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Planeacion Y Control De La Produccion

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Categoría: Negocios

Enviado por: Rebecca 23 mayo 2011

Palabras: 13393 | Páginas: 54

...

s o a proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que conoce como Administración. La administración de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa teniendo una serie de beneficios tanto personales como sociales.

II. PLANEACION DE LA PRODUCCION

*

*

* II.1 DEFINICION DE PLANEACION

La Planeación es imaginar, prever, visualizar, pensar con orden y sentido común lo que se tendrá que hacer el día de mañana, de tal forma que al iniciar cualquier actividad, se pueda ejecutar de la mejor manera posible pensando a corto y a largo plazo, viéndolo desde el aspecto administrativo, surge la planeación estratégica, que consiste en fijar las expectativas de la empresa que se van teniendo mediante la realización de estrategias para el logro óptimo de objetivos y misiones (la planeación estratégica, te ayuda a fijar una visión, es decir, “cómo ves el negocio a futuro”).

II.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

* Propicia el desarrollo de la empresa.

* Reduce al máximo los riesgos.

* Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

Debido a que es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que deberá realizar, en cuanto a empresas se refiere, existen varios tipos de planeación:

Planeación de mercado: (¿Cómo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?)

Planeación financiera: (¿Cuántos recursos económicos necesitamos?)

Planeación del personal: (Determina la cantidad de empleados que se necesitan)

Planeación física: (Maquinaria y equipo)

Planeación referente al área geográfica: (Ubicación)

Planeación funcional: (Los diferentes departamentos que se crearán en la empresa, como las áreas)

Planeación correctiva: (Modificaciones específicas)

II.3 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

LOS PROPÓSITOS. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

LA INVESTIGACIÓN. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

LOS OBJETIVOS. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

LAS ESTRATEGIAS. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

POLÍTICAS. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.

PROGRAMAS. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

PRESUPUESTOS. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

PROCEDIMIENTOS. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse.

II.4 FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO

* ECONÓMICOS:

* Participación en el mercado

* Recursos financieros

* Inflación

* Ingreso personal

* Movimiento estacional de mercado

* Imagen de la empresa

* Gustos y preferencias del consumidor

* Localización de materia prima y mano de obra

* Gasto público

* Tasa de crecimiento

* Tasa de población

* Tipo de inversionistas

* POLÍTICOS:

* Políticas de gobierno

* Leyes y regulaciones

* TECNOLÓGICOS:

* Facilidad de transporte

* Infraestructura

* COMPETIDORES Y PROVEEDORES

* Se debe considerar la cantidad de empresas, proveedores y competidores de la localidad.

II.5 EL PROCESO DE PLANEACIÓN.

Consiste en el seguimiento de pasos en secuencia lógica para llegar al logro de objetivos:

* Establecimiento de metas (una o varias)

* Definir situación actual

* Identificar los apoyos y obstáculos

* Desarrollar un plan o los medios de acción para lograrlo

* Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales

* Indicar el sistema que evaluará y controlará el logro de objetivos.

III. CONTROL DE LA PRODUCCION

III.1 DEFINICION DE CONTROL

El control, significa supervisar, verificar, vigilar y analizar el trabajo y los resultados obtenidos para asegurar el alcance de las metas, tal y como fueron planeadas, mientras que administrativamente hablando, el control es la medición y corrección del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y planes ideados para su logro. El control tiene como finalidad, señalarlas debilidades y errores con el propósito de rectificarlos e impedir su repetición.

Es el proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores.

III.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

III.3 ELEMENTOS DEL CONTROL

Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.

Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.

Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.

Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

Cantidad. Mide a través de unidades.

Calidad. Punto de eficiencia de los trabajadores (qué tan bien se hacen las cosas)

Uso de tiempo. Manejo de tiempo como indicador esencial (rapidez)

Costo. Cuidar que el producto no pase el nivel de precio óptimo.

III.4 TIPOS DE CONTROL

Control General: Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan se apegan a los objetivos.

Control de Cantidad: Es un proceso mediante el cual se determinan las cantidades a manejar en cualquier área de la empresa.

Control de Calidad: Es un proceso que se realiza en forma continua con el propósito de conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimos.

Control de Auditoría Administrativa: Se encarga de revisar las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa y verificar que se realicen bien.

Control de Presupuesto: Un presupuesto consiste en establecer en unidades el comportamiento esperado variable.

Control de Costos: Es una evaluación de tipo comparativo de los costos actuales contra el estándar.

Control de Inventarios: Lo que se busca al tener un buen sistema de control de inventario es tener la cantidad adecuada en el momento y lugar adecuados.

III.5 DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

Las funciones principales del Departamento de Planeación y Control son:

* Control y actualización de información en las carpetas de los programas de la Dirección- Agenda de vinculación- Edecania- Visitas guiadas- Felicitaciones y presentes

* Manejo y control de Inventarios- Libros- Presentes- Mobiliario y equipo

* Elaboración y control de la carpeta del SICA (Sistema de Gestión de la Calidad).- Apoyo en las funciones Institucionales- Apoyo en las actividades requeridas por la Dirección.

Los sistemas de planeación y control son aplicaciones o herramientas de gestión que permiten mejorar y potenciar los recursos de una organización, pueden ser de recursos humanos, nómina, tecnología, servicio al cliente, etc.

IV. OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas básicas para el control de la producción:

1. ¿Qué es lo que se va a hacer?

2. ¿Quién ha de hacerlo?

3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación:

"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado.

Dentro de los cambios que se vienen adelantando en las organizaciones, se puede encontrar la marcada importancia que se le brinda al control de producción; la finalidad de todos estos cambios es el de obtener una “Organización Eficiente”, que pueda mantener unos bajos niveles de costos y un excelente servicio al cliente, sin incurrir en un nivel de gastos muy alto.

V. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

* Utilidades que deseen lograr.

* Demanda del mercado.

* Capacidad y facilidades de la planta.

* Puestos laborales que se crean.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

4. Utilizar de forma optima los recursos humanos, materiales para:

a) Satisfacer demandas contraías o que se puedan contraer.

b) Aprovechas oportunidades que se pudieran presentar en el mercado.

c) Evitar lo no deseable (producción excesiva o insuficiente).

VI. FASES Y FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.

Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.

Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

VI.1 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos. Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:

Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.

Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.

VI.2 FASES DE LA PRODUCCIÓN

A continuación se presenta una guía para planear la producción:

UNO.- Defina el período para el cual va a planear la producción.

DOS.-Calcule la producción requerida. Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el número de unidades por producto a producir en el período. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como también el número de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el cálculo, haga el siguiente cuadro:

TRES.-Calcule las necesidades de materia prima. A continuación se calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo la producción.

CUATRO.-Cálculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de períodos pasados.

VI.3 FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.

Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y

planear la distribución de productos.

El control de la producción tiene que ver con el control de la calidad el cual se lleva a cabo con los llamados gráficos de control. Existen básicamente dos tipos:

1. Por Variables y

2. Por atributos.

El de variables se realiza para un aspecto del producto que se puede cuantificar (peso, volumen, dimensión, etc.) y los gráficos son el de media (o x barra) y el gráfico de rangos (o de R).

El de por atributos controla un aspecto de la calidad que no se puede cuantificar (color, aspecto, desperfectos, etc.) y maneja gráficos como el del número de defectos por unidad (gráfico de c) y el gráfico del porcentaje de defectuosos (gráfico de la proporción).

VII. TIPOS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCION

VII.1 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

* Utilidades que deseen lograr.

* Demanda del mercado.

* Capacidad y facilidades de la planta.

* Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.

Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.

Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

* Planeación Estratégica.

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

1- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

2- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

3- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

4- Se maneja información fundamentalmente externa.

5- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

6- Normalmente cubre amplios períodos.

7- No define lineamientos detallados.

8- Su parámetro principal es la efectividad.

* Planeación Táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

1- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

2- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

3- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

4- Se maneja información externa e interna.

5- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

6- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

* Planeación Operativa.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

1- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

2- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

3- Trata con actividades normalmente programables.

4- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

5- normalmente cubre períodos reducidos.

6- Su parámetro principal es la eficiencia.

VII.2 ESTRATEGIAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Estas estrategias implican transacciones entre el tamaño de la fuerza laboral, las horas de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado. Existen tres estrategias de planeación de la producción:

1. Estrategia de Chase: Iguala la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante la contratación y el despido de empleados según varíe dicha tasa. El éxito de esta estrategia depende del hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar en la medida en que el volumen de pedidos se incremente. Existen impactos motivacionales obvios, cuando el volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco, los empleados pueden verse obligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen con los pedidos pendientes.

2. Fuerza laboral establece horas de trabajo variables: Consiste en variar la producción variando el número de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de tiempo extra. Mediante la variación del número de horas de trabajo, es posible igualar las cantidades de producción con los pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de contratar y despedir, asociados con la estrategia de Chase.

3. Estrategia nivelada: Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de inventario fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de unas horas de trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio a los clientes potencialmente disminuidos y unos mayores costos de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se habla de estrategia pura, cuando se combinan dos o tres se habla de estrategia mixta. Las estrategias mixtas se aplican más ampliamente en la industria.

Subcontratación

Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar alguna porción de la producción. Esta estrategia es similar a la de Chase, pero el hecho de contratar y despedir se traduce a subcontratar y no subcontratar. Algún nivel de subcontratación puede ser aconsejable para acomodarse a las fluctuaciones de la demanda.

Sin embargo, a menos que la relación con el proveedor sea particularmente fuerte, un fabricante puede perder algo de control sobre el programa y la calidad. Por esta razón, una subcontratación extensa puede considerarse como una estrategia de alto riesgo.

Costos pertinentes

Existen cuatro costos pertinentes a la planeación total de la producción. Éstos se refieren al costo mismo de producción al igual que al costo de mantener un inventario y al de tener pedidos insatisfechos. Éstos son:

1. Costos básicos de producción: Son los costos fijos y variables causados al producir un tipo de producto determinado en un periodo de tiempo determinado. Están incluidos los costos de mano de obra directos e indirectos, y la compensación regular al igual que aquélla por tiempo extra.

2. Costos asociados con los cambios en la tasa de producción: Los costos típicos de esta categoría son aquellos que están implicados en la contratación, la capacitación y el despido del personal. El hecho de contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.

3. Costos de mantenimiento del inventario: El principal componente es el costo del capital vinculado al inventario. Otros componentes son el almacenaje, el seguro, los impuestos, los desperdicios y la obsolescencia.

4. Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento: Normalmente son muy difíciles de medir e incluyen los costos de expedición, la pérdida del good will del cliente y la pérdida de ingresos por ventas resultante de los pedidos pendientes de cumplimiento.

Presupuestos

Para recibir fondos, a los gerentes de operaciones se les exige por lo general que presenten solicitudes de presupuesto anuales y, en ocasiones, trimestrales. Las actividades de planeación total constituyen la clave del éxito del proceso de presupuesto.

Recuerda que el objetivo de la planeación total es minimizar los costos totales relacionados con la producción sobre el horizonte de planeación, determinando la combinación óptima de los niveles de fuerza laboral y de los niveles de inventario. Así pues, la planeación total provee una justificación del monto de presupuesto requerido.

La planeación exacta a mediano plazo incrementa la probabilidad de:

1. Recibir el presupuesto requerido

2. Operar dentro de los límites del mismo.

VII.3 TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN TOTAL

Para desarrollar los planes totales, las compañías utilizan unas sencillas representaciones empíricas y métodos gráficos. Un enfoque empírico implica calcular el costo de las diferentes alternativas de planeación y seleccionar el que sea mejor. Se desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el proceso de decisión; con alguna frecuencia se incorporan a estas hojas de cálculo unos enfoques sofisticados que involucran la programación lineal y la simulación

La Planeación total aplicada a los servicios Tucson Parks y el departamento de recreación

Las técnicas de diagramación y de gráficas son también muy útiles para la planeación total en las aplicaciones de servicios. Los parques y el departamento de recreación de una ciudad podrían utilizar alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de tiempo parcial y subcontratación para cumplir con el compromiso de suministrarle un servicio a su ciudad.

Al departamento se le abren tres opciones en su planeación total:

El método actual: que es mantener a un personal de tiempo completo y de nivel medio y programar el trabajo fuera de las estaciones y utilizar ayuda de tiempo parcial durante los picos de demanda.

Mantener un nivel más bajo de personal durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional ejecutado actualmente por personal de tiempo completo (utilizando además ayuda de tiempo parcial).

Mantener sólo el personal administrativo y subcontratar todo el trabajo incluyendo la ayuda de tiempo parcial, como por ejemplo contratar firmas encargadas de embellecer el paisaje (estudios especializados en paisajismo) y de compañías de mantenimiento de piscinas, etc.

VII.4 PROGRAMACIÓN NIVELADA

En este capítulo se analizan cuatro estrategias principales para la planeación de la producción: variar el tamaño de la fuerza laboral para satisfacer la demanda, trabajar tiempo extra y menos tiempo, variar el inventario mediante excedentes y faltantes, y subcontratar.

El enfoque justo a tiempo se concentra en mantener un programa de producción nivelado, que mantiene la producción constante durante un periodo de tiempo. Es algo así como una combinación de las estrategias ya mencionadas. Para cada periodo, mantiene constante la fuerza laboral y bajo el inventario, y depende de la demanda para sacar los productos. La producción nivelada tiene una serie de ventajas:

1. La totalidad del sistema puede planearse para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.

2. Las modificaciones de los productos están actualizadas debido a la baja cantidad de trabajo en proceso.

3. Existe un flujo uniforme a través de todo el sistema de producción.

4. Los artículos comprados a los vendedores pueden despacharse cuando se necesita y, de hecho, con frecuencia directamente a la línea de producción.

Toyota Motor Corporation, por ejemplo, ha creado un plan de producción anual que muestra el número total de autos que se van a fabricar y a vender. El plan de producción total crea los requerimientos del sistema para producir este número total con un programa nivelado. El secreto del éxito del programa nivelado japonés es el ajuste de la producción. El plan total se traduce a programas mensuales y diarios que secuencian los productos a través del sistema de producción. El procedimiento es el siguiente: con dos meses de antelación se establecen los tipos de autos y las cantidades necesarias. Esto se convierte en un plan detallado con un mes de anticipación. Estas cantidades se les entregan a los subcontratistas y vendedores de manera que ellos puedan hacer planes para satisfacer las necesidades de Toyota. Las necesidades mensuales de los diferentes tipos de autos se traducen a programas diarios. Por ejemplo, si en un mes se necesitan 8,000 unidades del auto tipo A, junto con 6,000 del tipo B, 4,000 del tipo C y 2,000 del tipo D, y si se supone que la línea opera 20 días por mes, esto podría traducirse a una producción diaria de 400, 300, 200 y 100 respectivamente. Además, esto se secuenciaría como cuatro unidades de A, tres de B, dos de C y una de D cada 9.6 minutos de un día de dos turnos (960 minutos).

Cada trabajador maneja un número de máquinas, y produce una secuencia de productos.

Para utilizar ésta técnica de programación nivelada:

1. La producción debe ser repetitiva (formato de línea de ensamblaje).

2. El sistema debe contener una capacidad excesiva.

3. La producción del sistema debe ser fija para un período de tiempo (preferiblemente un mes).

4. Debe haber una relación uniforme entre compras, mercadeo y producción.

5. El costo de llevar el inventario debe ser alto.

6. Los costos del equipo deben ser bajos.

7. La fuerza laboral debe tener múltiples habilidades.

VIII. TIPOS DE CONTROL DE LA PRODUCCION

VIII.1 ¿QUE TIPOS DE VARIABLES CONOCEMOS?

Existen dos tipos de variables a considerar, Variables Continuas y Variables Discretas.

* Variables continuas: Las variables continuas son aquellas que se miden.

* Variables discretas: Las variables discretas se cuentan.

Las primeras dan origen al control por variables y las segundas al control por atributos.

Las características de calidad que llamaremos variables son todas aquellas que se pueden representar por una cifra. Por ejemplo, la medida de un perno, la resistencia de resistores de alambre, el contenido de cenizas en carbón, etc., etc.

Los atributos son aquellas características de calidad no mensurables, cuya dimensión en general no se puede representar con una cifra. Como por ejemplo podemos tomar las imperfecciones visuales de las superficies de los productos, tales como manchas, diferencias de tono, aspectos de una soldadura, etc., etc.

Por fin, debemos tener en cuenta, que tanto los procesos como los lotes terminados pueden ser inspeccionados por atributos o por variables.

VIII.2 CONTROL POR VARIABLES Y POR ATRIBUTOS

La mayoría de las veces los procesos industriales (o de otro tipo) puede beneficiarse con un programa de diagramas de control. Para implementar diagramas de control será necesario tener en cuenta directrices esenciales como elegir el tipo adecuado de diagramas de control, determinar que característica del proceso habrá que controlar y definir en que lugar del proceso habrán de incorporar los diagramas de control.

Se puede aplicar las directrices anteriores tanto a los diagramas de control por variables como de atributos. Recordemos que los diagramas de control no solamente se usan para vigilar los procesos, y que habría que usarlos como un método activo, en línea, para reducir la variabilidad del proceso.

Una característica de calidad medible, como dimensión, peso volumen, es una variable cuantitativa. Los diagramas de control para variables se usan para contrastar las características de calidad cuantitativas. Suelen permitir el uso de procedimientos de control más eficientes y proporciona más información respecto al rendimiento del proceso que los diagramas de control de atributos, que son utilizados para contrastar características cualitativas, esto es, características no cuantificables numéricamente.

Entre los diagramas de control por variables más importantes tenemos los siguientes:

* Gráficos de medias X

* Gráficos de rangos R

* Gráficos de desviaciones típicas S

* Gráficos de medianas X

* Gráficos de individuos X

En muchos casos será necesario utilizar simultáneamente los gráficos de x y R, O también los gráficos de x y s.

Entre los diagramas de control por atributos mas importantes tenemos los siguientes:

* Gráfico de la proporción de unidades de grafico p

* Gráfico del número de unidades defectuosas o gráfico np

* Gráfico del número de defectos c

* Gráfico del número de defectos por unidad u

En muchas aplicaciones, el analista tendrá que elegir entre unos diagramas de control de variables, como los de X (media) y R (recorrido), y en uno de control de atributos como el de p (proporción de unidades defectuosas). En algunos casos, la selección estará bien definida. Por ejemplo, si la característica de calidad es el color del artículo, como puede serlo en la producción de alfombras o telas, se preferirá frecuentemente la inspección de atributos en vez de tratar de cuantificar la característica de la calidad color. En otros casos, la selección no será tan evidente, y el analista tendrá que tomar en cuenta varios factores para poder elegir entre diagramas de control de atributos y de variables.

Los diagramas de control de atributos tienen la ventaja de que hacen posible considerar varias características de calidad al mismo tiempo y clasificar el artículo como disconforme si no satisface la especificación de cualquier característica. Por otra parte, si se manejan las diversas características de calidad como variables, entonces habrá que medir cada una de ellas y utilizar separadamente un diagrama X y R para cada una, o bien alguna técnica de control multivalente en la que se consideren simultáneamente todas las características. Hay una evidente sencillez asociada al diagrama de atributos en este caso. Además mediante la inspección por atributos pueden evitarse mediciones costosas en recursos y tiempo.

En contraste los diagramas de control de variables, proporcionan mucha más información útil respecto al funcionamiento del proceso que los atributos. Se obtiene directamente información específica acerca de la media del proceso y su variabilidad. Asimismo, cuando hay puntos que caen fuera de control en los diagramas por variables, suele haber mucha más información sobre la causa potencial de esta señal de fuera de control. Para un estudio de la capacidad de un proceso, se prefieren casi siempre los diagramas de control por variables en vez de los de atributos. Las excepciones son los estudios sobre las disconformidades producidas pro maquinas u operadores, en los cuales hay un número más limitado de fuentes de disconformidad, o bien los estudios relacionados directamente con el rendimiento y el rechazo del proceso.

Quizá la ventaja más importante de los diagramas de control X y R o X y S, (que son los diagramas de control por variables más importantes) es que a menudo proporciona una indicación de problemas inminentes y permiten al personal operativo tomar acciones correctivas antes de que ocurra la producción real de artículos defectuosos. Así, dichos diagramas son indicadores anticipados de problemas, mientras que los diagramas de p y np o los de c y u (que son los diagramas de control de atributos más importantes) no reaccionaran a menos que el proceso haya cambiado tanto que se produzcan mas artículos disconformes.

Para un nivel especifico de protección contra cambios en el proceso, los diagramas de control de variables necesitan un tamaño muestra mucho más pequeño que el diagrama de control por atributos correspondientes. De esta manera, mientras que el control de variables es normalmente más costos y lento por unidad que el control por atributos, se tendrán que controlar menos unidades. Esta es una consideración muy importante, sobre todo en los casos en los que la inspección es destructiva (como abrir una lata para medir el volumen del contenido o probar las propiedades químicas del producto).

VIII.3 ELECCION DEL TIPO DE DIAGRAMAS DE CONTROL

En cuanto a la elección del tipo adecuado de diagrama de control, los diagramas de control por variables de X y R (o de X y S) son apropiados en los casos siguientes:

* Se introduce un nuevo proceso, o bien se fabrica un nuevo producto mediante un proceso ya existente.

* El proceso ha estado funcionando durante algún tiempo, pero tiene problemas crónicos o no puede cumplir con las tolerancias especificadas.

* El proceso tiene problemas, y el diagrama de control puede ser útil para fines de diagnostico (localización de averías).

* Se necesitan pruebas destructivas (u otros procedimientos de prueba costosos).

* Es conveniente reducir al mínimo el muestreo para aceptación u otras pruebas cuando el proceso se pueda manejar bajo control.

* Se han utilizado graficas de control por atributos, pero el proceso esta fuera de control o bajo control pero con producción inaceptable.

* Procesos con especificaciones muy estrechas, tolerancias de montaje traslapadas, u otros problemas de manufactura difíciles.

* Situaciones en las que el operario debe decidir si ajusta o no el proceso, o bien cuando se tiene que evaluar una configuración.

* Se requiere un cambio en las especificaciones del proceso.

* Se debe demostrar continuamente la estabilidad y capacidad del proceso, por ejemplo en industrias no reguladas.

Los diagramas de control por variables relativos al número de individuos son apropiados en los siguientes casos:

* Procesos en los que es inconveniente o imposible obtener más de una medición por muestra, o cuando mediciones repetidas difieren solo por errores de laboratorio o de análisis. Esto ocurre a menudo en procesos químicos.

* Procesos en los que la tecnología de pruebas de inspección automatizadas permite medir todas las unidades producidas. En estos casos, se consideran también el diagrama de control de la suma acumulativa CUSUM y el control de promedios móviles ponderados exponencialmente EWMA.

* Situaciones en las que los datos se obtiene muy despacio y no sería practico esperar un muestra mayor, lo que además haría el procedimiento de control demasiado lento para reaccionar a los problemas. Esto sucede a menudo en situaciones no industriales, por ejemplo se dispone de datos sobre la contabilidad solo una vez al mes.

IX. EL DISEÑO DE SISTEMAS APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

IX.1 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN?

Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico.

Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de un proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste de:

* Un conjunto de facilidades para la definición de reglas.

* Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos.

* Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultáneamente.

* Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

XI.2 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN:

Just in Time. En general, el JIT es un sistema de producción con flujo en línea que produce muchos productos en volúmenes bajos o medios.

Sistemas de Producción Integrados. Un sistema de producción integrado consiste en instalaciones (máquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la instalación pueda funcionar sin atención de personal. Este sistema de producción es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.

IX.3 OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el estudio.

Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de producción: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinado. Esto es:

• Calidad (mejorada)

• Tiempo (a tiempo todas las veces)

• Costo (simultáneamente) disminuido

• Combinación

IX.4 SISTEMAS DE PRODUCCION INTEGRADOS

La integración requiere distintos enfoques para los diferentes niveles de jerarquía de los grupos. En el ambiente de producción, la integración de las actividades de cierto número de máquinas (en una célula) es diferente a la integración de las actividades de toda la empresa (sistema).

IX.5 ASPECTO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

Se presentarán tres aspectos de integración de los sistemas de manufactura.

• Grado de integración.

• Esencia de la integración.

• Estrategia de la integración.

GRADO DE INTEGRACIÓN: El grado de integración es la situación en la que esa integración tendrá los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el merado requieren que los productores tengan la flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La siguiente figura de volumen contra variedad de productos, ayuda a explicar el grado de integración.

La mejora potencial que más beneficios trae al aplicar manufactura integrada está en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una producción económica de una amplia variedad de artículos, con muchos beneficios que antes se asociaban sólo con la producción en masa. Las regiones extremas se manejan mejor con otros enfoques (automatización fija para la zona de alto volumen con poca variedad y un taller intermitente para la zona de bajo volumen con alta variedad). Sin embargo, las nuevas tecnologías y técnicas administrativas (como justo a tiempo JIT) también han penetrado en estas áreas.

ESENCIA DE LA INTEGRACIÓN: A nivel del sistema, dos elementos importantes de integración son la integración física y la integración de la información.

INTEGRACIÓN FÍSICA: La integración física se logra con un arreglo adecuado del equipo en la planta (distribución de planta) y del equipo de manejo de materiales que le da servicio. La novedad de la integración no está en el arreglo de la distribución equipo de manejo de materiales sino en los conceptos de diseño, operación y control que lo gobiernan.

INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN:La integración de la información es tal vez la unidad sencilla más indicativa de los sistemas de producción integrados. Lo que realmente integra el sistema no es la cercanía o lejanía de sus unidades, sino el flujo de información entre ellas. Esto es cierto para todos los aspectos de la información: información técnica (digamos entre el diseño de producto/proceso y el equipo de producción), información operativa (como programación de la producción o el control del flujo de materiales), y la información administrativa (para monitorear las políticas la organización). Así, un flujo de información libre es fundamental para el objetivo de integración.

La integración se puede examinar desde dos puntos de vista: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la siguiente figura se presentan los dos enfoques.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN: La perspectiva de arriba hacia abajo observa a la empresa como un sistema completo, es decir, analiza el sistema. La perspectiva de abajo hacia arriba ve las componentes y acciones del sistema como en síntesis.

Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseño de sistemas de producción integrados, todos centrados en producción de volumen y variedad medianos, y son los siguientes:

• Sistemas de manufactura celular (CMS)

• Sistemas de manufactura flexible (FMS)

• Manufactura integrada por computadora (MIC, mejor conocida como CIM)

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en algún lugar intermedio. Estos sistemas encierran muchos de los conceptos en la rueda de la competitividad en su diseño, incluyendo calidad, tiempo, costo, flexibilidad, integración, desperdicio, jalar, etc.

X. DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCION INTEGRADOS

X.1 SISTEMA DE MANUFACTURA CELULAR

En los sistemas de manufactura celular la producción está organizada alrededor de una célula de manufactura o de ensamble. ¿Qué es una célula? Existen muchas definiciones y se darán dos de ellas, una más orientada a una célula con personal y otra a una célula sin personal.

CÉLULA CON PERSONAL: Una célula con personal está dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen que tienen procesos similares. Los operadores de la célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de máquinas.

CÉLULA SIN PERSONAL: En una célula sin personal, el trabajador multifuncional está sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula.

La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos. La tecnología de grupos es un concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseño, proceso, programación y planeación de uso de instalaciones.

Entonces, las partes similares forman una familia que posee características de diseño o manufactura análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace posible el logro de las economías de escala de la producción en masa, tanto en términos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnología de grupos se ha convertido en parte de los cimientos de los sistemas de producción integrados.

Una célula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula que puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparación u empleando el control de jalar. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de una célula con personal para el ensamble de lectores de discos flexibles para computadora.

En las células con personal la integración física se logra mediante la distribución en forma de U, y la integración de información se logra con el trabajador multifuncional. El control de la producción no tiene necesariamente que ser computarizado.

En una célula sin personal la integración física de nuevo se logra a través de la distribución (ya sea en forma de U o circular). La integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general una computadora que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de producción al controlador de la célula y después monitorearlo.

Un conjunto de células independientes forma un sistema de manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta integración es sólo parcial, es decir, integración dentro de las células. Si las células están ligadas por algún tipo de flujo de material, entonces se logra una integración completa. Esto se llama sistema de manufactura celular ligado.

X.2 SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE

Un sistema de manufactura flexible es otra tecnología importante para la planeación y control de las operaciones de la planta. Cubre también la parte media de la gráfica de variedad de producto, en donde la flexibilidad es un requisito primordial. Esta característica está implícita en la siguiente definición de FMS.

DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE: Un sistema de manufactura flexible es la integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computadora. El objetivo es tener una plante que responda rápida y económicamente a los cambio en su ambiente operativo.

Los cambios comunes en el ambiente operativo se refieren a la mezcla de productos, volumen de producción, descompostura de equipo, etc. Se debe observar que los conceptos de la rueda de la competitividad están incluidos en la especificación de sistemas de manufactura flexible.

El sistema de manufactura flexible no existiría sin cierta madurez de las tecnologías: automatización programable, manejo de materiales automatizado, control por computadora y sistemas de comunicación. Debe hacerse notar que el FMS no está controlado por la tecnología disponible sino por la necesidad de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado.

Los procesos de maquinado, en especial en la industria de los metales, son en la actualidad las aplicaciones más importantes de los sistemas de manufactura flexible. Sin embargo, están surgiendo en muchas aplicaciones diferentes, en especial en las operaciones de ensamble (por ejemplo, en el ensamble electrónico). Estos sistemas en ocasiones reciben el nombre de sistemas de ensamble flexible (SEF).

Es posible que la red de comunicaciones y control computarizado sean los aspectos más importantes y complejos de cualquier sistema con un alto grado de integración, incluyendo un SMF. Más aún, es el elemento clave al implantar la planeación y control de la producción integrados en un sistema de manufactura flexible, puesto que una de las funciones principales de un sistema de control por computadora es el control de la planta, junto con los aspectos de control de la producción y la programación. De esta manera, el software de control de un sistema de manufactura flexible debe incluir algún algoritmo para la planeación y control de la producción integrados.

El flujo de información es un elemento importante en la operación de un FMS. El éxito de este tipo de sistemas por lo general depende de la recolección y la reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en estos datos, los sistemas de control deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado.

X.3 SISTEMA DE MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA

La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la producción de volumen medio y variedad media. La manufactura integrada por computadora tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible. No sólo está basado en computadora, sino que incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción.

Todas las funciones de producción están ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a los distintos departamentos (usuarios) en la organización.

En teoría, los materiales entran por un lado de la planta y por el otro salen los productos terminados con sólo oprimir un botón. En la realidad, el logro de este objetivo ha sido extremadamente raro.

¿QUÉ ES LA MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA?

Entonces, ¿qué es CIM? No existe una definición estándar. Algunos ven a la manufactura integrada por computadora como una tecnología, pero otros piensan que es una filosofía de administración. Ambas son correctas, se puede ver a CIM como una filosofía de administración que tiene la tecnología requerida para implantarla. Se propone la siguiente definición.

La manufactura integrada por computadora es una filosofía de administración que usa computadoras, comunicación y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. El objetivo es obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entre a tiempo y costo bajo.

Debe quedar claro con esta definición que los elementos primordiales en la manufactura integrada por computadora son la información y la tecnología de la información. Se desea llevar la noción de CIM un paso adelante: es una meta estratégica que una empresa lucha por lograr a través del tiempo. Esta definición es consistente con la rueda de la competitividad y los objetivos de los sistemas de producción.

Puede haber cierta confusión entre los sistemas de manufactura flexible y la manufactura integrada por computadora. Algo que los distingue es que los FMS manejan en esencia la planta, es decir, la integración local, mientras que CIM va más allá de la planta hacia la integración global. Analizando este argumento, los sistema de manufactura flexible representan más un enfoque desde abajo hacia la automatización, mientras que CIM trabaja de arriba hacia abajo.

Dicho de otra manera, los FMS crean islas de automatización en la planta, mientras que CIM crea puentes entre las islas para integrarlas. A la larga estos dos enfoques tenderán a unirse. Los sistemas de manufactura flexible se convertirán en sólo otro aspecto de un sistema de manufactura integrado por computadora. Sin embargo, debe pasar algún tiempo antes de que esto ocurra a gran escala. Para llegar ahí, el diseño de sistemas debe ser una parte de la estrategia de automatización a largo plazo.

X.4 BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION INTEGRADOS

Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de producción integrados tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integración, flexibilidad y desperdicio. Se da una lista de estos beneficios a continuación.

De los tres enfoques de sistemas de producción integrada, la manufactura celular es el que más se usa. La razón es que integra el proceso de manufactura sin necesidad de una inversión de capital importante.

Existen también algunos procesos de integración que complementan y perfeccionan la implantación de los sistemas de producción integrados.

XI. SISTEMA DE PRODUCCION JUST-IN-TIME (JIT)

XI.1 CONCEPTO:

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

XI.2 OBJETIVOS

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

* Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

* Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o procesos)

* Desplazamientos (de personal y de material)

* Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofía JIT:

El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

XI.3 LA POTENCIA DEL “JUST IN TIME”

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobre todo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

XI.4 LA FILOSOFÍA DE LAS OPERACIONES JUST IN TIME

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad.

La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para sol