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Marco Teorico Planificacion Estrategica

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Categoría: Negocios

Enviado por: Sara 17 junio 2011

Palabras: 15239 | Páginas: 61

...

Consulting Group (BCG)[3], que mide a la empresa según su posición competitiva, y dependiendo de su ubicación, existía una receta estratégica bien definida: invertir, cosechar o eliminar. Este enfoque destacaba la importancia de la participación relativa en el mercado, basándose en la llamada curva de la experiencia, según la cual la empresa con mayor volumen acumulado de producción tiene más bajo costo.

La técnica BCG[4] clasifica las empresas en cuatro grupos: estrellas, interrogación, vacas y perros. (gráfico 2.1).

Las empresas Estrella tiene altas tasas de crecimiento y de participación en el mercado y requieren grandes cantidades de efectivo para mantener el liderazgo.

Las de Interrogación tienen alta tasa de crecimiento pero baja participación en el mercado, por lo que deben incurrir en grandes inversiones para mejorar esta participación, aquí normalmente se ubican las empresas nuevas.

Las empresas Vaca tienen baja tasa de crecimiento y alta participación en el mercado, son grandes productoras de efectivo y anteriormente habían sido estrellas. El exceso de efectivo de estas empresas se utiliza para la creación de nuevas empresas o para apoyar la inversión en las interrogantes.

Gráfico 2.1

Portafolio Boston Consulting Group

[pic]

Fuente y elaboración: Boston Consulting Group, citado por Quiroz MENA, Oscar y otros en: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y REORGANIZACIÓN DE CÁRITAS NACIONAL DE COSTA RICA, Instituto Tecnológico de Costa Rica, 2002.

Las empresas Perro tienen bajas tasas de crecimiento y participación en el mercado y son muy poco lucrativas.

El planeamiento estratégico a sufrido variaciones a través del tiempo, pero actualmente se ha llegado a un consenso sobre que el mismo debe surgir como un proceso gerencial que no puede darse una sola vez al año y que por el contrario debe ser incorporado a la vida normal de la empresa.

Según Michael Porter[5], toda planificación estratégica, debe incluir:

1) Un análisis de la industria en la que se compite: los cambios tecnológicos, los productos sustitutos y la política del gobierno.

2) Las fuentes de las ventajas competitivas: en lo referente a las ventajas por menores costos y por diferenciación con relación a sus competidores, aquí es preciso indicar los factores que determinan la posición de costos de las empresas, así como la definición de quiénes son los consumidores y qué es importante para ellos en materia de productos, distribución o servicios.

3) Un análisis de los competidores existentes y potenciales: se debe partir sabiendo que toda ventaja competitiva es relativa, por tanto, debe entenderse la estrategia de cada competidor, la forma en que piensa y sus probables acciones futuras.

4) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa: las empresas para conocer su propia posición, deben superar el vago concepto de fortalezas y debilidades, y centrarse en definir sus ventajas y desventajas competitivas, deberían conocer su posición de costos, evaluar cuál es su situación en todas las áreas de importancia para los clientes.

5) La selección o ratificación de la estrategia: la estrategia escogida debe basarse en ventajas competitivas y la forma de conservarlas, para ello se requiere de continuos cambios y mejoras y no de una solución estática en la que la estrategia se pueda definir y olvidar.

6) El proceso de ejecución: la estrategia escogida debe convertirse en acciones concretas que incluyan, tanto las inversiones de capital necesarias para el desarrollo de la empresa, como la capacitación del personal. La esencia fundamental de la estrategia corporativa tiene dos elementos:

a) Forma de adquirir valor agregado en mayor cantidad como si se tratase de unidades empresariales independientes.

b) Eficacia para adquirir el valor agregado, que consiste en desarrollar vínculos empresariales entre sus unidades, que conduzcan a la sinergia

Una visión alternativa de planificación, nos presenta el Método de Planeación Estratégica HOSHIN KANRIE. Esta metodología puede ser traducida como : “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

Los principales objetivos de Hoshin son:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Un elemento importante dentro de esta teoría es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA[6].

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la gestión.

3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.

4. Basado fundamentalmente en Hechos.

5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua.

6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.

7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.

12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.

13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Las principales ventajas del método son:

• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.

• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.

• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa responsablemente del alcance de los objetivos.

• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, los empleados y la sociedad. [7]

2.1.1 Definición de planeación estratégica[8]

La planeación es el proceso por medio del cual se establecen objetivos y se escoge el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.

Este proceso se anticipa a la toma de decisiones y representa un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca la determinación clara de la misión y visión empresarial en el mediano y largo plazo. Sus miembros guía prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

En consecuencia, constituye una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos, con lo que logra el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la venta de los productos y/o en la prestación de los servicios de la organización.

Un proceso exitoso de planeación estratégica establecerá los criterios que sustentarán las decisiones organizacionales y proveerá el patrón frente al cual se pueden evaluar tales decisiones.

Para conocer con amplitud el concepto de planeación estratégica se deben involucrar seis factores críticos:

1- La estrategia es un patrón integrador de decisiones coherentes unificadas.

2- Constituye un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a lago plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos.

3- Es una definición del dominio competitivo de la compañía.

4- Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva.

5- Se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas administrativas y ejecutivas y los roles en el ámbito corporativo, de negocios y funcional.

6- Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, es decir, su razón de ser.

1. Las Etapas de un plan estratégico[9] / [10]

El proceso de planeación estratégica debe responder a tres preguntas:

1. ¿Hacia dónde va la organización? Este cuestionamiento es necesario pues sin un sentido claro de la dirección, sin el enunciado de la misión, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos de una organización se encuentra a la deriva.

2. ¿Cuál es su entorno? Con ésta la empresa se ve forzada a observarse a sí misma en forma realista y objetiva y también a su entorno externo.

3. ¿Cómo lograrlo? Se refiere a los modelos específicos de negocios que pueden posibilitar que la organización logre sus metas y la forma en que deben distribuir los recursos para hacer que funcionen estos modelos.

La planeación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. Traza una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la empresa.

El proceso de planificación debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

Este proceso desarrolla la capacidad de las organizaciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, no solo respecto de las condiciones externas de la organización, sino también de su realidad interna.

El planeamiento estratégico involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.

El proceso de planeamiento exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante períodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura deseada.

Este proceso debe adaptarse a la organización, pues hay metodologías que tienen éxito en algunas, pero pueden no funcionar bien en otras. El ideal entonces, es escoger y adaptar de entre los diversos modelos que están disponibles, aquel que resulte más adecuado a su naturaleza de la organización.

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica[11]:

1- Enfocar la planificación en los factores críticos de éxito que determinan el éxito o fracaso de una organización.

2- Diseñar un proceso de Planificación realista que desarrolle los siguientes aspectos:

a. Evaluar la experiencia y capacidad técnica que la organización tiene en planificación y eventualmente solicitar asesoría.

b. Analizar el tiempo disponible para realizar el proceso; la disposición y el compromiso de los directivos y funcionarios y los posibles problemas políticos y organizacionales que puedan aparecer

Los desarrollos más recientes respecto a los modelos de planeación estratégica contienen las siguientes fases:

2.1.2.1 Planeación para planear[12]: Consiste en asegurarse que existe un compromiso organizacional ante el proceso y que los participantes clave de la organización lo consideran importante y están dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en él. Asegurado el compromiso debe conformarse el equipo de planeación.

En esta fase es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos relevantes[13]:

1. Informar a los grupos de interés ausentes, acerca de la iniciación del proceso para lograr su consentimiento.

2. Buscar y determinar los valores organizacionales.

3. Esta búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeación estratégica, y en ella se definirán los valores de los miembros del equipo de planeación, los actuales de la organización, su filosofía de trabajo, la cultura organizacional y los valores de los grupos de interés en su futuro.

4. La definición de los valores organizacionales es muy necesaria pues reflejará el comportamiento futuro de la entidad y la forma en cómo ésta enfoca su trabajo.

5. Desarrollar su propia cultura empresarial, entendiendo por ésta, el patrón de supuestos básicos, inventado descubierto o desarrollado por un grupo determinado, a medida que ha aprendido a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para considerarlo válido, y en consecuencia, se enseña a los nuevos miembros, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

6. La cultura de una organización facilitará u obstaculizará el proceso de planeación estratégica y la implementación del plan que como consecuencia de éste se genere.

7. Analizar los grupos de interés constituidos por individuos, grupos y organizaciones que recibirán el impacto del plan estratégico de la compañía, sean, los clientes, consumidores, proveedores, dueños, accionistas, etc.

2.1.2.2 Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación[14]: Las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y cómo puede afectarlas.

A este respecto es muy útil el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) a través del cual se busca determinar de manera clara, amplia y objetiva el presente de la entidad, tomando como base el ambiente externo y el medio interno de la misma.

El entorno debe ser enfocado desde dos puntos diferentes:

El enfoque externo, que se refiere a la identificación de los elementos que se encuentran fuera de la organización y que normalmente no son controlables desde la gestión gerencial. Estos pueden condicionar su desempeño, no solo en sus aspectos positivos apoyando los resultados (oportunidades), como en los negativos frenando la consecución de los objetivos (amenazas).

El enfoque interno que trata sobre el análisis de todos los elementos bajo el control de la gestión gerencial que se encuentran presentes en el día a día de la organización. De éste se obtienen fortalezas y/o debilidades que facilitan y/o frenan respectivamente los resultados esperados en relación con la misión.

Dicho análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos con los que se dispone, la tecnología al alcance, la estructura formal, las redes de comunicación formal e informal, la capacidad financiera, entre otros.

Considerando tanto el ambiente interno como externo de la organización, se deben monitorear cuatro entornos en forma continua[15]:

a) Macro entorno: El monitoreo del macro entorno incluye aspectos sociales, tales como los demográficos, tecnológicos, económicos y políticos.

b) Entorno industrial: Dentro del entorno industrial se haya la estructura de la industria, la forma cómo se financia, el grado de control y presencia gubernamental, productos sustitutos y las estrategias de mercado.

c) Entorno competitivo: Incluye factores como perfil del competidor, segmentación de mercado e investigación y desarrollo.

d) Entorno interno de la organización: En este se incluye la estructura de la compañía, su historia y sus fortalezas y debilidades distintivas.

2.1.3 Formulación de la Misión[16]

Desde el punto de vista teórico, la formulación de la misión consiste en un auto análisis de la organización para determinar la razón de ser de su existencia.

La misión refleja el sentido del accionar, lo que sustenta la creación de una organización. Una vez establecida, no debe ser objeto de cambios sustanciales, pero si debe estar sujeta a una evaluación constante.

Mientras mejor lograda esté la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.

La formulación de la misión exige, como primer paso, la elaboración de un enunciado claro del tipo de negocio que desarrolla la organización, la definición en forma concisa del propósito que pretende lograr en la sociedad o en la economía y el establecimiento del marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales.

Una ventaja adicional al fijar la misión es que con ella se impone una frontera al accionar de la organización, es decir, se hace explícito para todos los involucrados, tanto internos como externos, lo que la institución esta facultada a hacer.

La correcta definición de la misión de una organización fija los parámetros de su actuar y es determinante para el futuro del proceso de planeamiento estratégico ya que tendrá consecuencias en:

a- La estructura de la organización.

b- Los criterios de asignación de recursos.

c- Las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad.

Además, la misión de la organización condicionará el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definición.

Para facilitar la elaboración de la misión, es útil utilizar las siguientes preguntas[17]:

• ¿Quiénes somos? :

o Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción

• ¿Qué buscamos?

o Las funciones principales de la organización. Cambios fundamentales que deseamos logran en el medio en el cual trabajamos. Razón de ser de nuestra organización.

• ¿Por qué lo hacemos?

o Valores principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.

• ¿Para quiénes trabajamos?

o Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.

Elaborada la misión organizacional el siguiente paso consiste en que cada unidad mayor de la compañía, desarrolle su propia formulación de la misión.

2.1.4 Definición de la Visión

Formulada la misión, la organización debe proceder a definir su visión; entendiendo por ésta la declaración más importante de los valores, aspiraciones y metas por alcanzar al interior de cada una de las instancias de la organización, con la finalidad de que la institución logre eficiencia, eficacia y calidad en su funcionamiento.

Por tal motivo resulta imprescindible que la visión sea compartida por todos los miembros de la organización y constituya un instrumento que imprima las estrategias definidas por la institución, las características del liderazgo y la mística con que la entidad llevará adelante las acciones para lograr un cambio cualitativo que permita el cumplimiento pleno de la misión.

De la misma manera que con la misión, para la visión se puede considerar las siguientes preguntas[18]:

• ¿Cuál es la imagen deseada?

o Es decir, ¿cuál es la situación futura deseada para nuestros clientes, usuarios o beneficiarios?

• ¿Cómo seremos en el futuro?

o Es decir, ¿cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras organizaciones.

• ¿Qué haremos en el futuro?

o Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.

Las interrelaciones necesarias entre visión, valores y misión, se expresan de manera operativa en la definición de las metas de la organización, las que son fijadas por la alta dirección en el mediano y largo plazo.

2.1.5 Diseño de la estrategia del negocio[19]

El diseño de la estrategia de negocio implica un intento de la organización para descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la organización. Los modelos de estrategia de negocio que se desarrollen, deben reflejar los valores y la misión general.

El conjunto de valores sobre los cuales se construye un grupo social presenta las siguientes características:

a- Configura una parte fundamental de la identidad, pues al asimilar los valores, el ser humano integra una identidad y vive según las expectativas del grupo, empresa o institución.

b- Por medio de los valores, la cultura orienta el comportamiento ya que los valores expresan cómo debe ser la vida presente, pero también indican la dirección en que se quisiera construir el futuro

c- Los valores regulan la vida social.

d- Los valores como parte de la cultura tienen un carácter de mediación instrumental en la realización humana.

e- Los valores permitirán la cohesión social en torno a significados compartidos y estimados de manera positiva.

Administrar una organización por medio de la dirección por valores busca el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos.

Actualmente esta forma de administración, tiene sentido en la medida en que las organizaciones tienen que saber qué representan y con qué principios van a operar.

Una vez que la organización tiene claridad sobre su misión y sus valores, tendrá una base sólida para evaluar sus prácticas administrativas y adecuarlas a la misión y los valores expresados.

Asimismo, el diseño de una estrategia de negocio requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organización.

Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo del entorno.

Los objetivos estratégicos deben ser[20]:

1. Relevantes con la misión, ya sea por su impacto al interior de la organización o hacia el exterior.

2. Específicos en resultados, productos o metas, cuyo logro sea verificado; es decir, traducido en tareas asignables a personas o equipos.

3. Factibles de realizar en plazos determinados con los recursos disponibles.

Resulta imprescindible que las metas que se definan sean factibles y realistas.

Dentro de las metas de una organización se pueden distinguir las metas de producción/ventas de las de gestión. Las primeras son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios y contienen una declaración explícita sobre el tipo de productos, los niveles de actividad o estándares de productividad. A diferencia de los objetivos, se proyectan a plazos más cortos, por lo general de un año.

Las segundas hacen referencia a la calidad del proceso donde se obtienen dichos productos o servicios. Contienen no solo el propósito para mejorar los procesos institucionales desde el punto de vista de calidad, costo, cobertura, eficacia o eficiencia, sino también el compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la acción interna de la organización .

Los proyectos desarrollados en la organización son los mecanismos institucionales destinados para alcanzar las metas, pues son las actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.

La ejecución de un proyecto no sólo está determinada por los recursos, sino por la capacidad de ejecución de las personas involucradas en el proyecto. En los proyectos, en tanto mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas de trabajo, se hace más perentoria la existencia de un liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

← la identificación de los objetivos y estrategias institucionales,

← la definición de las metas de producción y gestión

← el diseño de los proyectos necesarios para su logro, y

← la constatación del logro de las metas propuestas.

2.1.6 Auditoría del desempeño[21]

Supone la capacidad de medir y evaluar el avance en relación con las metas que se pretenden alcanzar. Estudia el desempeño reciente de la organización en términos de índice de desempeño básico, calidad, tecnología.

La medición de la gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Su propósito es proporcionar los datos para el análisis de brechas, determinando que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable o practicable.

La planeación estratégica, como base para la medición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de un servicio y determinar dónde es necesario realizar esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente.

Este es un esfuerzo que requiere del estudio simultáneo de oportunidades y amenazas externas y, de las fortalezas y debilidades internas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización.

En este estudio se requiere objetividad y disponibilidad para evaluar en forma realista las fortalezas y debilidades internas de la compañía. El análisis del desempeño debe contemplar cualquier dato que pueda ayudar a la organización a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo.

2.1.7 El análisis FODA[22]

El FODA es una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se posee sobre el negocio, útil para examinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis, tales como producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,

unidad estratégica de negocios, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe orientarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes:

o la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.

o la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

2.1.7.1 Fortalezas y Debilidades

Considera áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos:

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos intangibles.

• Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

• Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa

• Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización

Deben formularse preguntas como éstas[23]:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se cree que se supera a los principales competidores?

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se cree que los competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, debe tenerse en cuenta que éstas pueden clasificarse así:

a) Fortalezas Organizacionales Comunes.- Es cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras está en capacidad de implementar la misma estrategia.

b) Fortalezas Distintivas .- Es cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.

Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

- Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

- Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

c) Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas.- Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsista después que cesen todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, debe tenerse en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.

2.1.7.2 Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Debe considerarse:

• Análisis del Entorno: Estructura de la industria: Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores.

• Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Deben hacerse las siguientes preguntas[24]:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Una vez determinadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se debe realizar el análisis propiamente dicho mediante el uso de las "matrices de comparación", que permiten la formulación de distintas estrategias ( tabla 2.1 ):

El análisis de la Matriz FODA, puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades, señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización.

Tabla 2.1

Estrategias FO / DO / FA / DA

|Estrategia |Desarrollo |

|FO |Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades |

| |externas. |

|DO |Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. |

|FA |Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. |

|DA |Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. |

Fuente: Adaptado de: RAMIREZ, Darwin, Módulo Planificación Estratégica ,UIDE 2007

Elaboración: Los autores

Por el contrario, las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro.

2.1.8 Integración de los planes de acción:

Cada línea principal del negocio debe desarrollar estrategias o planes maestros de negocios y las diversas unidades de la organización deben desarrollar planes operativos detallados.

Existen doce estrategias para lograr que se desarrollen los planes detallados y se dé el cumplimiento de las metas[25]:

1- Crecimiento concentrado: Enfoque en el producto que sea rentable para la empresa.

2- Desarrollo de mercado: Agregar nuevos clientes.

3- Desarrollo del producto: Crear nuevos bienes.

4- Innovación: Generar nuevos productos que sean superiores en calidad.

5- Integración horizontal: Adquirir o fusionarse con una organización similar.

6- Integración vertical: Desarrollar red de oferta interna que coloque a la organización más cerca de los usuarios.

7- Joint venture: Formar equipo con otra organización para desarrollar un nuevo producto.

8- Diversificación concéntrica: Adquirir o fusionarse con empresas que sean compatibles en tecnología, mercados o productos.

9- Diversificación: Adquirir o fusionarse con una compañía que compense sus propias fortalezas y debilidades.

10- Atrincheramiento: Reversar las tendencias negativas en beneficios, a través de métodos de reducción de costos.

11- Desposeimiento: Liquidar o cerrar un segmento de la organización.

12- Liquidación: Rematar la compañía por sus activos tangibles.

2.1.9 Planeación de contingencias[26]:

Esta etapa del planeamiento estratégico implica el desarrollo de algunas acciones específicas cuando ocurran sucesos de menor probabilidad, que tengan consecuencias importantes para la organización.

La planeación de contingencias implica:

a) Identificar las amenazas y oportunidades más importantes.

b) Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar las acciones necesarias para cada contingencia.

c) Acordar los pasos para cada uno de estos puntos de partida.

Esta proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada uno de los cuales deben ser evaluados.

2.1.10 Implementación[27]:

Implica la ejecución de varios planes tácticos operativos diseñados en el nivel funcional o superior, más el monitoreo y la integración de dichos planes en el nivel organizacional.

En esta fase todos lo grupos de interés requieren estar informados de que el plan estratégico se está poniendo en marcha y deben acordar la parte de apoyo en esta fase del proceso. Para ejecutar el plan estratégico se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de información y en la cultura organizacional.

La evaluación más importante es el grado en que los miembros de la organización integran el plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias.

2.1.11 Ventajas

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

Las ventajas del Planeamiento Estratégico se pueden resumir de la siguiente forma:

El Planeamiento Estratégico mejora el desempeño de la institución. Establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución.

El Plan permite pensar en el futuro. Ya que al visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, se facilita una acción innovadora de dirección y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. Las instituciones enfrentan una variedad de problemas. La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los mismos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

2.2 Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Michael Porter[28] ha desarrollado el marco de las cinco fuerzas competitivas (gráfico 2.2 ), las cuales determinan la utilidad del sector porque influencian los precios, los costos y la inversión requerida de las empresas en un sector.

Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Gráfico 2.2

Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

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Fuente: Adaptado de Fred, David Conceptos de Administración Estratégica, 4 edición, 2003.

Elaboración: Genoveva Espinoza / Bolívar Cordero

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

2.3 La cadena de valor[29]

La cadena de valor ( gráfico 2.3 ) fue descrita y popularizada por Michael Porter en 1985 y categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización, las mismas que se dividen en dos tipos :

Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta, las mismas que a la vez se subdividen en:

• Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

• Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.

• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

• Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

• Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto o servicio.

Gráfico 2.3

La cadena de valor

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Fuente y elaboración: Mata Fernández-Balbuena, Gustavo adaptado de Porter, Ventaja Competitiva, CECSA, México, 1987.

Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...

• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

• Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.

• Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias y relacionadas.

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio[30]

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.

Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

2. El marketing estratégico[31]

En el marketing estratégico se establecen los lineamientos que adoptará un plan, mientras que el marketing operativo se basa en las maniobras que se debe realizar para poder llevar adelante la estrategia elegida.

Las variables del marketing mix son :

2.3.1 Producto

Conceptualmente puede referirse a un bien tangible, pero su definición engloba a todos los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. Un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. El producto se puede definir como la razón de ser de una empresa.

2.3.2 Plaza

Abarca todas las decisiones necesarias para llevar el producto o servicio adecuado al mercado. Es una de las partes importantes del plan de marketing y consiste en determinar los métodos y los medios que se usaran para hacer que el producto llegue a su mercado.

En este caso se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.

2.3.3 Promoción

Es un instrumento utilizado para informar, persuadir y recordar a los clientes actuales y potenciales sobre la organización y/o sus productos y servicios.

Tiene como finalidad influir en el comportamiento, los sentimientos y las creencias de los consumidores. Es utilizada por las empresas para establecer una comunicación con sus clientes.

2.3.4 Precio

Es la variable controlable del proceso de marketing en el ámbito de productos y servicios.

Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento del mix de Marketing que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costes. Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto. Su importancia dentro del marketing viene dada por:

1. Es un instrumento a corto plazo

2. Es un poderoso instrumento competitivo en un mercado en el que existen pocas regulaciones

3. Es el único instrumento que proporciona ingresos ya que los restantes instrumentos de Marketing suponen un gasto

4. Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor o usuario

5. Es la única información disponible en muchas decisiones de compra

2.4 Planificación estratégica y Marketing[32]

La planificación estratégica constituye una forma de decisión anticipada para establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la empresa. Actualmente, las empresas se ven obligadas a enfocar el mercado hacia el cliente, ya sean consumidores finales o intermediarios, y no hacia el producto como se venía haciendo.

La necesidad de obtener ventajas competitivas sostenibles establece a la orientación integral como la fuerza motriz capaz de generar comportamientos más efectivos y eficientes, encaminados a elevar el valor esperado de la oferta de los productos y servicios de la empresa para los clientes frente a sus competidores. Esta organización representa, por lo tanto, la principal aportación del marketing a la planificación estratégica. Permite conseguir la fidelidad de los clientes actuales y la captación de nuevos en el futuro.

Orientación integral.- La orientación integral facilita a las empresas la consecución de un doble objetivo que es el motivar a sus empleados para servir bien a los clientes y aumentar la rentabilidad a través del establecimiento de relaciones sólidas de fidelidad con los mismos.

Existen cinco preguntas a responder para conseguir estos objetivos :

- Cómo orientarse al consumidor ?

- Cómo orientarse al competidor ?

- Cómo orientarse al distribuidor ?

- Cual es la orientación hacia el entorno?

- Qué tipo de Coordinación interfuncional es necesaria?.

La responsabilidad del Marketing puede estar distribuida en tres actividades interrelacionadas:

• un análisis dirigido a captar y definir rápidamente las oportunidades y problemas estratégicos del mercado.

• la planificación, programación, decisión e implantación de los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades y solventar los problemas.

• el control estratégico de las decisiones adoptadas, por su aportación de dinamismo y adaptación a los cambios del entorno.

Para comprender la planificación estratégica en dentro de las empresas modernas y sus implicaciones con el marketing, es necesario distinguir tres niveles básicos pero interrelacionados:

Estrategia a nivel corporativo: Una vez definido el negocio de la organización (visión, misión y estructura), analizando el desarrollo de todas las actividades emprendidas y determinado el núcleo central de cada una de ellas, se decide la distribución de recursos más adecuada entre las divisiones que la componen.

Esta estrategia comunica al departamento de marketing qué mercados buscar. El responsable de este nivel estratégico es el gerente general .

Estrategia a nivel de unidades de negocio: dado que cada unidad de negocio se mueve en un ambiente competitivo distinto, es necesario formular estrategias adecuadas para cada una de ellas. Los principales resultados de este proceso son la segmentación de mercados, la determinación del mercado objetivo y el posicionamiento en los distintos segmentos en cada unidad de negocio. Este nivel estratégico comunica al Marketing los puntos clave por explotar y el responsable es el gerente de ventas o comercial.

Estrategia a nivel funcional: las actividades principales de la empresa (producción, finanzas, marketing y comercial ) necesitan abordar su propio planteamiento estratégico, teniendo en cuenta todas las posibles interacciones entre ellas, en busca de la optimización de sus recursos productivos. Esta estrategia actúa como la guía básica de acción para la asignación de recursos de marketing. El responsable de este nivel estratégico es el gerente de marketing, o quien haga las veces del mismo dependiendo de cada organización.

2.4.1 El Marketing Farmacéutico

El consumidor de las empresas farmacéuticas no emplea el producto como lo haría un consumidor de productos “normales” . El proceso en la mayoría de los casos es el resultado de una recomendación de un médico o personal médico, salvo aquellos de baja especialidad y que se pueden comprar sin receta médica.

Si entonces el consumidor final no es el que normalmente decide, entonces el objetivo de las empresas farmacéuticas es convencer a los médicos y a las enfermeras para que usen y/o prescriban los productos que las empresas farmacéuticas producen y/o distribuyen. Ya que al ser el personal médico los que usan, son éstos últimos, los que logran las ventas para las farmacéuticas a pesar que la necesidad se genera con el paciente.

Las estrategias y herramientas de mercadotecnia que emplean actiualmente las empresas farmacéuticas han comenzado a ser criticadas, y en algunos casos regulados, ya que muchas veces se exceden, pasando los límites éticos con el fin de lograr las cuotas de ventas de los productos asignados a los ejecutivos comerciales.

Los fabricantes de productos médicos han utilizado una gran cantidad de herramientas de promoción para lograr dos objetivos: el primero referente a tratar de convencer al médico que los productos o medicinas que comercializan es la mejor y la que mejores resultados reporta, y la segunda es de producir en el consumidor el acto de compra.

Kotler[33] a identificado 19 herramientas utilizadas como herramientas de marketing en el área médica:

1. Visita a médicos.

2. Reuniones con médicos (congresos , paneles de discusión).

3. Exhibiciones en congresos.

4. Reuniones en almuerzos o cena.

5. Pruebas médicas.

6. Muestras.

7. Agasajos y obsequios.

8. Publicaciones científicas.

9. Tele conferencias.

10. Publicidad en periódicos.

11. Correo directo.

12. Cintas de audio y video sobre temas médicos.

13. Revistas de la compañía.

14. Línea directa de informes o página web.

15. Regalos de la firma.

16. Acumulación de puntos.

17. Programas a través del distribuidor o mayorista.

18. Relaciones públicas.

19. Inversiones sociales.

Algunas de las actividades señaladas se han llegado a prohibir en algunos países ya que violan el código de ética. En el Ecuador actualmente se encuentran en plena vigencia.

2.5 El plan de marketing[34]

Toda empresa, independientemente del tamaño y del sector en que se desenvuelva, requiere de la elaboración de un plan de marketing. Este debe reunir una serie de requisitos:

• Debe ser detallado y completo

• Debe reflejar la situación real de la empresa

• Debe incluir y desarrollar todos los objetivos de la empresa.

• Debe ser práctico

• Debe tener una periodicidad determinada.

• Debe ser compartido por todo el personal de la empresa.

Todas las decisiones referidas al producto, precio, comunicación y distribución deben estar coordinadas para lograr los objetivos de la empresa.

El plan de marketing constituye el desarrollo del concepto del marketing que tiene la empresa y su implementación se refleja en la eficacia y rentabilidad de cualquier producto o servicio de la empresa.

Esta herramienta consta de básicamente de los siguientes puntos que deben ser desarrollados para lograr un plan de marketing adecuado:

• Amenazas y oportunidades del entorno.

• Mercado objetivo.

• Identificación de los productos y servicios a ser comercializados.

• Objetivos de marketing establecidos respecto a los productos y servicios a vender, pronóstico de ventas y márgenes de utilidad a obtener,

• Estrategia a ser adoptada

• Establecimiento de los recursos y medios necesarios para ponerlo en práctica (financieros, humanos y tecnológicos).

• Responsabilidad de cada actor dentro del plan de marketing.

• Presupuestos y planificación de tiempo destinados a los distintos elementos del marketing-mix,

• Analisis de las cuatro “P” del marketing: producto, precio, promoción y plaza ( distribución).

2.5.1 Finalidad del Plan de Marketing

o Descripción del entorno de la empresa.- Permite conocer el mercado, los competidores, la legislación vigente, las condiciones económicas, la demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles de la empresa.

o Control de la Gestión.- Pronostica los posibles cambios y planifica las acciones necesarias para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo.

o Obtención y destino de recursos.- El plan de marketing permite asignar recursos a las actividades comerciales necesarias.

o Optimizar el empleo de recursos limitados.- El plan de marketing ayuda a optimizar los recursos de la empresa

o Organización y temporalidad.- Mediante el plan se logra optimizar el factor tiempo ya que siempre existe una fecha de conclusión que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados, además se logra que cada uno sepa que acciones tiene que tomar dentro del plan y cuando debe hacerlas.

o Analizar los problemas y las oportunidades futuras.- El análisis detallado de lo que se quiere hacer indicará los problemas en los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparición de los mismos, a la vez que permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un análisis previo.

2.5.2 Etapas del Plan de Marketing

Diagnóstico.- El Plan de Marketing se inicia con el análisis de la situación por la que la empresa está atravesando actualmente y su situación en el mercado.

Una vez recuperados los datos más relevantes, tanto internos como externos a la empresa, se pueden estudiar las causas determinantes de esta situación.

Dentro de la información relevante se debe incluir:

- Análisis histórico de ventas.

- Ventas por líneas de productos.

- Ventas por segmentos de mercado.

- Ventas por canales de distribución.

- Ventas por zonas geográficas.

- Análisis de clientes.

- Análisis de acciones comerciales.

- Análisis de ventas por clientes.

- Acciones de promoción.

- Análisis de la estructura comercial.

- Análisis de la competencia.

- Análisis del entorno.

- Análisis de otros componentes del Marketing-mix.

Pronóstico.- El punto de partida de todo pronóstico es predecir el futuro aunque sea parcialmente, ya que su origen está en el pasado y en el presente.

A partir del análisis detallado de la situación de la propia empresa –unido a los análisis previos del entorno y de la competencia-, se está en capacidad de establecer una estrategia para desarrollar nuevas productos en el mercado y/o establecer estrategias para mantener o incrementar la participación de mercado.

Objetivos.- En función de las oportunidades y amenazas se formulan los objetivos a alcanzar en el período que comprenda el plan.

El primer paso a realizar, es proponer los objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos más importantes. Describir los objetivos de ventas es de gran importancia ya que esta fase determina en gran medida todo el plan de marketing e incluye la estimación del tamaño del mercado, la cantidad y el tipo de publicidad y promoción, establecer la cantidad y calidad de los canales de distribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a comprar, importar y/o producir para la venta .

Los objetivos de ventas deben basarse en una estimación de las oportunidades del mercado de manera real y sin caer en el facilismo de poner metas bajas para que siempre sean cumplidas, además hay que tomar en cuenta que los resultados del año que recurre condicionarán a los del siguiente.

Los objetivos tanto del plan de marketing como del de ventas deben ser medibles, lo que supone que puedan ser expresados en término monetarios y en unidades vendidas.

Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numéricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los años anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.

Los segundos son más subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas.

Estrategia.- Una vez definido a dónde se quiere ir es preciso definir cuál es el mejor camino para alcanzar los objetivos. En la mayoría de las ocasiones no existe una estrategia única sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos de Marketing fijados como segmentación de mercado o diferenciación de producto

Para determinar la estrategia a seguir se pueden elaborar las posibles caminos a seguir señalando para cada uno las ventajas e desventajas y valorando los posibles riesgos, así como el grado de probabilidad de conseguir los objetivos establecidos, y una vez logrado esto, se debe elegir una de las alternativas.

Implementación operativa.- Una vez definidos los objetivos y estrategias es preciso asignar responsabilidades para la ejecución del plan. El responsable implantará los medios de que dispone para llevar a cabo estos objetivos. La implantación de estos medios recibe el nombre de implementación operativa.

Control. Esta fase permite evaluar si las distintas acciones de Marketing han sido eficientes y eficaces. Es preciso contar con un control continuo de los resultados obtenidos a lo largo de la ejecución del plan, analizando las cifras y logros alcanzados en el tiempo, tales como el potencial del mercado y la participación de la empresa en el mismo, la proyección de ventas futuras, el análisis del punto de