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Marketing De Campofrio

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Categoría: Negocios

Enviado por: mondoro 21 junio 2011

Palabras: 5768 | Páginas: 24

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reto de su historia en el año 2000 con la adquisición de una participación de control de OMSA Alimentación S.A y la fusión por absorción con Grupo Navidul S.A, lo que consolida su liderazgo en el sector cárnico español. Cuenta actualmente con plantas de producción en: España, Portugal, Rumanía y Rusia. Además está presente comercialmente en más de 40 países a lo largo de todo el mundo, destacando entre otros: Gran Bretaña, Croacia, Líbano, Austria, Alemania, Argentina, Brasil, EEUU, Bélgica, Holanda y Luxemburgo. Es un grupo internacional de alimentación y nutrición, orientado al consumidor con inversiones en tres continentes, llegando a más de 250 millones de consumidores en más de 40 países en el mundo, tiene una clara vocación de compañía global, con una dimensión creciente tanto cualitativa como cuantitativamente, dotada de las más avanzadas tecnologías. Ha creado una sólida plataforma empresarial en los más importantes mercados del mundo, tanto en los pertenecientes a economías fuertes y consolidadas como en países con un alto y rápido ritmo de desarrollo. El Grupo Campofrío ha adaptado su filosofía de Vida Sana como estilo de vida en el que se reflejan sus propias claves: continua búsqueda de productos saludables que proporcionen la máxima satisfacción a los consumidores y aseguren la mejora de su calidad de vida. El Grupo Campofrío cuenta en la actualidad con más de 5600 empleados. Sus principales categorías de producto son jamón, pavo, fiambres, embutidos, jamón curado, salchichas, loncheados, panificados y productos preparados (congelados y listos para comer). b. Misión y Visión i. Misión “Campofrío es una empresa internacional de alimentación. Nuestra misión consiste en satisfacer las necesidades más exigentes de nuestros consumidores con productos de la más alta calidad y seguridad. Estamos comprometidos con la creación de valor para nuestros accionistas y empleados. Somos una 2 empresa líder, eficiente e integrada en la comunidad en la que desarrollamos nuestras actividades” .

1

1 2

Campofrío, 2007a Ibid

ii. Visión “Deseamos alcanzar una posición de empresa europea admirada y de referencia (Top 10) al ofrecer, con permanente innovación, una diversidad de productos que contribuyan a mejorar la calidad de vida y la salud 3 de nuestros consumidores” . 3. Situación actual de la empresa: Indicadores En este apartado se analizan los principales indicadores que permiten conocer el estado actual en el que se encuentra la empresa, tanto en cuanto su entorno interno como su entorno externo (mercado). a. Principales indicadores financieros Los principales indicadores financieros se detallan a continuación:

Indicadores Ventas (miles de euros) EBITDA Margen (%) BAI Margen (%) Bº Neto Atribuible Margen (%) Deuda Financiera Neta 2005 835.016 81.324 9,7% 44.335 5,3% 25.353 3,0% 164.356 2006 864.554 85.895 9,9% 54.013 6,2% 30.091 3,5% 224.664 % Var. 3,5% 5,6% 21,8% 18,7% 36,7%

Se destaca el crecimiento en las principales cifras financieras, alcanzando un beneficio neto superior en 18,7% frente al año anterior, lo cual se ve impulsado por el crecimiento de 3,5% en ventas. Este crecimiento le permite a Campofrío incrementar su endeudamiento con el fin de desarrollar nuevas inversiones que le permitan seguir creciendo. Sin embargo, la información financiera no permite identificar el estado de la 4 empresa con respecto a su entorno externo . Para ello es importante considerar los indicadores de marketing que se detallan a continuación. b. Indicadores de Marketing Campofrío tiene operaciones en España, Portugal, Rusia y Rumania. En el siguiente cuadro se aprecian las principales cifras de estos mercados para 2006 y la participación respectiva de Campofrío:

Indicadores Mercado potencial (# de habitantes) 5 Demanda potencial (Mercado de carne procesada en miles de toneladas) Tasa de crecimiento del mercado (06/05) 6 Cuota de mercado Posición competitiva 7 Ingresos de explotación (Miles de euros) Tasa de crecimiento de ventas (06/05) España 41.153.400 440 4,9% 18% 1º 761.973 5,5% Portugal 10.389.800 106 4,9% 9% 2º 50.130 5,5% Rusia 144.003.901 2060 6% 6% 3º 88.240 (9,3%) Rumania 21.377.426 193 13% 6% 2º 37.364 8,4%

Se puede evidenciar que el sector de elaborados cárnicos ha alcanzado un nivel de madurez en los diferentes mercados en los que Campofrío opera, el mayor crecimiento se presenta en Rumania (13%), lo cual se explica por el estado de crecimiento económico que viene experimentando dicho país en los últimos años. El mercado ruso es el más grande, no obstante, el incremento de los costos de materias primas y las recientes políticas de control sobre las importaciones rusas han dificultado el crecimiento de Campofrío en dicho entorno, aún así, continúa siendo el segundo mercado que más ingresos le reporta a la empresa. Por su parte, el mercado ibérico es la principal fuente de ingresos y desarrollo de la empresa, como líder indiscutible en el mercado español (18%) y con una segunda posición en Portugal (9%), Campofrío ha logrado crecer por encima del mercado.

3 4

Ibid Best, 2007 5 Campofrío, 2007b 6 Ibid 7 Campofrío, 2007a

Una de las posturas estratégicas de Campofrío es consolidarse como la primera o segunda marca en ventas de cada uno de los mercados donde opera, ya que esto significa poder controlar su estrategia de exhibición en los autoservicios y no depender de estrategias basadas en precio. Por esta razón ha tomado decisiones como vender su filial Montagne Noire para retirarse del mercado francés en el cual había una fuerte presión de precios y no había sido posible consolidar su liderazgo. A continuación se estudian otros indicadores de marketing que es importante conocer para entender la situación actual de la empresa. i. Nivel de recompra El acceso a datos disponibles sobre nivel de recompra sólo ha sido posible en los canales de venta directa, tales como el segmento de hostelería (establecimientos y cadena hoteleras). Se encuentra que para 2005 el 8 nivel de recompra de este segmento llegaba a un 60%, mientras que en 2006 éste aumentó hasta un 78% . Entre estos mismos años el canal de ventas directas duplicó sus ventas. ii. Indicadores de innovación Para Campofrío, la innovación es considerada la principal fuente de crecimiento en un mercado que ha alcanzado la madurez. Para el año 2006, el 16,5% de sus ventas corresponden a productos desarrollados en 9 los últimos tres años . Esta cifra viene creciendo desde años anteriores, en 2004 correspondía al 10% de las 10 ventas, y en 2005 al 12,5% . En términos concretos la innovación en Campofrío se observa claramente en su incursión en nuevas líneas de productos durante los últimos años: topping (sus productos tradicionales en pequeñas porciones), loncheados, pizzas y otros platos preparados (panini, roscas, rosquetes, fingers, nuggets, hamburguesas, ensalada rusa, bocalientes, brioches, etc.) iii. Satisfacción del cliente Aunque no se dispone de cifras exactas sobre el nivel promedio de satisfacción del cliente, o sobre la proporción de clientes insatisfechos, Campofrío ha desarrollado diversas estrategias para evaluar y mejorar la satisfacción de sus clientes directos, como son los autoservicios (Carrfour, Mercadona, Alcampo, Eroski, Sabeco, Alimerka, Ahorramás, etc.), para ello cuenta con un departamento de Servicio de atención al cliente, el cual se encarga de anticiparse a las posibles incidencias que puedan producirse a lo largo del ciclo de negocio y reducir el número de interlocutores para el cliente, resolviendo cualquier incidencia en el menor tiempo posible. Igualmente la empresa cuenta con el sistema EDI (Intercambio Electrónico de Datos) que le permite automatizar el intercambio de información con los clientes. En 2005 el 60% de volumen del negocio 11 ya se realizaba mediante esta herramienta . iv. Notoriedad de la marca La marca Campofrío ha aumentado de forma significativa su notoriedad, en el 2005 contaba con una cuota 12 de SOV (Share Of Voice) del 16,1% y pasó a tener en 2006 un SOV de 24,4% . De la misma manera, sus marcas Navidul y Oscar Mayer cuentan con un SOV de 3,5% y 4,6% respectivamente. Este aspecto es fundamental en un producto de consumo masivo, en el cual el proceso de compra es repetitivo y la notoriedad de su marca influye radicalmente en la lealtad de los clientes. v. Contribución neta de marketing Durante el año 2006 Campofrío invirtió cerca de 5,625 millones de euros en marketing, de los cuales un 80% 13 estaba dirigido a publicidad en medios convencionales . Bajo este contexto se puede estimar que su 14 Contribución Neta de Marketing es la siguiente: Ingresos (miles de euros) - Costos de ventas = Beneficio Bruto - Gastos de Marketing = Contribución Neta de Marketing

8 9

864.554 603.600 260.954 5.625 255.329

Ibid Distribución Actualidad, 2007 10 Hita, 2005 11 Campofrío, 2006 12 Campofrío, 2007b 13 Marketing News, 2006 14 Best, 2007

De esta manera podemos estimar la rentabilidad de marketing como se muestra a continuación: Rendimiento del Marketing sobre Ventas: RMV = Contribución Neta de Marketing Ventas x100 = 255.329 x100 864.554 = 29,53%

Rentabilidad de marketing sobre la inversión en marketing: RMI = Contribución Neta de Marketing Inversión en Marketing x100 = 255.329 x100 5.625 = 4539,18%

De aquí se puede interpretar que cada euro que Campofrío invierte en Marketing representa aproximadamente 45,4 euros en la contribución neta de marketing. 4. Análisis del mercado Para el análisis de mercado se considera a continuación el proceso de segmentación y posicionamiento que ha desarrollado Campofrío, se analiza su cartera de negocios (categorías de producto), se estima la creación de valor para el cliente en dos de sus principales productos, y finalmente, se analiza el sector, los competidores y las fuentes de ventaja competitiva para Campofrío. a. Segmentación y posicionamiento La estrategia de segmentación de Campofrío ha considerado inicialmente la ubicación geográfica de cada uno de sus mercados (Iberia, Rusia y Rumania). Posteriormente, se ha seleccionado la variable conductual de “beneficios buscados” para definir cada uno de los segmentos a atender, relacionando estos con sus diferentes categorías de productos. Se pueden identificar los siguientes segmentos: Hedonistas: Personas que buscan placer intenso y diversión en su alimentación, les gusta satisfacer sus caprichos y les atraen productos innovadores y de alta calidad. Prácticos: Personas activas que tienen poco tiempo disponible, que buscan ante todo la conveniencia y prefieren alimentos sencillos y fáciles de preparar. Saludables: Personas que se preocupan por su nutrición y desean alimentarse de forma saludable, consideran los ingredientes y beneficios nutricionales de los alimentas que consumen. El atractivo de estos segmentos se basa en que son personas que están dispuestas a pagar más con el fin de satisfacer sus gustos alimenticios, además son segmentos crecientes en la medida que crece la cultura de preocupación por la salud, la conveniencia y el placer. De esta manera, Campofrío ha definido una estrategia de marketing diferenciado desarrollando una propuesta de valor para cada segmento, asociando cada una de sus marcas y productos a tales segmentos:

Categoría de producto Jamón Pavo Fiambres Embutidos Jamón Curado Salchichas Loncheados Panificados Productos preparados Sabor Jamón cocido Campofrío Pavofrío – Pechugas de pavo braseadas Mortadela siciliana Chorizo Revilla Jamón curado Navidul Rolling Cheese – Oscar Mayer Corte Maestro - Navidul Salud Jamón cocido extra – Menos Sal Pechuga de pavo con omega-3 y Taquitos de pavo braseado sin sal Chopped pork Fileteados Revilla Chorizo de pavo Tiras - Navidul Jamón curado Navidul Boca Boom – Oscar Mayer Salchichas de leche – Campofrío Beneficio buscado Conveniencia Vuelta y vuelta de Jamón

Loncheados Finissimas Pizza Campofrío, El Panini, Revilla Bocalientes, Rosca y Rosquetes Navidul, Revilla Brioche Fingers, Nuggets, Hamburguesas, Ensalada rusa

Para llegar a los segmentos objetivo Campofrío desarrolla una estrategia de posicionamiento específica con 15 cada una de sus marcas, tal como se detalla a continuación :

Marca “Te ayuda a alimentarte bien” Confianza, Sabor, Salud, Innovación Alimentación esencial, productos sanos adaptados a tú estilo de vida “Multicategoría” especializada en COCIDOS, INNOVACIÓN constante “Un sabor que maravilla” Confianza, Sabor El valor de la confianza de siempre adaptada a los gustos de hoy “Especialista” en CHORIZO / EMBUTIDO BLANCO “Pasión por el jamón” Calidad, Sabor La seguridad de acertar con nuestros productos “Especialista” en JAMÓN CURADO / PRODUCTOS IBÉRICOS

Posicionamiento Beneficios Estrategia

“Sabor y diversión” Placer Intenso Productos sabrosos y muy divertidos “Especialista” en SALCHICHAS / BACON Innovación en Sabores

Portafolio

Teniendo en cuenta que la propuesta de valor de los productos Campofrío se centra en los beneficios de sabor, conveniencia y salud, la estrategia de posicionamiento general sería del tipo “más por lo mismo” en 16 algunas categorías, y del tipo “más por menos” en otras, tal como se muestra a continuación al comparar precios con algunos competidores en algunas categorías del canal de autoservicio:

Fuente: Elaboración propia, 2008. b. Análisis de cartera de negocios Para analizar la cartera de negocios de Campofrío es importante considerar el tamaño de la demanda de cada categoría de producto, su crecimiento, la cuota de participación de Campofrío, su posición competitiva y el peso que dicha categoría ocupa en las ventas de la empresa. En el mercado particular de Iberia (España y 17 Portugal) se puede identificar la siguiente información :

Categoría Indicador Tamaño de la categoría (toneladas) Crecimiento (06/05) Cuota Campofrío Peso en la cartera de Campofrío Posición competitiva York 74.100 3,2 23,2% 23% 1º Pavo 41.340 2,7 30,4% 16% 1º Fiambres 46.800 2,0 13,4% 8% 1º Salchichas 46.800 4,1 45,7% 9% 1º Embutidos 112.320 1,5 6,4% 9% 2º Jamón Curado 85.020 6,2 9,8% 28% 1º Platos preparados 139.620 10,3 2,9% 5% 3º

Puede observarse que los productos “estrella” de Campofrío están en las categorías de Salchichas y Jamón Curado, en las cuales ostenta la posición de líder con cuotas de 45,7% y 9,8% respectivamente, en mercados que crecen por encima del 4%. Es importante que la empresa invierta en mantener su liderazgo, ya que son las categorías que brindarán mayores beneficios futuros en la medida que sigan creciendo.

15 16

Campofrío, 2007b Samino, 2007 17 Ibid

Las “vacas lecheras” de Campofrío se identifican en las categorías de York, Pavo y Fiambres; mercados con un crecimiento inferior a 3,2% pero en los cuales Campofrío conserva su liderazgo, con cuotas de 23,2%, 30,4% 13,4%. En estas categorías el objetivo primordial será maximizar el margen de rentabilidad para aprovechar dicho liderazgo en mercados que han alcanzado la madurez. La categoría de embutidos podría ubicarse en la posición de “perros”, su crecimiento es de tan sólo 1,5% y Campofrío ocupa un segundo lugar con una cuota de 6,4%. Es una categoría en la que no vale la pena hacer inversiones importantes debido a su posición. Finalmente, la categoría de platos preparados corresponde a un “interrogante”, un mercado que crece a un ritmo de 10,3% pero en el cual sólo se ocupa una tercera posición con el 2,9% de participación. Es una categoría en la cual Campofrío incursionó muy recientemente, en la cual es importante seguir invirtiendo para aumentar la cuota de mercado y así poder llegar a convertirla en uno de sus productos estrella. c. Análisis de creación de valor para el cliente Considerando los productos estrella de Campofrío (Jamón Curado y Salchichas), resulta interesante analizar el valor relativo que percibe el cliente en estos productos al relacionar sus beneficios (rendimiento) y precios 18 con los beneficios y precios de la competencia . Para ello se han considerado informes realizados por la revista Consumer Eroski sobre la calidad de diversas marcas de estos productos en el mercado español hace algunos años. Sin embargo, es importante tener en cuenta que algunas de las marcas consideradas en los análisis fueron posteriormente adquiridas por Campofrío (Navidul, Revilla, Oscar Mayer).

Creación de valor al cliente (Relación rendimiento-precio) Rendimiento Rendimiento Precio Precio 19 absoluto relativo (Pesetas/kilo) relativo 6 112% 1.195 97% 6 112% 1.095 89% 4 74% 1.045 85% 5 93% 1.195 97% 6 112% 1.595 130% 5 93% 1.195 97% 6 112% 1.330 108% 5 93% 1.190 97% 5,375 100% 1.230 100%

Marca - Jamón Curado Casademont Primayor Revilla Argal Pajariel El Pozo Campofrío Navidul Promedio

Valor relativo 14% 23% -11% -4% -18% -4% 3% -4% 0%

Se puede observar que Campofrío genera 3% de valor adicional al cliente sobre el promedio del mercado; sin embargo, las marcas Casademont y Primayor generan mucho más (14% y 23% respectivamente).

Creación de valor al cliente (Relación rendimiento-precio) Rendimiento Rendimiento Precio 20 absoluto relativo (Euros/kilo) 6,7 115% 5,00 6,2 106% 2,44 7,1 122% 5,94 5,7 98% 4,10 5,0 86% 2,24 5,1 88% 3,66 5,3 91% 3,71 5,5 94% 7,30 5,825 100% 4,30

Marca - Salchichas Picken Campofrío Michael Schara Oscar Mayer Junior El Pozo El Acueducto Snackis Argal Larrasoaña Promedio

Precio relativo 116% 57% 138% 95% 52% 85% 86% 170% 100%

Valor relativo -1% 50% -16% 2% 34% 2% 5% -75% 0%

En el caso de las salchichas Campofrío genera un valor al cliente del 50% por encima del mercado, siendo así la mejor relación coste-beneficio para el cliente; es seguido por El Pozo con un valor relativo de 34%. En ambos casos (jamón curado y salchichas) los rendimientos se evalúan específicamente con respecto al sabor, no obstante, es importante tener en cuenta que hay otros atributos que no son evaluados en los estudios referenciados (confianza, estética, practicidad, etc.) y que podrían influir sobre la percepción de

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Best, 2007 Revista CONSUMER EROSKI, 2001 20 Revista CONSUMER EROSKI, 2004

valor. De la misma manera, es importante tener en cuenta que en estos productos de consumo, el valor de la marca está asociado con la percepción de rendimiento que tiene el cliente final, y los aspectos emocionales influyen directamente sobre dicha percepción de valor. d. Análisis de la Competencia A través de este análisis, se caracteriza el sector en el que Campofrío se encuentra y cuáles son sus competidores, para descubrir cómo puede desarrollar ventajas competitivas y obtener el mayor beneficio. i. Análisis de Fuerzas del sector Para ver el grado del atractivo del sector de elaborados cárnicos analizamos 6 fuerzas que configuran el atractivo del entorno competitivo: barreras de entrada, barreras de salida, poder de compra de los clientes, 21 poder de negociación de los proveedores, productos sustitutivos y rivalidad competitiva . Barreras de entrada (favorable): En este sector, a medida que el volumen aumenta los costes unitarios disminuyen (economías de escala). Es decir, se requiere una gran escala de producción al entrar al mercado y dificulta la entrada de la competencia. Aunque el efecto aprendizaje no constituye una barrera de entrada ya que no se necesita la experiencia de largos años para entrar y competir en este sector, al entrar se generan múltiples costes de contratos con proveedores, mataderos, vendedores comerciales y minoristas. Asimismo, se deben tener en cuenta los costes de elaboración y tecnología. Por lo cual los costes productivos resultan relativamente altos. Hay cierta dificultad en el acceso a la cadena de distribución, como se verá con más detalle en la fuerza de poder de compra de los clientes. Hay limitaciones en los plazos comerciales, además hay numerosas empresas en este sector, lo cual dificulta aún más este acceso. Igualmente, al considerar el mercado internacional, el sector cárnico presenta altas barreras políticas y legales. La entrada a los mercados de UE sería más fácil que a otros continentes ya que cada país tiene leyes sobre la importación de cárnicos. Se concluye que las diversas barreras de entrada al sector de elaborados cárnicos resultan favorables. Barreras de salida (favorable): El sector no presenta grandes barreras de salida, particularmente no hay activos especializados ni barreras legales para salir del mercado. Además, los costes del cambio son pequeños, y no tendrán muchos gastos ni la responsabilidad de la reparación de los productos vendidos. Esto es favorable en la medida que facilita el abandono por parte de la competencia. Poder de compra de los clientes (desfavorable): En el caso del sector de elaborados cárnicos, sus clientes principales son los autoservicios (supermercados y almacenes). Por una parte, el número de clientes es relativamente pequeño y en muchos casos se convierten también en competidores ya que tienen sus propios productos (marca blanca), como es el caso de Carrefour, el Corte Inglés, entre otros. Estos establecimientos de comercio poseen un poder de negociación que les permite definir precios y condiciones de venta. Además, los productos son estandarizados y poco diferenciados o los costes de cambio son pequeños, ya que los clientes tienen diversas oportunidades de seleccionar o cambiar los proveedores, por esa razón, la lealtad de los clientes puede ser baja. Poder de negociación de los proveedores (desfavorable): Para elaborar sus productos las empresas deben adquirir la materia prima (Animales y otros insumos), que es relativamente limitada y cuyos precios han crecido en los últimos años. Por esto, el poder de negociación de los proveedores también es alto. Productos sustitutivos (desfavorable): ¿Cuál es el motivo por el cual se compran los elaborados cárnicos? Los consumidores buscan algo para comer, que sea fácil de preparar o que puedan comer inmediatamente, y que además se pueda conservar por un tiempo aceptable. Al considerar los productos sustitutivos, es importante entender el mercado con una definición amplia. Por ejemplo, los productos sustitutivos de este sector serían restaurantes, la comida rápida, y otras comidas preparadas (pan, conservas en lata, etc.). Rivalidad competitiva (desfavorable): En primer lugar, hay un gran número de competidores de semejante nivel de poder y dimensión. Según la información de Alimarket, se localizan 130 empresas con facturaciones

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Porter, 1980, citado por Best, 2007

comprendidas entre 1000 y 6000 millones y muchas más se encuentran por debajo de estas cifras, en total 22 se estima que hay unas 4000 empresas cárnicas . Además, el crecimiento del mercado es bajo, los costes fijos y de existencias son altos, esto hace que las empresas procuren vender sus productos a toda costa, intensificando así la competencia. En suma, el entorno competitivo de Campofrío es poco favorable. Para conseguir mejoras en la cuota de mercado y obtener el beneficio en este sector concentrado Campofrío debería esforzarse en planear unas estrategias adecuadas estudiando tanto los clientes como los competidores. ii. Caracterización de Competidores

Empresa 1. Campofrío Alimentación 2. Elpozo Alimentación 3. Omsa Alimentación 4. Grupo Alimentario Argal 5. Casademont Principales empresas elaboradoras de productos cárnicos Toneladas Marcas Empresa 165.000 51.000 28.000 25.000 25.000 Campofrío, Navidul, Revilla Elpozo Oscar Mayer, Primador Argal Casademont 6. Casa Tarradellas 7. Embutidos y Jamones Noel 8. Embutidos Monells 9. Corporación Alimentaria Guissona 10. Industrias Cárnicas Tello

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Toneladas 20.000 17.230 15.103 15.000 12.650

Marcas Tarradellas Noel Monells Cag de Guissona Tello

Los movimientos en la cúpula de la industria cárnica están dando lugar a un sector muy concreto. Campofrío ha reforzado su posición en el sector con la compra de Navidul y OMSA (Oscar Mayer). Paralelamente, la americana Sara Lee, propietaria de Argal, se ha retirado del mercado español tras en fracaso de sus intentos de crecer; ya antes las multinacionales Nestlé, Unilever, Oscar Mayer o Beatrice Foods habían abandonado el sector cárnico que ahora es básicamente español. La estructura empresarial de este segmento se caracteriza por la existencia de un líder muy significativo, Campofrío, seguido por un a orla de 30/40 empresas grandes-medianas y multitud de pequeños firmas ligadas a productos artesanales y/o tradicionales. En el año 2000 la facturación de Campofrío casi cuadriplicaba a la realizada por la segunda empresa en el ranking, ELPOZO Alimentación. ElPOZO Alimentación cuya base es la ganadería, desarrolla productos muy similares a los de Campofrío; jamón york, jamón curado, jamón blanco, jamón ibérico, salchichas, salchichón, fiambre de pavo, y también produce 24 loncheados como pinchos, hamburguesas, empanadas . Algunas empresas han iniciado diversificaciones a otras gamas, también aquí la primera fue Campofrío hacia los platos preparados, y más recientemente las empresas Noel y Monells. También recientemente Casa Tarradellas se ha introducido en el mercado de pizzas en el que está Campofrío. iii. Ventaja competitiva En los últimos años, la estrategia de expansión de Campofrío se ha basado en lograr la mayor cuota de mercado a través de la absorción de sus competidores. Entonces, ¿Cómo ha creado Campofrío sus ventajas competitivas aprovechando esa estrategia? Ventaja competitiva en costes: Por una parte, Campofrío ha conseguido aprovechar economías de escala, ya que el volumen de ventas ha aumentado gracias a la integración de OMSA y del Grupo Navidul, lo cual le permita disminuir sus costes variables unitarios. Además, estas economías de escala aumentan las barreras de entrada al mercado, lo cual permite reducir la amenaza de entrada de nuevos competidores. Igualmente, Campofrío ha conseguido añadir nuevos productos a sus líneas que comparten materiales y procesos productivos (Efecto campo), lo cual también le permite reducir sus costes unitarios.

22 23

Langreo, 2002. Ibid 24 Ibid

Dicha estrategia también contribuye a la reducción de los costes de Marketing. La absorción implica la extensión de las líneas del producto, es decir, le permite ampliar su portafolio con mayor facilidad y menos costes de investigación y desarrollo. Asimismo, mejora la eficiencia publicitaria. Ahora Campofrío tiene varias marcas del producto (Campofrío, Navidul, Revilla, Oscar Mayer), a la hora de anunciar uno de ellos, puede reforzar la notoriedad del resto de productos. Ventaja competitiva en diferenciación: La diferenciación de Campofrío se fundamenta en dos aspectos fundamentales: la innovación y el valor de sus marcas. En primer lugar, el continuo desarrollo de nuevos productos y su incursión en nuevas categorías como productos congelados y loncheados permiten que el consumidor perciba que los productos de Campofrío se están adaptando permanentemente a sus necesidades. En segundo lugar, la posición de liderazgo y el posicionamiento de las marcas Oscar Mayer, Navidul, Revilla y Campofrío como marcas que proporcionan sabor, conveniencia y salud, facilita que el consumidor asocie los productos de la empresa con estos tres beneficios buscados. Ventaja competitiva en marketing: Con la adquisición de empresas del sector, Campofrío ha conseguido aumentar la cuota de mercado de elaborados cárnicos, lo cual trae ventajas en el canal de distribución y ventajas en la fuerza de ventas. Esta cuota de mercado le permite a Campofrío disponer de mayores espacios de exhibición en los autoservicios y aumentar aún más sus ventas. Actualmente, Campofrío ocupa 25 el 32% del espacio disponible en el lineal de elaborados cocidos . Por otro lado, Campofrío puede aprovechar la notoriedad de marca tanto de sí mismo como de las empresas incorporadas por absorción. Por ejemplo, la marca Oscar Mayer ya había establecido una notoriedad de marca significativa ya que era el tercero en el ranking. 5. Propuesta de mejoramiento Con base en la información analizada y considerando la posición competitiva del Grupo Campofrío sintetizamos a continuación las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, y realizamos una serie de recomendaciones para cada una de las variables del mix de marketing, las cuales podría seguir el Grupo Campofrío con el fin de alcanzar la visión que se han planteado. a. Análisis DAFO

Debilidades - Decrecimiento de ventas en Rusia. - No es clara la estrategia de precios con respecto al posicionamiento de cada marca. - Bajo crecimiento y cuota de mercado en la categoría de embutidos. - Baja cuota de mercado en la categoría de platos preparados. - La creación de valor en la categoría de jamón curado es inferior a otros competidores. Fortalezas - Capacidades internas para la innovación. - Liderazgo del mercado general. - Alta notoriedad de marcas. - Alta rentabilidad de marketing sobre CNM. - Amplio portafolio para atender segmentos elegidos. - Excelentes resultados de mercado en las categorías de jamón curado y salchichas. - Sinergia entre diversas marcas. - Amplio espacio de exhibición en autoservicios. Amenazas - Bajo crecimiento en general del sector de elaborados cárnicos (mercado maduro). - Crecimiento de las marcas propias de los autoservicios. - Alto poder de negociación de establecimientos de comercio. - Altos costos de materias primas. - Número alto de competidores y rivalidad de los mismos. - Amplia oferta de productos sustitutos. Oportunidades - Alto crecimiento del mercado rumano. - Mercados inexplorados en Europa, Asia y América. - Tendencias crecientes de estilos de vida saludables. - Creciente número de consumidores interesados en alimentos convenientes y con buen sabor. - Crecimiento del mercado de platos preparados. - Aumento de clientes institucionales (canal de venta directa, hostelería)

b. Estrategias propuestas i. Producto Es recomendable profundizar en el concepto de “lo saludable”, manteniéndose un paso adelante de la competencia que también desea sacar provecho de dicho concepto. (Actualmente El POZO está incursionando en este segmento con propuestas novedosas). Se puede ampliar la oferta de productos sin grasa, bajos en sal y calorías.

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Campofrío, 2007b

En Jamón curado es posible ampliar la variedad aprovechando la posición de líder, ya que hay otros competidores con menor cuota de mercado pero con mayor variedad. Es importante seguir innovando y ampliando el portafolio de productos en alimentos como fiambres o salchichas de pescado. Es importante considerar los cambios en los gustos del consumidor para incursionar en categorías de alto crecimiento; por ejemplo, diversificar la línea de productos preparados. Otra estrategia para impulsar la cuota en mercados crecientes como el de alimentos preparados es crear “combos” con productos estrella, por ejemplo, ofrecer el paquete de salchichas (producto estrella) acompañado por alguno de los platos preparados que se desee impulsar. ii. Precio Es importante definir claramente el posicionamiento que se desea alcanzar en cuanto a precio, ya sea con una propuesta de valor “más por más”, “más por lo mismo” o “más por menos”, ya que actualmente dicho posicionamiento no es claro. Una forma de hacerlo es posicionar cada una de sus marcas (Campofrío, Oscar Mayer, Revilla y Navidul) en un nivel de precios diferentes, de tal manera que se llegue a un mayor número de clientes, eso sí, manteniendo los atributos de sabor, conveniencia y salud como valores diferenciadores. iii. Distribución Considerando las dificultades de negociación que representan los autoservicios tradicionales es recomendable impulsar canales alternativos como es el canal de venta directa a restaurantes, bares y hoteles, el cual ha crecido de forma significativa en los últimos años. Otro canal que se puede explorar es el de ventas por Internet a clientes institucionales (B2B), e incluso, explorar la posibilidad de vender por este canal productos de alto valor (Jamón Curado y Jamón Ibérico) a consumidores finales (B2C). Igualmente, es conveniente impulsar el canal de exportación analizando nuevos mercados internacionales en los cuales la industria de preparados cárnicos no esté lo suficientemente consolidada y sea posible en el largo plazo alcanzar posiciones de liderazgo. iv. Comunicación En todas las actividades de comunicación que se utilicen es importante que las marcas se muestren claramente asociadas a los conceptos de sabor, conveniencia y salud. Es aconsejable impulsar los productos más nuevos con la marca “Campofrío” para aprovechar su notoriedad, pero una vez se consolide el liderazgo en tales categorías (productos preparados) sería bueno crear una marca que los consumidores asocien mejor con la categoría, para evitar un posicionamiento confuso. Por otra parte sería útil aprovechar instrumentos de comunicación menos convencionales que la publicidad (actualmente se dedica el 80% del presupuesto de marketing a este concepto); por ejemplo, se pueden dedicar recursos importantes a las relaciones públicas participando en eventos sobre alimentación sana, también se puede impulsar la demanda de los productos nuevos a través de degustaciones en autoservicios. Finalmente, aprovechando la posición de liderazgo es importante negociar con los autoservicios para garantizar una adecuada estrategia de merchandising, logrando por ejemplo que la exhibición de productos estrella (salchichas y jamón curado) impulse la rotación de productos interrogante (productos preparados). 6. Conclusión Analizando los principales conceptos y modelos del marketing estratégico en una empresa como Campofrío Alimentación es posible evidenciar la importancia que tienen dichos conceptos para la toma de decisiones estratégicas en cualquier empresa. A través de este trabajo ha sido posible reconocer que una alta orientación hacia el cliente y hacia la competencia permiten identificar grandes oportunidades de negocio tal como lo ha hecho Campofrío en los diferentes mercados que atiende, e igualmente, ha sido posible identificar la relación existente entre las diversas herramientas de análisis de marketing y la forma como éstas ayudan a definir estrategias pertinentes y acertadas.

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