con prestamos revolventes, autorizados por la gerencia del Cedis ó de zona con el Vo.Bo. Del Director Regional. No debe de exceder el límite autorizado y deberá haber como condición recuperación de créditos al Cedis de pagos parciales o totales al día de “Saldo cero”.

18. Todo préstamo semanal se realizará a través de la “Nota de préstamo” con el pagaré incluido, el cual deberá ser llenado en su totalidad firmado por el cliente (Firma autorizada).

19. El otorgamiento d préstamos, deberá estar justificado por las causas mencionadas en la política No. 9 y soportado con información de estadísticas del sistema de ventas del Cedi. La tabla de rangos de autorización para establecer límites de otorgamiento de préstamos semanal o eventual a un cliente será la siguiente:

Préstamo | Autorización | Vo. Bo. |

Hasta 30 cajas | Jefe de Territorio | Gerente o Jefe de Servicio a Ventas |

De 31 a 100 cajas | Gerente o Jefe de Servicio a Ventas | Gerente Desarrollo de Mercado |

De 101 a 500 cajas | Gerente del Cedi | Gerente Regional o de zona |

Más de 500 cajas | Gerente Regional o de Zona | Director Regional |

20. Se suspenderá el préstamo semanal o eventual a clientes que tengan créditos morosos, la venta será de riguroso contado. Se considera moroso cualquier cliente que no liquide su adeudo en el plazo autorizado de pago.

CRÉDITO FORMAL

21. Se entiende por crédito formal al crédito por venta de producto a clientes de “mercado moderno” y detallista con volumen importante de ventas, cuyas condiciones comerciales (Plazo, monto, Descuentos, etc.) se realiza de forma centralizada por el departamento de crédito y cobranza en el área de administración y finanzas.

22. La operación de venta a crédito en lo que se refiere a la entrega de producto, la realiza el personal de ventas; la emisión de facturas de ventas a crédito formal, así como su recuperación y control de la cobranza será a través del área de crédito y cobranzas.

23. Los plazos que se manejan en el crédito formal son los siguientes:

Tipo de cliente | Plazo de crédito |

Distribuidores | 8 a 15 días |

Tiendas de conveniencia | 30 días |

Autoservicios | 30 a 45 días |

24. El otorgamiento de crédito formal solo se autoriza a clientes formalmente establecidos y se hará a solicitud de las áreas de ventas, efectuándose con base en:

a) Tipo de cliente: Mayorista, autoservicio, Cadena, Exclusiva, instituciones, Centros de consumo, etc.

b) Volumen de compra: El autorizado para cada unidad operativa

c) Imagen: Cliente que con su ocupación o prestigio, sea importante la presencia de nuestros productos, aun si no es un gran volumen.

d) Estrategia de negocios, aun si no es un gran volumen.

e) Negociaciones por cadena

f) Arraigo, referencias comerciales y solvencia económica y moral de clientes.

25. Todo pedido de producto a crédito debe estar respaldado por el pagaré adjunto a la “Nota de préstamo” debidamente llenado que contenga el importe del adeudo y la firma del cliente.

26. Cada funcionario de ventas autorizante de un crédito o límite de crédito es responsable de o exceder de su límite global y de vigilar su recuperación.

27. Se debe dar seguimiento a la oportunidad en la cobranza, sobre todo a aquellas que se han atrasado, así como tener una estrecha vigilancia sobre cuentas turnadas a abogados, con el propósito de determinar en su oportunidad afectaciones a la cuenta contable de estimaciones de cuentas incobrables.

28. El establecimiento o modificación de límites de crédito formal a clientes, solo podrá ser a solicitud de personal de ventas con Vo.Bo. de crédito y cobranzas.

29. Los clientes que no liquiden su adeudo en la fecha establecida, no se les entregaran mas pedidos a crédito, hasta la recuperación total de su saldo.

30. Todo cliente moroso reincidente se debe canalizar al área de Jurídico Corporativo para establecer la presión y vigilancia en la recuperabilidad de los créditos.

PAGO CON CHEQUE

31. Solamente se aceptaran cheques de aquellos clientes que estén autorizados vía la “Solicitud para autorización de Condiciones Comerciales” los cheques deben de ser para abono en cuenta del beneficiario, certificados o de caja.

32. En caso de clientes no autorizados a pagar con cheque solamente podrá liquidar el importe de la venta en efectivo o con cheques certificados o de caja.

33.-Los cheques de los clientes deben de cubrir los siguientes requisitos:

a) A nombre de la unidad de negocio (Ejemplo: Embotelladora Metropolitana, S. de R.L. de C.V.)

b) La cantidad correcta y escrita en número y letra.

c) La fecha del día de pago (no post-fechados).

d) El cheque debe ser de la cuenta autorizada (no cheques de terceros ni de cuentas nuevas).

e) El importe del cheque debe ser igual al importe de la venta. Queda prohibido el dar cambio en efectivo cuando el pago se realiza en cheque.

f) Deben de tener la leyenda “Para abono en cuenta del beneficiario”, en caso de no contar con dicha leyenda el vendedor al momento de recibirlo deberá “Cruzarlo”.

34. En caso de cheques devueltos, es necesario que se aplique de inmediato a la cuenta del cliente respectivo a efecto de tramitar su pronta recuperación.

35. Por cada cheque devuelto además del importe del mismo se debe cobrar la comisión que el banco haya cobrado por el manejo administrativo del cheque devuelto, más un 20% adicional sobre monto del cheque devuelto por concepto de indemnización. Solo se podrá condonar el monto de la indemnización, dependiendo de la negociación para la recuperación del pago, y debe ser autorizada por el director Regional o el Gerente Regional de Administración y Finanzas.

INTRODUCCIÓN DE ENVASE AL COMERCIO

36. Toda introducción de envase deberá estar apegada a la tabla de autorizaciones para bonificaciones.

37. No se realizara introducción de envases a clientes nuevos. Para estos casos, lo que procederá es prestarles el envase por un periodo de 30 días, al término del cual, dependiendo del volumen de ventas, se dará la introducción del envase.

38.- Para determinar la necesidad del envase en el negocio, se aplicara la siguiente fórmula:

Venta semanal x 2

Envase Optimo = - Stock Cliente = Necesidad Envase +/-

Frecuencia Servicio

PROMOCIONES

39. Las promociones nacionales serán emitidas por la Dirección General del Grupo en coordinación con el franquiciador correspondiente y la Dirección Corporativa de Mercadotecnia.

DIRECCIÓN CORPORATIVA DE MERCADOTECNIA.

40. Las promociones son administradas en su operación por las Gerencias Regionales de Desarrollo de Mercado conjuntamente con los Gerentes de Cedis o de Zona.

EXCLUSIVAS

41. Las exclusivas otorgadas a clientes deben llevar un seguimiento del cumplimiento de las condiciones pactadas (volumen de Compra, correcta utilización de equipo, etc.).

POLÍTICAS PARA EL CASO DE ROBO EN RUTAS

PREVENCIÓN DE ROBOS

1. Todas las unidades repartidoras y de apoyo de ventas de cada una de las unidades de negocios, deberán contar sin excepción alguna con caja de seguridad, misma que deberá estar en perfectas condiciones de operación.

2. El área de flota de los CEDIS, será responsable de la instalación de las cajas de seguridad en las unidades de reparto, así como de vigilar periódicamente el buen funcionamiento de las mismas.

3. Todo el personal de ventas será responsable de notificar inmediatamente por escrito al Jefe de Territorio correspondiente, marcando copia de dicha notificación al Gerente o Jefe Administrativo, de cualquier falla detectada en las cajas de seguridad por mínima que esta sea o en su caso, la falta de las mismas en las unidades de reparto.

4. El Gerente o Jefe Administrativo del CEDIS verificará semanalmente que todas las unidades de reparto tengan instaladas y operando correctamente las cajas de seguridad. Así mismo vigilara el adecuado cuidado de las llaves

5. Todo el efectivo y cheques que recibe le vendedor por concepto de la venta del día, deberá depositarla inmediatamente en la caja de seguridad de la unidad de reparto. El vendedor solo podrá tener fuera de la caja de seguridad el monto de la última venta y morralla cuya cantidad deberá sujetarse a lo especificado en la política interna de cada región y/o contrato colectivo de trabajo.

6. Todas las unidades de reparto, deberán de circular solo por el trayecto asignado por su ruta de venta, mismo que incluye el tramo correspondiente de su punto de salida (CEDIS ó Planta) a su ruta y viceversa.

7. Todas las llaves de las cajas de seguridad deberá estar resguardadas en un tablero especial, dentro de la caseta de vigilancia ó el área de verificaciones de los CEDIS y de las plantas.

8. El personal de vigilancia o verificaciones es responsable de abrir la caja de seguridad de las unidades de reparto y cierra inmediatamente después de que el vendedor saca el dinero e la caja de seguridad verificando que no se haya quedado nada en el interior.

EN CASO DE ROBO DE EFECTIVO Y/O PRODUCTO

9. Todo robo de efectivo y/o producto que sufra el personal de ventas durante el trayecto de su ruta, deberá notificarlo inmediatamente al Gerente ó Jefe de CEDIS para recibir instrucciones (Ver el procedimiento para el caso de robo en ruta de producto y/o efectivo).

10. Es responsabilidad del vendedor levantar un acta administrativa en el CEDIS y un acta por robo ante la Agencia del Ministerio público correspondiente, el mismo día en que ocurrieron los hechos, proporcionando el monto aproximado de lo robado, y haciendo hincapié en que los hechos fueron perpetrados con violencia.

11. En todo caso de robo reportado se deberá realizar una investigación interna de los robos ocurridos y emitir un reporte informativo que proporcione los elemento necesarios para concluir si en realidad fue un robo o un auto robo (abuso de confianza)

12. En caso de determinar un auto robo, se aplicaran las medidas correctivas que procedan, notificando de estas a las Gerencias de Ventas, Administración y Finanzas y recursos Humanos

RECUPERACIÓN DEL MONTO ROBADO

13. Son motivos de cobro al vendedor los robos que se den bajo las siguientes circunstancias:

a) Traer más dinero de lo autorizado fuera de la caja de seguridad

b) Si el robo se da fuera de la ruta asignada

c) No haber reportado oportunamente las fallas de la caja de seguridad

d) La comprobación de un auto robo (abuso de confianza)

14. La reincidencia de robo bajo cualquiera de las circunstancias especificadas en el punto número 13, serán motivo de despido justificado por atentar contra los intereses de la empresa, de acuerdo a la Ley Federal de Trabajo (art. 47)

15. Todo robo cuyo monto sea mayor al deducible, deberá procederse a su reclamación ante la aseguradora a través del área de Administración de riesgos de la unidad de negocios (Ver procedimiento para reportar siniestro). Para el caso de robos, cuyo monto sea menor al deducible, el Gerente del CEDIS, junto con el Gerente ó Jefe Administrativo determinaran las causas y responsabilidades del vendedor, con el objetivo de aplicar el saldo según corresponda.

Las personas facultadas para decidir si el importe robado se cobra ó se condona al vendedor, serán el Gerente de Ventas y el gerente de Administración y Finanzas (local ó regional), tomando como base los soportes de los resultados de la investigación interna del robo y el desempeño demostrado por el empleado dentro de la empresa. Así mismo de determinarse el cobro al emplead este deberá realizarse de conformidad a la Ley Federal de Trabajo y contrato colectivo correspondiente.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo social, lo constituye la documentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos en la ejecución operativa, evaluar y corregir desviaciones de los planes originales. Es manifiesta la necesidad de elaborar una guía sobre la actuación individual o por funciones, como consecuencia lógica de intentar un control adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo.

El empleo de los manuales se creó como auxiliar para obtener el control deseado del personal de una organización y las políticas, estructura funcional, procedimientos y otras prácticas del organismo para el que están trabajando puede dársele de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada mediante los manuales.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización

Algunos conceptos de manuales son los siguientes:

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Graham Kellog.

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.

"Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.

2.1.1 OBJETIVOS DE LOS MANUALES.

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

* Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.

* Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

* Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

* Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

* Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.

2.1.2 POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.

2.1.2.1 POSIBILIDADES.

* Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

* Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.

* Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

* Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.

* Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.

* Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

* Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

2.1.2.2 LIMITACIONES.

* Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.

* El costo de producción y actualización puede ser alto.

* Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

* Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

* Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

2.1.3 CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes:

1. Manual de Historia.- Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.

2. Manual de organización.- Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

3. Manual de políticas.- Consiste en una descripción detallada de los lineamientos seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

* Agilizar el proceso de toma de decisiones

* Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.

* Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

4. Manual de procedimientos.- Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

5. Manual de contenido múltiple.- Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:

1. Manual de producción.- Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.

2. Manual de compras.- El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.

3. Manual de ventas.- Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

4. Manual de Finanzas.- Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.

5. Manual de contabilidad.- Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

6. Manual de crédito y cobranzas.- Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

7. Manual de personal.- Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

8. Manual técnico.- Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función.

9. Manual de adiestramiento o instructivo.- Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente más detallados que un manual de procedimientos.

GENERAL: Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:

1. Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.

2. Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

3. Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

ESPECIFICO:

1. Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización.

2. Manual especifico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular.

3. Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero de un área específica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones, etc.

4. Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

2.2 PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo de rutina. Pueden registrarse en forma de graficas y catalogarse con diferentes criterios.

Es una guía para la acción, porque detalla de forma precisa e inflexible cómo se va a desarrollar tal o cual actividad.

Es una secuencia de labores debidamente ordenadas, cuyo objetivo principal es llevar a cabo una determinada labor. Los procedimientos se apoyan en los objetivos y políticas, ya que son consecuencia de los mismos.

Un procedimiento es una sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.

Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinación de tiempos de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.

2.2.1 IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS

Se requiere conocer las labores de la empresa detalladamente con el objeto de establecer un sistema en la operación, ya que no es posible que cada persona, sección o departamento, lleve a cabo sus operaciones sin un orden.

El establecimiento de procedimientos tiende a establecer el orden, pues procura detallar cada operación ordenándola cronológicamente, explicando la manera de hacer cada paso, señalando los responsables, en fin, estableciendo una rutina que deberá invariablemente seguirse cada vez que se presente un caso semejante.

El establecimiento de procedimientos, que a su vez forma parte de un sistema, pues esta última denominación denota un conjunto de objetivos comunes, forma la estructura administrativa de las empresas. La tendencia de los procedimientos es formar hábitos de actividades que de otra manera requerirían estudios, discusiones, etc., esto limita la iniciativa, pero al mismo tiempo permite que el trabajo más remunerado pueda ser ejecutado por empleados de un nivel menor en este sentido, lo cual significa un ahorro permanente para el futuro.

Los procedimientos se basan en hechos y no en suposiciones, por lo cual es aconsejable que al formular un procedimiento se tomen en cuenta los elementos materiales, el personal, el tipo de trabajo y el objetivo.

2.3 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Los Manuales de Procedimientos Administrativos son aquellos instrumentos de información en los que consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una dependencia.

En ellos se señalan, además, los diferentes puestos o unidades administrativas que intervienen, precisándole tanto su responsabilidad como su participación.

Suelen contener información y ejemplos de los formularios, impresos, autorizaciones o documentos necesarios, de las máquinas de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.

Un Manual de Procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ó más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

2.3.1 CONTENIDO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1) Portada

2) Índice

3) Introducción

a) Antecedentes

b) Objetivos

c) Alcance

d) Organigrama

4) Descripción narrativa de procedimiento

5) Diagrama de flujo

6) Anexos

2.4 DIAGRAMA DE FLUJO

Un Diagrama de Flujo es un esquema gráfico que detalla los pasos sucesivos en un proceso de tratamiento de datos, las relaciones entre los diferentes pasos, y los componentes del sistema empleados en cada uno de ellos.

Es la forma más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos industriales; estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales.

Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal.

2.4.1 CARACTERÍSTICAS QUE DEBE DE CUMPLIR UN DIAGRAMA DE FLUJO

En los diagramas de flujo se presuponen los siguientes aspectos:

* Existe siempre un camino que permite llegar a una solución (finalización del algoritmo).

* Existe un único inicio del proceso.

* Existe un único punto de fin para el proceso de flujo (salvo del rombo que indica una comparación con dos caminos posibles).

2.4.2 TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

* Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

* Formato Horizontal: En el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

* Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

* Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente representativos.

2.4.3 SÍMBOLOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

En los diagramas de flujos se utilizan los siguientes símbolos:

Nombre | Símbolo | Función |

Terminal | | Representa el inicio y fin de un programa. También puede representar una parada o interrupción programada que sea necesaria realizar en un programa. |

Entrada / salida | | Cualquier tipo de introducción de datos en la memoria desde los periféricos o registro de información procesada en un periférico. |

Proceso | | Cualquier tipo de operación que pueda originar cambio de valor, formato o posición de la información almacenada en memoria, operaciones aritméticas, de transformaciones, etc. |

Decisión | | Indica operaciones lógicas o de comparación entre datos (normalmente dos) y en función del resultado de la misma determina (normalmente si y no) cual de los distintos caminos alternativos del programa se debe seguir |

Conector Misma Página | | Sirve para enlazar dos partes cualesquiera de un diagrama a través de un conector en la salida y otro conector en la entrada. Se refiere a la conexión en la misma página del diagrama |

Indicador de dirección o línea de flujo | | Indica el sentido de la ejecución de las operaciones |

Salida | | Se utiliza en ocasiones en lugar del símbolo de salida. El dibujo representa un pedazo de hoja. Es usado para mostrar datos o resultados. |

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Para poder realizar el presente proyecto, se requirió implementar la investigación documental y la investigación de campo.

En la investigación documental fue necesario analizar diferentes fuentes de información. Tales como folletos, direcciones electrónicas, libros, los cuales me fueron de gran utilidad para poder realizar el presente proyecto y el marco teórico.

En la investigación de campo lo que se hizo fue observar de manera directa la manera en como desarrollaban las actividades dentro del área, así como realizar entrevistas de tipo informal para poder obtener más información.

PROPUESTA:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE VENTAS

INDUSTRIA DE REFRESCOS S, DE R.L. DE C.V.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE VENTAS

ÍNDICE

Introducción…………………………………………………………………………..36

Antecedentes…………………………………………………………………………37

Objetivos del Manual…………………………………………………………………42

Alcance…………………………………………………………………………………42

Organigrama…………………………………………………………………………..43

Descripción del área de ventas……………………………………………………...44

Procedimiento I. Operación Diaria de Ventas……………………………………...54

Diagrama de flujo de la Operación Diaria de Ventas……………………………...59

Procedimiento II. Condiciones Comerciales – Préstamo Semanal………………68

Diagrama de flujo de las Condiciones Comerciales – Préstamo Semanal…......72

Procedimiento III. Condiciones Comerciales – Préstamo Navideño…………….77

Diagrama de flujo de las Condiciones Comerciales – Préstamo Navideño…….81

Procedimiento IV. Condiciones Comerciales – Crédito Formal………………….87

Diagrama de flujo de las Condiciones Comerciales – Crédito Formal…………..90

Procedimiento V. Condiciones Comerciales – Pago con Cheque……………….95

Diagrama de flujo de las Condiciones Comerciales – Pago con Cheque……….99

Procedimiento VI. Robo en ruta de Producto y/o Efectivo………………………..103

Diagrama de flujo de Robo en ruta de Producto y/o Efectivo…………………….108

INTRODUCCIÓN

Los manuales de procedimientos son considerados como elementos básicos e importantes para el seguimiento de las actividades. Son documentos que contienen la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ó más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación

El presente manual constituye una guía donde se describen las principales actividades del área de ventas de la Industria de Refrescos S, de R.L. de C.V. los cuales serán de gran ayuda para el mejor desarrollo de las actividades.

El manual contiene seis procedimientos; Operación Diaria de Venta, Condiciones Comerciales – Préstamo Semanal, Condiciones Comerciales – Préstamo Navideño, Condiciones Comerciales – Crédito Formal, Condiciones Comerciales – Pago con Cheque y Robo en Ruta de Producto y/o Efectivo.

Cada uno de los procedimientos ya mencionados, contienen su descripción narrativa y su respectivo diagrama de flujo, los cuales están diseñados de una forma sencilla para su fácil entendimiento.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

En New Bern, Carolina del Norte en Estados Unidos, en el año de 1898 un farmacéutico llamado Caleb Bradham, buscaba una bebida para curar la dispepsia, logrando preparar un concentrado para aliviar este mal, el cual registro más tarde como patente medica.

Es en este preciso momento cuando nace nuestro producto, Calen Bradham con la idea de introducirlo al mercado e industrializarlo, crea una bebida refrescante, la cual dio a conocer con el nombre de The Brad’s Drink (La bebida de Brad).

En 1903 la bebida fue registrada con el nombre de PEPSI COLA, el nombre se debe a dos de sus principales componentes: Pepsin: una nuez con sustancias que ayudan a la digestión y Cola: una nuez de origen africano con alto contenido de cafeína.

En 1938 se inaugura la primera planta en México en Mexicali Baja California, recibiendo el concentrado de New York.

En 1965 Frito Lay y Pepsi-Cola se unen y forman el Corporativo PepsiCo. Actualmente PepsiCo lo integran empresas como: Sabritas-Frito Lay, Alegro (Sonric’s), Gamesa, Quaker, Lipton y Gatorade. En 1999 se conforma la empresa PBG y se independiza de PepsiCo.

PEPSI BOTTLING GROUP

El Group Embotellador Pepsi (PBG por sus siglas en ingles – Pepsi Bottling Group) es el mayor fabricante, vendedor y distribuidor de Pepsi-Cola en el mundo, una de las marcas más conocidas por el consumidor.

PBG se convirtió en una compañía pública en 1999 a través de una de las ofertas públicas iníciales más grandes en la historia de la bolsa de valores de New York. PepsiCo, Inc. tiene una posición de inversión en PBG de alrededor de un 40%.

PBG opera en los Estados unidos, Canadá, Grecia, México, Rusia, España y Turquía, contabilizando más de la mitad de las bebidas Pepsi-Cola vendidas en Norte América y cerca del 40% del volumen mundial del sistema Pepsi Cola.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La industria de Refrescos S, de R.L. de C.V. (Cedis Zihuatanejo) se encuentra ubicada en la Carretera Nacional Acapulco – Zihuatanejo sin número, Colonia el Hujal Zona Industrial, Zihuatanejo, Guerrero.

Teléfonos: 017555546920 – 017555543886

MISIÓN

Misión de PBG México

Tenemos absolutamente claro lo que nosotros realizamos

Nos comprometemos con estos principios de operación

Nuestro éxito asegurará que:

Los accionistas construyan su capital

Los empleados construyan su futuro

Los clientes construyan su negocio

“Reglas de Camino”

1.- Impulsar el éxito en el mercado local.

2. Actuar ahora. Hacerlo hoy. Obtener resultados

3. Respetarse mutuamente.

Vendemos Bebidas Refrescantes

Misión de PBG México

Nos comprometemos con estos principios operativos

Reglas del Camino

1. Impulsar el éxito en el mercado local.

* Competir localmente.

* Actuar como una pequeña unidad de negocio dentro de una empresa grande.

* Tener liderazgo notorio en la comunidad.

* Tener mentalidad emprendedora.

* Conocer y dar servicio a cada cliente

2. Actuar ahora. Hacerlo hoy. Obtener resultados.

* Tener sentido de urgencia.

* No dejar nada para el mañana.

* Corregir lo necesario hoy.

* Nuestro éxito se construye con pasión

3. Fijar objetivos. Medir los resultados. Ganar.

* Cada empleado tiene objetivos definidos.

* Reforzar las metas, planear el desempeño.

* Priorizar, enfocar, simplificar.

* Clara responsabilidad individual por los resultados.

* No hay excusas

4. Respetarse mutuamente

* Tratar a todos con igualdad y dignidad.

* Operar con integridad y justicia.

* Cada persona es importante

PRODUCTOS QUE OFRECE LA EMPRESA

* Pepsi

* Pepsi Max

* Diet Pepsi

* Pepsi Globe

* Pepsi Limón

* Manzanita Sol

* Mirinda

* Power Punch

* Seven Up

* Kas

* Squirt

* Squirt Light

* Seagram’s

* Agua Mineral San Lorenzo

* Sidral Mundet

* Club Soda

* Canadà Dry

* Sangrìa

* Mountain Dew

* Titan

* Agua Purificada ELECTROPURA

OBJETIVOS DEL MANUAL

Los objetivos del presente manual son:

* Tener una buena organización de la información del área de ventas.

* Lograr una eficiente realización en las actividades presentes en esta área.

* Realizar para la Industria de Refrescos S, de R.L. de C.V. un manual de procedimientos de ventas en donde se describan todos los pasos a seguir en las actividades que se llevan a cabo en el área.

ALCANCE

En el presente manual de procedimientos se describen las actividades que se llevan a cabo en el área de ventas.

Los procedimientos que contiene son:

* Operación Diaria de Ventas.

* Condiciones Comerciales – Préstamo Semanal

* Condiciones Comerciales – Préstamo Navideño

* Condiciones Comerciales – Crédito Formal

* Condiciones Comerciales – Pago con Cheque

* Robo en Ruta de Producto y/o Efectivo

Operador de Monta Carga Estibador

Chofer Patio

Supervisor de Bodega

Jefe Administrativo

Cajero

Liquidador

Promotor de Pedido Programado

Vendedor de Pedido Programado

Vendedor de Autoventa

Coordinador de información Operativa

Jefe de Territorio

GERENTE DE CEDIS

Técnico de Refrigerador

Mecánico

Diesel

Ayudante de Pedido Programado

Ayudante de Autoventa

1.7 ORGANIGRAMA GENERAL DE CEDIS ZIHUATANEJO

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE VENTAS

POLITICAS VENTAS CEDIS

COMPROMISOS Y VENTAS

1. El compromiso de ventas será el de dar un servicio oportuno y eficiente a nuestros clientes, que nos permita en forma permanente, incrementar el volumen de ventas y la participación en el mercado.

2. Todas las ventas que efectúan las compañías del grupo deberán realizarse exclusivamente dentro de territorios designados por PEPSICO a nuestras franquicias autorizadas.

3. La venta del producto, en general deberá ser de riguroso contado. Los créditos y/o descuentos se darán por manejo de exclusivas o por situaciones de competencias, debidamente justificadas y soportadas.

4. Una venta está totalmente realizada hasta que se cobra, por lo que la cobranza a clientes es responsabilidad de ventas, con el apoyo del área administrativa. Cuando el caso lo amerite deberá turnarse la cobranza a abogados, sin embargo será siendo responsabilidad de ventas y del administrativo hasta que se cobre o se declare incobrable y se reduzca de cartera.

5. No se permitirá tener “Saldo injustificado” de vendedores al cierre de la operación diaria de ventas. Los saldos de vendedores deberán conciliarse y confirmarse con cada vendedor, con el fin de asegurar que no les estén cargando partidas indebidamente.

PRECIOS

6. La dirección regional de acuerdo con la dirección general y la dirección corporativa de mercadotecnia, será quien establezca la lista de precios para la región y su vigencia.

7. El cambio de listas de precios solo podrá actualizarse por instrucción y autorización de la dirección regional a través de la contraloría operativa de las regiones, con apoyo de sistemas de cada región.

ADMINISTRATIVAS

8. En los Cedis deben tener perfectamente integradas las cuentas de “Saldo crédito en autorización”, “Saldos injustificados”, y deben revisarse semanalmente a efecto de evitar que se acumulen y atrasen.

9. Los saldos de los créditos semanal y/o eventual se controlan y actualizan a través del sistema de liquidaciones en centros de distribución.

10. Los saldos de los créditos formales se controlan y actualizan a través del modulo del sistema de cuentas por cobrar, para su seguimiento en la cobranza de clientes.

11. Los saldos de los auxiliares contables de las cuentas colectivas, deben ser los mismos que el mayor (cuentas por cobrar, deudores diversos, cuentas por pagar, etc.).

12. La reserva para cuentas incobrables se incrementara de acuerdo al tipo de cliente cuando se rebasen los siguientes plazos:

Tipo de cliente | Plazo |

Vendedores | 15 días |

Tiendas de conveniencia | 45 días |

Autoservicios | 60 días |

CONDICIONES COMERCIALES

13. Todo cliente que se le otorgue una condición comercial (Prestamos semanal o eventual, Crédito formal, Descuento ó para que le sea aceptado el pago con cheque), requerirá que se le elabore una tarjeta de “Solicitud para autorización de condiciones comerciales”, adjuntando copia fotostática de la credencial de elector y comprobante de domicilio.

14. Toda solicitud condición comercial (Préstamo semanal, eventual o crédito formal) mayor a 100 cajas, se solicitará la investigación administrativa y solvencia del cliente, a través de un despacho externo.

PRÉSTAMO SEMANAL O EVENTUAL

15. El préstamo semanal o eventual es el crédito que se da a clientes del “Mercado tradicional” por situaciones de competencia. La operación y la recuperación de estos saldos será obligación de los vendedores en corresponsabilidad con los funcionarios de ventas autorizantes.

16. El préstamo semanal se da a un plazo máximo de 7 días y en donde su recuperación es el día de “Saldo cero”. El crédito no deberá exceder el límite autorizado.

17. El préstamo eventual son excepciones de préstamo a un plazo mayor o con prestamos revolventes, autorizados por la gerencia del Cedis ó de zona con el Vo.Bo. Del Director Regional. No debe de exceder el límite autorizado y deberá haber como condición recuperación de créditos al Cedis de pagos parciales o totales al día de “Saldo cero”.

18. Todo préstamo semanal se realizará a través de la “Nota de préstamo” con el pagaré incluido, el cual deberá ser llenado en su totalidad firmado por el cliente (Firma autorizada).

19. El otorgamiento d préstamos, deberá estar