Analisis Del Conocimiento

ESTUDIO DE MERCADOS DEL CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL

ALTA GERENCIA ESTRATEGICA

CONSULTORIA

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 4

INTRODUCCIÓN 5

TITULO: ESTUDIO DE REPOTENCIACIÓN DE MERCADOS DEL CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL 6

OBJETIVOS. 6

2.1 OBJETIVO GENERAL. 6

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 6

3. ALCANCES Y LIMITACIONES 7

3.1 ALCANCES 7

3.2 LIMITACIONES 8

4. JUSTIFICACIÓN. 9

4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS 10

4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN 11

4.3 EXPLORATORIA 12

4.4 DESCRIPTIVA 13

5. MARCO DE REFERENCIA 15

5.1 ANTECEDENTES 15

5.2 MARCO TEÓRICO 17

6. HISTORIA DE LA EMPRESA 23

6.1 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO 23

6.2 RESEÑA HISTÓRICA DEL CENTRO TURÍSTICO EL PEDREGAL. 23

7. ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO 28

7.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO Y POLÍTICO 28

 El producto interno bruto es el valor de los bienes y servicios finales producidos en una economía. 31

7.2 Análisis de Mercado (Utilizando las herramientas de las fuerzas competitivas de Porter y la cadena de valor). 44

7.3 Análisis Financiero 51

7.4 Análisis legal 52

7.5 Análisis del Talento Humano 56

7.6 Análisis Técnico y Operativo 57

7.7 Presentación de la Misión, Visión Actual 61

DIAGNOSTICO INTERNO 62

8.1 EFI. Evaluación de las Fuerzas Internas 62

DIAGNOSTICO EXTERNO 64

9.1 EFE. Evaluación de las Fuerzas Externas 64

COMPARAR LA EMPRESA CON LA COMPETENCIA 67

10.1 La matriz del perfil competitivo MPC 67

FORMULACIÓN ESTRATEGICA 69

11.1 Matriz DOFA 69

11.2. Matriz PEYEA 74

11.3 Matriz BCG 78

11. 4 Matriz MCPE 81

ANÁLISIS PROSPECTIVO 84

12.1 Análisis escenarios futuros de la empresa utilizando los software de MACTOR y MICMAC 84

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 93

13.1 Balance Score Card. 93

RECOMENDACIONES. 94

GLOSARIO. 95

BIBLIOGRAFÍA 96

ANEXOS 98

RESUMEN

El ESTUDIO DE MERCADOS DEL CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL, se plantea en el presente Trabajo de Grado como respuesta a un viejo anhelo de la sociedad propietaria de esta Empresa, de responder adecuadamente a las expectativas de servicio ante la comunidad empresarial, gremial e institucional del Municipio de Yumbo y de su Plataforma Industrial, cuya existencia data desde 1938. Casi a la par, El Pedregal nació como empresa en 1959 y, 21 años después, pasó a manos de la Organización Parras Ltda., la cual ha realizado supremos esfuerzos para posicionarla en el mercado del turismo, alimentos y bebidas, balneario, piscina y demás servicios agregados que ofrece a su clientela esta organización, que la han caracterizado en la región.

Como uno de sus más importantes retos, se propone ahora esta empresa incursionar con un nuevo servicio, que es el mercado de alimentos de casino para los ejecutivos, empleados administrativos, trabajadores de planta y contratistas de diversas empresas de este Municipio, además de empleados y trabajadores en general de instituciones oficiales, gremiales y privadas en general de la cabecera municipal de Yumbo.

Para efectos de este estudio, se adelantó un minucioso trabajo de investigación de campo, mesas de trabajo con personalidades de la región que aportaron documentos para la reconstrucción de 55 años de historia de este centro turístico. También se realizaron visitas de campo a diversas empresas y organizaciones, y, en algunos casos, se aprovecharon los almuerzos de trabajo de dirigentes empresariales que estuvieron en las instalaciones de la Empresa.

El Centro Turístico Internacional El Pedregal, a través de este trabajo pudo constatar la credibilidad y acogida de que gozan sus instalaciones, y la voluntad política de los industriales, gobernantes y dignatarios de instituciones públicas, quienes acogieron la iniciativa de apertura del servicio de casino para trabajadores y empleados.

La metodología de procedimiento establecida para realizar el presente trabajo de intervención e investigación, estuvo ajustada a la realidad socioeconómica del Municipio, en sus respectivos entornos. Se realizaron los estudios socioeconómicos y financieros que permiten dar la viabilidad financiera a esta nueva iniciativa.

INTRODUCCIÓN

El sector del turismo, la recreación y de los servicios de restaurante del Valle del Cauca, tiene en la actualidad el reto de responder a las expectativas de la expansión de los mercados, y de optimizar su capacidad de atención a nuevos clientes, que surjan como resultado de la reactivación de la economía regional.

Esto motivó al CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL, unidad de análisis y población objeto del presente estudio, a responder al reto de la globalización, ampliando la cobertura de su Portafolio de Servicios, mediante la creación del Programa de Casinos, con el suministro de alimentos, refrigerios, atención de eventos empresariales, almuerzos de trabajo para ejecutivos y comidas sociales, requeridos por el personal directivo de las empresas de Yumbo, instituciones oficiales y privadas, gremios y organizaciones vinculadas a este Municipio Industrial y a sus poblaciones circunvecinas, como Cali, Palmira, Vijes, la Cumbre, Restrepo. Como resultado del estudio realizado sobre Repotenciación de Mercados para este Centro Turístico, se acaba de iniciar con carácter experimental esta nueva unidad de negocios, con los servicios de almuerzos ejecutivos, reuniones de trabajo y atención domiciliaria de seminarios a varias empresas e instituciones, como CARVAJAL S.A., QUÍMICA BORDEN, MUNICIPIO DE YUMBO, INSTITUTO COLOMBIANO DE BIENESTAR FAMILIAR, INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A., entre otras organizaciones.

En el ámbito turístico, se constató en este trabajo el gran potencial de esta empresa entre los cuatro epicentros de este renglón de la economía, como centros de diversión y atracción, los cuales vienen siendo promocionados a través del programa de recreación y turismo del Instituto Municipal de Cultura de Yumbo: Dapa, en la zona montañosa de las inmediaciones de la antigua Carretera a Cali, la Vía autopista Cali – Yumbo y la vía Yumbo – la Cumbre. Entre estos lugares de atracción turística, El Pedregal se ubica en un lugar destacado, y es frecuentado tradicionalmente, desde hace 55 años, como un escenario ideal para descansar, disfrutar del sano esparcimiento y de la diversión de familias, trabajadores, empleados, empresarios y turistas provenientes de diversos lugares de la región.

TITULO: ESTUDIO DE REPOTENCIACIÓN DE MERCADOS DEL CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL

OBJETIVOS.

2.1 OBJETIVO GENERAL.

Estudiar las posibilidades, condiciones y perspectivas que tendría el Centro Turístico El Pedregal, hacia la creación de nuevos negocios en la proyección de sus mercados, en sectores como la venta de alimentos a empresas, servicio de casino, suministro de platos a la carta, refrigerios y platos especiales a las diversas empresas de la plataforma industrial de Yumbo.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Analizar las condiciones que sean favorables y desfavorables a la creación de la nueva unidad de negocios en el Centro Turístico Internacional El Pedregal, para el suministro de alimentos y servicio de casino a las instituciones y empresas de Yumbo.

• Realizar un análisis de factibilidad técnica, viabilidad administrativa y financiera, para la puesta en marcha del negocio de alimentos para empresas.

• Hacer el estudio de mercados para la ampliación de servicios, teniendo en cuenta clientes potenciales y reales en los nuevos servicios.

• Formular y sustentar el programa de inversiones a realizar, para la puesta en marcha del servicio de casino, almuerzos ejecutivos de trabajo y otra gama de alternativas afines para las empresas.

3. ALCANCES Y LIMITACIONES

3.1 ALCANCES

En la actualidad, los centros turísticos gozan de una gran demanda, permitiendo a toda la familia pasar juntos momentos de gran esparcimiento, con emociones y experiencias en algunos casos extremas, juegos y diversiones de todo tipo.

Los parques temáticos llevados a su estado máximo son empresas no solo lucrativas sino fuentes de desarrollo territorial.

Para la implementación de este proyecto se escogió el Centro Turístico Internacional el Pedregal tanto por la ausencia de un atractivo similar en la zona, como por el flujo masivo de visitantes a este lugar, que requieren de nuevas ofertas de recreación de calidad para toda la familia. Adicionalmente, el potencial de demanda de servicios turísticos en la zona está aumentando considerablemente debido a las gestiones municipales por hacer de Yumbo uno de los mejores del departamento.

Debido a que el éxito de este proyecto no solo traerá beneficios a sus inversionistas, sino sobre todo a las poblaciones en las que será instalado, la visión de alcance del mismo es convertir al Centro Turístico Internacional El Pedregal, el más reconocido a nivel nacional, implementando nuevas atracciones acuáticas, mejor servicio de casino y servicios innovadores para nuestros clientes.

Dentro de los alcances se tiene:

 Se determinara la viabilidad del proyecto expuesto, su rentabilidad, sus ventajas y su monto de inversión

 Se analizan los riesgos inherentes al mismo, para evitar desestabilizar el mercado

 Se definirá un plan estratégico para que el proyecto se realice en tiempo y forma

 Lograr la rentabilidad proyectada, para alcanzar la utilidad deseada.

 Lograr el liderazgo del mercado yumbeño y del Departamento del Valle del Cauca.

3.2 LIMITACIONES

Dentro de las limitaciones se tiene:

 La inversión se hará hasta un 45% del capital de la empresa, no podrá ser más por que los socios del Centro Turístico Internacional El Pedregal no quieren perder su mayoría.

 El proyecto será valido en el periodo de tiempo en el que este se realice, con los datos proporcionados por la empresa en ese momento, debido a que puede haber cambio en las finanzas en la empresa.

 La información base es la proporcionada por la empresa, a la fecha de inicio del proyecto, y sus proyecciones están en base a la misma, cualquier cambio o tiempo, modificara las cifras financieras.

 Las decisiones de la implementación del proyecto desarrollado, queda a discreción de los socios dela empresa.

 Por políticas de la empresa, la revelación de los nombres reales, algunas cifras y cierta información que consideran importantes de resguardar, no serán mencionadas en este proyecto.

4. JUSTIFICACIÓN.

Se ha podido constatar en el primer capítulo del presente trabajo, la posibilidad que tiene el Centro Turístico Internacional El Pedregal de ofrecer una amplia gama de servicios en el área de alimentos y bebidas a las empresas del Municipio de Yumbo, particularmente del sector institucional y empresas de la plataforma industrial.

Al respecto, las posibilidades están en la oferta de servicios de casino a los trabajadores, almuerzos de trabajo para ejecutivos con platos a la carta, servicio de pasabocas y refrigerios para reuniones, conferencias o trabajos de campo.

Sin ser un programa institucional, este servicio lo ha prestado anteriormente y en diversas ocasiones la Organización Parras Ltda., a instituciones oficiales del Municipio de Yumbo, Empresas Municipales de Cali, Cámara de Comercio, Concejo Municipal de Yumbo, Contraloría Municipal, Despacho del Alcalde y Gabinete de Gobierno Municipal de Yumbo, Instituto Municipal de Vivienda y Reforma Urbana, y a empresas como Carvajal S.A., Comfandi, Supermercado Belalcázar, entre otras. En tales ocasiones, se les ha suministrado el servicio de alimentos, bebidas, refrigerios, pasabocas, según el requerimiento del cliente.

Al existir las condiciones propicias para la creación de la unidad de negocios para la producción de alimentos y bebidas de casino, se están comprobando las evidencias favorables para hacer realidad esta iniciativa, teniendo en cuenta el prestigio en la zona industrial de Yumbo de la empresa.

En el ámbito exterior, el argumento que varios empresarios exponen para recurrir al servicio exterior de alimentos y bebidas de casino, atención a reuniones sociales y almuerzos de trabajo y otros eventos afines a la gestión empresarial, es por la posibilidad que tendrían de suprimir los servicios internos de restaurante y casino, para minimizar costos y racionalizar servicios, liberando espacios dentro de las instalaciones de cada empresa, que venían siendo destinados para casino, y que podrían ser utilizados para ampliación de oficinas o adecuación de zonas verdes. Igualmente, el personal que viene prestando los servicios de casino, podría ser reubicado o licenciado, lo cual podría ser una salida para los casos de recesión económica que obliga a las empresas a minimizar costos, que para ellas sería elevado, por el valor de salarios y prestaciones sociales del personal que labora en los casinos de las empresas. La Entidad se comprometería a suministrar en la hora oportuna los alimentos a cada empresa que solicite sus servicios.

4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.

Antes de hacer la descripción del problema de investigación, se trae para la reflexión, el siguiente mensaje del presidente de la Cadena de Almacenes Éxito: "El error más grande es escucharse solo a sí mismo y ser terco con respecto a la voluntad del consumidor "

Al Centro Turístico Internacional El Pedregal, desde hace varios años, le viene sucediendo la situación que precisamente censura Don Gonzalo Restrepo, por cuanto sus clientes empresariales e institucionales, le han venido sugiriendo a la Organización Parras Ltda., propietaria del establecimiento, la creación de un Departamento de Servicios de Casino para empresas, lo cual solamente ahora se aspira a convertir en una realidad.

Partiendo del estudio realizado en el Capítulo I, se pudo establecer que el Centro Turístico El Pedregal cuenta en sus instalaciones con una adecuada dotación y estructura instalada, que estaría en condiciones de suministrar diariamente entre 2000 a 2500 raciones de desayunos, almuerzos y comidas.

Esta infraestructura instalada está distribuida en dos cocinas, de las cuales, una está situada en el primer piso, en el Kiosco colonial de sus instalaciones, y se utiliza durante toda la semana.

La segunda cocina, situada al lado de las piscinas y la pista de baile, solamente es utilizada los días domingos, festivos y en atención a eventos especiales de carácter social, excursiones escolares o reuniones empresariales. De ambas cocinas, en muy excepcional ocasión se hace uso de las mismas en la totalidad de su capacidad instalada.

Cabe recordar, además, de acuerdo con la descripción hecha de la empresa, que se cuenta en esta empresa con el menaje de cocina y vajilla suficientes y necesarias para atender simultáneamente la preparación y suministro de alimentos desde el Centro Turístico El Pedregal hasta las diversas empresas que se podrían proveer de este servicio.

Desde el punto de vista de mercadeo, se ha visto también que existen las condiciones propicias y favorables para que el servicio de almuerzo se pueda proveer a las empresas que frecuentan el lugar para la realización de reuniones y agasajos sociales.

Pese a la existencia de estas condiciones, hasta el momento la Administración de la empresa objeto de estudio no había considerado la posibilidad de poner en ejecución esta nueva unidad de negocios. Esto ha implicado la subutilización de su capacidad instalada y la pérdida de oportunidades de brindar el servicio de casino a las empresas de la plataforma industrial de Yumbo. Como resultante, le está generando pérdida de rentabilidad, pese a la viabilidad de esta nueva unidad de negocios y de los negocios que actualmente tiene la empresa.

El equipo gerencial del Centro Turístico Internacional El Pedregal, ha tornado la decisión de adelantar y auspiciar los estudios pertinentes para hacer realidad este nuevo negocio, realizando la inversión necesaria para la puesta en marcha de este proyecto. Considera igualmente que uno de los pasos más importantes a dar, sería la contratación de manera permanente del personal de cocina que actualmente labora como supernumerario los días domingos, lo cual se hará realidad a medida que se vayan incrementando las condiciones del mercado para estos nuevos servicios.

En el entorno socioeconómico, se considera igualmente en este estudio que, de acuerdo a los análisis constatados para realizar este trabajo, la mayor parte de las empresas de la plataforma industrial de Yumbo han abolido sus servicios de casino para sus trabajadores, debido a dificultades gástricas, obesidad y en varios casos a las excesivas exigencias de los trabajadores a través de sus organizaciones sindicales de las raciones alimenticias de suministro diario, lo cual llevó a muchos trabajadores a problemas cardiovasculares y a obesidad (caso de molineros de Cartón de Colombia).En virtud de tal situación, se ha recomendado la contratación de los servicios de comedor con empresas especializadas en suministro de alimentos para trabajadores. Esta situación se convierte en una oportunidad para que la Organización Parras Ltda., ponga en marcha su programa de Casinos para empresas, para el cual se iniciaron los primeros análisis del mercado, con los cuales se permite determinar su viabilidad y por ende su rentabilidad, a medida que se vaya extendiendo este nuevo servicio entre los usuarios.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Cómo ampliar la cobertura del mercado del Centro Turístico Internacional El Pedregal, con base en el actual portafolio de servicios?

4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Existen varios tipos de investigación científica dependiendo del método y de los fines que se persiguen. La investigación, de acuerdo con Sabino (2000), se define como “un esfuerzo que se emprende para resolver un problema, claro está, un problema de conocimiento”

La investigación puede ser de varios tipos, y en tal sentido se puede clasificar de distintas maneras, sin embargo es común hacerlo en función de su nivel, su diseño y su propósito. Es por esto, que dada la naturaleza compleja de los fenómenos estudiados, por lo general, para abordarlos es necesario aplicar no uno sino una mezcla de diferentes tipos de investigación. De hecho es común que hallar investigaciones que son simultáneamente descriptivas y transversales, por solo mencionar un caso.

El nivel de investigación: Este se refiere al grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio. Así, en función de este proyecto y su nivel el tipo de investigación a emplear será Exploratorio, Descriptivo.

Exploratorio porque tiene por objeto conocer las empresas de la plataforma industrial de Yumbo e instituciones del sector oficial y privado del municipio de Yumbo, con sus respectivas necesidades del servicio de casino e identificar sus demandas más frecuentes. Y Descriptivo porque: Caracteriza los perfiles de usuarios, comportamiento, tendencias y propuestas de servicios.

En tal caso, el estudio será exploratorio y contendrá elementos descriptivos, dado que se detecta el problema de una capacidad instalada no aprovechada óptimamente, donde se describirán las condiciones objetivas en las cuales se encuentra actualmente, para luego presentar las observaciones, recomendaciones y sugerencias pertinentes al staff directivo de la Organización Empresarial, en aras de establecer las innovaciones, adecuaciones y la definición de las estrategias de mercadeo para acercarse al nuevo componente de sus mercados potenciales.

4.3 EXPLORATORIO

El estudio exploratorio a efectuar comprende el examen analítico del problema en la investigación sobre el Centro Turístico Internacional El Pedregal, en el cual se afrontan dificultades por falta de mercadeo y optimización de sus condiciones de diseño, de tal manera que le posibiliten repotenciar sus mercados, hacia el campo de los servicios de alimentos de casino y otros servicios de atención empresarial.

Hasta la realización del presente estudio, cabe anotar que esta situación no había sido investigada con la debida profundidad y aun en las condiciones y proporciones que permitieran el desarrollo futurista del establecimiento, con las proyecciones que pudieran responder a las expectativas de crear la nueva unidad de negocios a la que se desea llegar. Se considera, entonces, que en cuanto a su tipo, la investigación es exploratoria.

El estudio debe ser de tipo exploratorio, por cuanto se deberá hacer una indagación sobre los potenciales clientes del establecimiento en el servicio de alimentos de casino empresarial.

Se aclara aquí que el proceso exploratorio del estudio, en su fase inicial parte del mayor conocimiento que se deberá tener del número de trabajadores que podrán acceder al servicio de casino por empresas, teniendo en cuenta que en algunos casos se tratará de trabajadores vinculados directamente a la nómina de las empresas y en otras ocasiones se tratará de trabajadores temporales contratados a través de alguna agencia o empresa de suministro de trabajadores para servicios especiales.

En su fase exploratoria se ha detectado que en la actualidad, el Centro Turístico Internacional El Pedregal, dispone de una capacidad instalada de dos cocinas de condiciones industriales, con posibilidad de atender una amplia cobertura de mercados y nuevos clientes, que hasta el momento no se han explorado. Sin embargo, ante la posible repotenciación de mercados, necesariamente habrá que realizar algunas innovaciones, de acuerdo a un cronograma de prioridades y de inversiones.

Se conoce, además, en esta misma exploración, que en la actualidad existen 2279 empresas entre grandes, medianas, pequeñas, microempresas, cooperativas y empresas asociativas de trabajo inscritas en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Cali Sede Yumbo , las cuales representan un mercado de gran importancia y trascendencia en el desarrollo industrial y empresarial del Valle del Cauca. En este mismo orden, 567 empresas grandes, medianas y pequeñas, están Inscritas en el Registro de Industria y Comercio de la División de Rentas del Municipio de Yumbo .

4.4 DESCRIPTIVA

Otro elemento que caracteriza este estudio es su tipo descriptivo. Esto quiere decir que a través de él, se busca especificar las propiedades importantes que caracterizan al grupo de empresas del sector industrial de Yumbo, midiendo diversas variables, a las cuales se hace referencia más adelante en este mismo diseño metodológico, con respecto a las posibilidades y alcances de brindarles el suministro de almuerzos, comidas, platos a la carta y atención para la realización de jornadas laborales especiales, ya sea en las instalaciones de las mismas empresas o en las instalaciones del Centro Turístico Internacional El Pedregal.

A su vez requerirá considerables conocimientos del sector industrial e institucional de Yumbo, obtenidos de fuentes primarias, en este caso mediante entrevistas con empresarios, funcionarios y ejecutivos del área de administración de personal, o por medio de encuestas y telemercadeo, como ya se indicó en las líneas estratégicas de acción definidas en los objetivos específicos.

En este caso el tipo de estudio que se va a emprender, deberá ir más allá de evaluar los conceptos y fenómenos relacionados con los problemas que afronta la empresa para optimizar su capacidad instalada y potencializar sus mercados, sino que esta dirigido a responder a través del análisis y la investigación a las verdaderas posibilidades de desarrollo futurista del Centro Turístico Internacional El Pedregal hacia los nuevos mercados.

Más adelante se determinarán las variables aplicables en cada uno de estos estudios. Se tiene conocimiento por parte de la Gerencia de Eventos del Centro Turístico Internacional El Pedregal, que en el universo empresarial de Yumbo, un promedio de 50 empresas visitan con asiduidad las instalaciones del Centro Turístico y contratan sus servicios para atender almuerzos de trabajo, citas de negocios o reuniones de altos ejecutivos. De éstas, el presente trabajo, da cuenta solamente de 22 empresas, como una muestra representativa de los servicios que actualmente ofrece el establecimiento.

En cuanto al capital humano, el Centro Turístico Internacional El Pedregal, tendrá la posibilidad de atender los nuevos servicios, mediante un nuevo contrato de prestación de servicios al personal de cocina y comedor que labora actualmente como supernumerario los días domingos y festivos. Esto colocaría a la empresa en la posibilidad de generar más empleos directos a sus trabajadores.

5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 ANTECEDENTES

Las características que ha adoptado la vida actual, aún en las ciudades pequeñas o medianas, han convertido la recreación en una necesidad de uso del tiempo libre, tanto por el número de horas anuales como por la cantidad de usuarios, es más importante que el turismo.

Sin embargo, en el municipio de Yumbo, como en la mayoría de municipios de nuestro País, se presenta un considerable déficit en la prestación de servicios recreacionales; lo que resulta peor es que las deficiencias no solo son cuantitativas sino que se extienden a la calidad de los servicios de la planta instalada, lo que se puede atribuir en parte a factores socioeconómicos, a una pobre planeación de los proyectos y al desconocimiento de las necesidades y motivaciones de los usuarios.

A pesar de considerarse un municipio de mayor importancia en el país, por su ubicación geográfica, por la actividad comercial y por ser la capital industrial, aun está en desventaja con los otros municipios de departamento del Valle del Cauca.

En cuanto a servicios como educación, transporte y salud, la oferta tanto del sector público como de la iniciativa privada ha ido creciendo casi con el mismo ritmo de la población, en otro tipo de servicios como los de recreación y turismo, la oferta ha quedado rezagada, el crecimiento que presenta la ciudad es tipo horizontal y en mucho este crecimiento se ha acompañado de una pobre planeación urbana, se cuenta con escasos espacios públicos (al aire libre o cubiertos) equipados para el desarrollo de actividades recreativas.

Los espacios públicos como parques y unidades recreativas, se encuentran en condiciones que están lejos de presentarse como de calidad para la población, a esto se suma que en la actualidad el turismo ya no es un producto de lujo reservado sólo a las personas con tiempo libre y recursos económicos, sino que es reconocido como una necesidad e, incluso, como un derecho que contribuye, a su vez, al desarrollo de los países y regiones.

La vinculación entre cultura y turismo ha tenido como resultado el denominado turismo cultural, en el que el conocimiento de monumentos y sitios históricos, se conjuga con la inmersión en la historia natural y cultural, y con el conocimiento de las artes, de la filosofía y del modo de vida de los distintos pueblos.

El turismo cultural juega un papel muy importante para dar a conocer, preservar y disfrutar el patrimonio cultural y turístico de cada país y en él se interrelacionan tres elementos: patrimonio, turismo y cultura, las cuales son difíciles de equilibrar, ya que mientras que el turismo se ha considerado históricamente como una actividad preponderantemente económica, el patrimonio es una riqueza no renovable que no puede considerarse un producto clásico de consumo.

Es necesaria la búsqueda de estrategias encaminadas a fomentar el desarrollo del turismo cultural, no solamente como motor económico de los pueblos, sino también como preservador de los valores y del patrimonio cultural de las naciones, desde una perspectiva que garantice el respeto y la conservación de los mismos a través de un mayor conocimiento entre los turistas, y de intercambios interculturales fructíferos que contribuyan al desarrollo económico, social y cultural de los pueblos.

Es así como se puede observar que el turismo al igual que otras actividades económicas, puede crear productos a partir de la oferta turística de atractivos y servicios existentes en un destino determinado.

En este marco de ideas, el mejoramiento de la capacidad instalada del Centro Turístico Internacional El Pedregal, en servicios de restaurante, piscina, pista de baile, entre otros, está en proceso de mejora, para brindar mejores servicios y a mejor calidad.

Generalmente los atractivos turísticos de carácter natural y cultural se sitúan en lugares específicos, por lo que es posible lograr una asociación con otras actividades productivas, como es el caso de la hotelería y servicio de restaurante, creando con esto nuevas alternativas económicas que permitan diversificar la oferta turística existente como piscinas, ríos, zonas verdes, etc.

Esta necesidad de diversificación de la oferta turística ha sido planteada por el Centro Turístico Internacional El Pedregal, que han manifestado la inquietud de fortalecer la oferta turística existente, por eso a través de un arduo trabajo realizado en conjunto con los empresarios del sector han realizado esfuerzos en la creación de nuevos productos turísticos que consoliden la imagen del centro turístico y refuercen el posicionamiento que ha logrado el sector en los últimos años.

5.2 MARCO TEÓRICO

Organización.

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia, solamente es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos.

Una vez establecidos los objetivos, es decir, lo que se quiere hacer a través de la planeación, será necesario determinar qué medidas utilizar para lograrlos y como hacerlo.

Teniendo en cuenta las definiciones más conocidas, se dice de organización:

"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ronce .

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir," Eugenio Sixto Velasco.

"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.

"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz&O'Donnell.

"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.

Entre los elementos del concepto de organización, se reconoce:

• Una Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

• Sistematización. Toda información de la organización se guarda e informatiza.

• Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Esto implica Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

• Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

• Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Administración.

En general, la administración puede considerarse un proceso muy particular, consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos, según lo consideran los clásicos del pensamiento administrativo como Fayol y Mc Gregor. En la administración, se encuentran los seis elementos o recursos básicos, como suelen llamarse, están sujetos a las funciones fundamentales de la administración: Planeación, Organización, Ejecución y Control, para lograr los objetivos declarados .

Aquí es conveniente enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos. Esto quiere decir que en toda organización, incluso en el caso del Centro Turistico Internacional El Pedregal, la administración es la más retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas. De sus propósitos, de dice que un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación en un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: Ámbito, Carácter definitivo, Dirección y Meta.

Desde el punto de vista del gerente y del staff directivo de la empresa, la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas. En una empresa, los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento. Como primer orden de clasificación del conocimiento se ha usado las cinco funciones de los gerentes:

• Planeación

• Organización

• Integración de personal

• Dirección y

• Control

Mercadeo.

Mercadeo es todo lo que se realiza para promover una actividad o evento desde el momento en que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular.

El sentido de mercadeo es: Envuelve desde el momento de asignar el nombre a una empresa o producto, seleccionar el producto, determinación del lugar donde se venderá el producto o servicio, el color, la forma, el tamaño, el empaque, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se utilizará, el entrenamiento y presentación del personal de ventas, la solución de problemas, el plan estratégico de crecimiento y el seguimiento.

Con respecto al mercado, es equiparado por los analistas de la Obra "El Arte de la Guerra", de ZunTzu, como el terreno. Dice al respecto ZunTsu:

Por terreno entiendo las distancias y la facilidad o la dificultad que hay en recorrerías, la naturaleza despejada o angosta del terreno y las oportunidades de vida y de muerte que ofrece .

En el frente militar, los ejércitos libran sus batallas en el terreno, las empresas en el mercado. De allí, que en el terreno competitivo de las empresas, se utilice la sabiduría del filósofo y estratega chino SunTzu, para aprovechar los puntos débiles del competidor y analizar muy detenidamente sus efectos tácticos en el mercado.

Si se conoce muy bien al competidor y al mismo tiempo se domina bien el manejo de la empresa que se dirige, es seguro que no se correrá peligro de derrota, por demasiadas que sean las batallas que se tengan que librar, ni habrá posibilidad de fracaso en la dirección empresarial. Lo que corresponde a cada dirigente o administrador de empresa, y que se constituye como uno de los rectos más importantes, es definir con precisión los límites y la topografía del terreno competitivo.

Para que el gerente enfrente con éxito este proceso, le corresponde entender, eludir y reaccionar ante los movimientos tácticos de los competidores. Atendiendo a su naturaleza, Sun Tzu clasifica el terreno en seis diferentes clases, "accesible, insidioso, indiferente, cerrado, accidentado y distante . La responsabilidad del general es enterarse con el mayor cuidado de la condición del terreno, lo que ayuda al ejército a obtener una victoria segura.

Mercadeo y Liderazgo Empresarial.

Al igual que el mercadeo, cuando se han definido las diversas características del mando y la organización de una empresa, adecuadas para la formulación de mercadeo de sus productos, se considera factor determinante el papel que asume en la organización el gerente, director o representante legal de la empresa, equiparable en El arte de la guerra con el máximo responsable del mando. Al hacer este análisis a la luz de la Teoría Z, dice William Ouchi:

En último término, un proceso de cambio de organización no puede tener éxito sin el respaldo directivo y personal del individuo que ocupa el puesto más destacado de la jerarquía. No se puede esperar que este alto dirigente brinde su apoyo a una definición de filosofía empresarial que, en su opinión, deja mucho que desear .

Aquí, Ouchi, manifiesta la importancia de involucrar al líder de la compañía, en cambios y prácticas resultantes de participación igualitaria, sobre lo cual expresa:

En una compañía, la discusión de la Teoría Z había hecho que se despertara un profundo interés en torno a la importancia de la participación igualitaria. Después de esto, habría resultado absurdo que el director general expresara su disconformidad con ciertos elementos claves de la definición cuando otros habían llegado ya a un consenso a este respecto. En ocasiones esto sucede cuando se espera que un grupo de directivos asienta abiertamente de la opinión del director general .

Existen además diversas formas de liderazgo informal empresarial, con las cuales se manifiesta un proceso de legitimación o deslegitimación de la línea de mando formal ejercido por algunas personas, que sin ser parte de la jerarquía directivo ejercen influencia en la línea de mando como líderes naturales y de lo cual es consiente Sun Tzu, al hablar de los soldados y mandos medios que persuaden a sus subalternos o demás militares de su mismo rango. Ouchi lo plantea de la siguiente manera:

S/ un grupo (...), incitado por su líder, adopta un enfoque de participación al examinar algún problema, estarán comenzando a practicar una relación igualitaria nueva para ellos. El líder puede temer frustrar dicha iniciativa, si se enfrasca en una discusión y opta por reservarse su opinión sobre asuntos claves. Por consiguiente, el grupo que analiza el problema llega con frecuencia a un consenso suponiendo que cuenta con el consentimiento tácito de su líder. Por desgracia, el resultado será un compromiso público, que no es respaldado individualmente y que se traducirá en débil intento de cambio que, en definitiva será infructuoso .

Esto quiere decir, que en cualquier medio organizacional, sea éste militar o empresarial, el trabajo en equipo es de gran valía y permite garantizar las posibilidades de éxito o llevar al fracaso, de una manera sutil sin que se viole la línea de mando a que se refiere Sun Tzu.

Por ejemplo, en la empresa Radial RCN, un gerente regional hizo notar que el equipo de secretarias se limitaba a cumplir estrictamente sus funciones, sin aportar iniciativas o ideas nuevas, que permitieran afianzar el proceso de adaptación del recién llegado ejecutivo. Notó además que algunos mandos medios se limitaban a cumplir su labor y no enriquecían los procesos.

Fue así como después de un exhaustivo análisis interno, como acucioso dirigente empresarial, descubrió que a las nueve y media de la mañana, todos los días, las secretarias hacían su propia "sala de juntas", presidida por una antigua conserje, que se encargaba de calificar o descalificar hasta el más mínimo ademán del ejecutivo recién llegado, incitando a una actitud poco colaboracionista con éste, por supuesto, sin dejar de cumplir el deber, lo cual hacía que la actitud del equipo de secretarias fuera el estricto trabajo y pocas relaciones humanas.

El ejecutivo optó por mejorar las relaciones con la conserje, pedirle concejos, hacerla su "confidente" en muchos asuntos de la empresa. Semana y media después, encontró a su alrededor un mejor ambiente de colaboración con todas las secretarias, quienes a su vez le organizaron un almuerzo informal de bienvenida en la casa de la conserje.

También podemos decir que Mercadeo es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos o personas obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes.

Está definición de mercadeo se basa en los conceptos esenciales siguientes:

• Necesidad: la necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos factores básicos como: vestido, alimento, seguridad, sentido de pertenencia, etc.

• Deseo: consiste en anhelar los factores específicos para satisfacer necesidades profundas. Los deseos humanos son muchos y continuamente están siendo modelados y remodelados por las fuerzas sociales e Instituciones.

• Demanda: consiste en desear productos específicos que están respaldados por la capacidad y voluntad de adquirirlos.

• Exigencia: son deseos respaldados por el poder adquisitivo

• Producto: es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo como puede ser: vehículos que proporcionan servicio, lugares, actividades, organizaciones, etc.

• Valor percibido: es la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades.

6. HISTORIA DE LA EMPRESA

6.1 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

La población objeto del presente estudio está configurada en el Centro Turístico Internacional El Pedregal, establecimiento comercial de diversión pública, reconocido por su balneario, discoteca, pistas de baile y servicio de restaurante.

Convergen en esta población, objeto del presente estudio: los socios del establecimiento, el personal administrativo, los empleados de servicios de cocina, restaurante, piscinas, aseo y mantenimiento, entre ellos el personal que labora tiempo completo y supernumerario, refiriéndose en este caso a los trabajadores que laboran durante toda la semana, y al que presta servicios los días domingos y días festivos, respectivamente.

Complementan armoniosamente este conjunto: los turistas, bañistas, usuarios del restaurante y la discoteca que frecuentan el Centro Turístico Internacional El Pedregal de lunes a domingos, al igual que los directivos empresariales y empleados de instituciones del sector público, privado y gremial que visitan este lugar en sus ratos de sano esparcimiento y en la realización de reuniones o almuerzos de trabajo, convenciones, mesas redondas y de trabajo.

Finalmente, se tienen en cuenta los directivos administrativos, personal docente, estudiantes y egresados de instituciones educativas que suelen visitar este lugar para la realización de despedidas de fin de año, agasajos, días de campo, clausuras y ceremonias de grado, entre otros eventos. En la realización de este tipo de eventos, el Centro Turístico tiene una tradición de 55 años, haciéndose cada vez más frecuente en los últimos años el uso de este escenario para tales menesteres.

6.2 RESEÑA HISTÓRICA DEL CENTRO TURÍSTICO EL PEDREGAL.

Origen y consolidación de la imagen empresarial y corporativa.

El Balneario y Centro Turístico El Pedregal está vinculado a los últimos 55 años de la historia del Municipio de Yumbo.

Este centro de diversión, viene siendo el escenario predilecto de múltiples paseos familiares y de diversos establecimientos educativos de los municipios de Yumbo, Cali, Vijes, la Cumbre, Palmira, Jamundí, Yotoco y aún de otros departamentos.

También ha sido el epicentro de diversas fiestas y reuniones sociales de organizaciones y emporios empresariales de la región y de las administraciones municipales de los municipios citados.

Igualmente, ha sido escenario de diversos eventos organizados por el gobierno nacional y gremios económicos.

Sobre El Pedregal, el locutor y periodista Oscar Roche, quien conoce este centro turístico desde sus orígenes, hace el siguiente recuento:

“La historia del Centro Turístico El Pedregal, se remonta al año 1949. Fue creado por un oficial retirado del ejército, un mayor de apellido Escudero. Se inició con un kiosco de paja y una represa en el río Yumbo, para luego proceder a la construcción de la piscina en cemento rústico, la cual era alimentada por una desviación que se le había hecho al río Yumbo, más o menos a unos 800 metros de las instalaciones del Pedregal. Esto fue entre los años 1949 y 1951. El administrador era un señor Samuel, hasta que en dicho año pasó a manos del señor Miguel Rodríguez y sus hijos Jairo y Héctor Fabio, quienes manejaron el negocio, comenzando a fomentar el turismo hacia el Municipio de Yumbo, con el estilo musical que implantaron en el famoso “bailadero” que fue establecido allí. Fue así como, a medida que iba pasando el tiempo, aumentaba de asistentes y de tamaño, de acuerdo a la necesidad, logrando sus mayores éxitos en los años sesentas y setentas, cuando el turismo de toda la región se dirigía precisamente hacia Yumbo, por la fama que había adquirido El Pedregal, con el contrabando del género musical denominado Pachanga, Charanga, Son, Boogaloo, bolero ”

Sobre el fin del kiosco de paja en el cual funcionó la primera pista de baile, recuerda el dirigente deportivo yumbeño León Montesdeoca, el incendio que produjo su destrucción en 1970, trayendo como consecuencia un bombero quemado en el siniestro. Sobre los primeros años de El Pedregal, expresa el contador público Alejandro Paladines:

“Siempre he recordado ese lugar como el mejor centro del sano esparcimiento de los yumbeños, independientemente de que haya otros lugares en Mulaló y por la vía Panorama. De El Pedregal, recordamos siempre que fue el lugar predilecto para los paseos escolares de Cali, Palmira, Cerrito e incluso de Jamundí, antes de establecerse los balnearios de allá. Allá conocí muchas amigas, y organizamos todavía varios festivales para la recolección de fondos de las excursiones estudiantiles o de las asociaciones de padres de familia. Llevo varios años como docente del Liceo Comercial, y nos gusta siempre venir al Pedregal a realizar las clausuras y actos de graduación de bachilleres, al finalizar el año escolar, pues cuando termina el acto, queda la pista de baile para que los graduandos celebren con sus familiares, amigos y compañeros de colegio ”.

Según recuerda Roche, con el correr del tiempo, en 1976 llegó a la Alcaldía de Yumbo el médico Carlos Ariel Nieto, quien compró El Pedregal para hacerle unas reformas y volverlo un club privado, del cual serían sus principales afilados los empleados y trabajadores del municipio de Yumbo, aprovechando su condición de primera autoridad del municipio.

Desafortunadamente, debido al mal manejo de la administración municipal, dicho señor abandonó el cargo, dejando las obras del Pedregal totalmente inconclusas y permaneciendo cerrado por espacio de dos años.

En 1979, el Pedregal fue adquirido por el señor Néstor Emilio Parra, “genio y figura de la CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL.”, según Roche, quien adquirió la propiedad del lugar. Lo remodeló, lo dotó del restaurante colonial (kiosco de convenciones), y del salón de reuniones sociales. Sobre la llegada de Parra y su familia, recuerda el comunicador

“Se inició así, una nueva etapa en la historia del Centro Turístico El Pedregal. Se inició la promoción regional, dentro de la cual vinieron las presentaciones de orquestas nacionales e internacionales, llegando al punto de presentarse allí los mejores artistas que visitaban nuestro país. Adquirió así, el renombre de esta empresa, no sólo en el Departamento del Valle, sino en todo el país y otros vecinos como el Ecuador que los visitan en excursiones y paseos ”.

Eventos realizados en El Pedregal.

Este establecimiento se ha caracterizado en sus 55 años de historia, por ser un lugar ideal para la realización de reuniones sociales, académicas y culturales del Valle del Cauca y del Municipio de Yumbo.

Entre sus usuarios vallecaucanos, se recuerdan convenciones y mesas de trabajo de fondos de empleados, organizaciones sindicales, entidades culturales. Su sala de baile ha sido utilizada también como lugar privilegiado para la realización de ceremonias de grado, clausuras de fin de año, además de festivales estudiantiles o escolares en general.

Entre los eventos de gran importancia nacional, regional y local, realizados en el Centro Turístico El Pedregal, se recuerdan también reuniones realizadas por ministerios, Gobernación del Valle, asociaciones gremiales, convenciones empresariales, reuniones de fin de año, todas ellas como almuerzos de trabajo, jornadas de recreación, convivencias, que han logrado posesionar mejor a este lugar como centro de atracción y adecuado epicentro de convenciones, fiestas empresariales, paseos de instituciones educativas.

Aquí se han congregado alcaldes, personeros municipales, directores de casas de la cultura, voceros de emisoras comunitarias, entre otras entidades.

En épocas de campaña electoral, este lugar también es utilizado para reuniones políticas con candidatos al Senado, Presidencia de la República, Gobernación del Valle y candidatos locales al Concejo Municipal y Asamblea Departamental.

Hay empresas que han tenido preferencia para el uso de las instalaciones del Centro Turístico El Pedregal, particularmente en el caso de eventos que requieren originalidad y un toque de distinción en la calidad del servicio y buena atención. Tal es el caso de la empresa Carvajal S.A., cuyas fiestas de fin de año, para atención a sus trabajadores, se realizan en este lugar.

Para el caso de convenciones, la Administración Municipal de Yumbo ha preferido este centro turístico, por la posibilidad y comodidad que ofrece para la atención de reuniones académicas, mesas de trabajo, almuerzos, refrigerios y rematar la reunión con una discoteca, cuando las circunstancias lo requieran.

En el Cuadro No. 1, de cuyo registro se da cuenta en los Anexos del presente trabajo, se presenta la reseña de algunos eventos realizados en este lugar, en los últimos 15 años.

Con respecto a las instituciones, empresas y organizaciones que prefieren el Centro Turístico Internacional El Pedregal para realizar sus almuerzos de trabajo y reuniones de trabajadores, en el Cuadro No. 2, registrado en el punto de Anexos, se presenta a manera de muestra, una secuencia de instituciones y empresas que realizaron eventos en este Centro en el período comprendido entre abril de 2003 y abril de 2004.

Presentación de artistas internacionales en el Centro Turístico.

Diversas orquestas y conjuntos musicales de renombre, fueron contratadas en el pasado por empresas y organizaciones culturales para amenizar sus reuniones sociales en El Pedregal, cuando se refiere a la uso del lugar para fiestas privadas. Esto motivó al Centro Turístico a establecer un programa de Alianzas Estratégicas con empresarios de artistas de reconocido prestigio internacional o trayectoria nacional, para realizar presentaciones artísticas. Al respecto, dice Darío Parra, miembro de la junta directiva de la empresa y gerente de eventos:

“La presentación de artistas internacionales y orquestas de renombre, la hemos realizado por medio de un programa de alianzas estratégicas, pues no es política de nuestra empresa ser promotores o empresarios de artistas. Pero hacemos alianzas para que empresarios del espectáculo hagan la presentación de artistas, por un sistema mediante el cual, ellos cobran por el espectáculo una entrada o cover, con el cual se sufragan los honorarios del artista o grupo y se obtiene una ganancia. Nosotros, como organización, ofrecemos las instalaciones y realizamos la atención en servicios de bar, restaurante y venta de refrescos y licores, a gusto del cliente, y así nos favorecemos todos ”.

Entre los artistas internacionales de renombre, “Daniel Santos abrió nos magnetizó este lugar, con su actuación en 1972, y lo instituyó como centro de presentaciones artísticas internacionales, y la puerta sigue abierta para nuevos artistas”, dice Tito Humberto Gómez, conocido locutor y animador en el pasado de eventos artísticos en El Pedregal .

En el Cuadro No. 3, que registra el punto de anexos al presente trabajo, se hace una reseña de los cantantes, orquestas y agrupaciones artísticas que visitaron este centro turístico desde el año 1972.

7. ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

7.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO Y POLÍTICO

Entorno Económico.

El Centro Turístico Internacional El Pedregal se encuentra situado en el Municipio de Yumbo, reconocido en Colombia por ser epicentro del desarrollo industrial del Departamento del Valle del Cauca, y dar asiento en su territorio a la mayor plataforma de la industria colombiana. En la Alcaldía del Municipio de Yumbo, están registradas 2279 empresas, de las cuales 567 se cuentan entre la pequeña, mediana y gran industria.

La plataforma empresarial e industrial de Yumbo surgió en el año 1938, con el surgimiento de la empresa Cementos del Valle S.A. Luego vinieron fábricas como Cartón de Colombia, Propal, Eternit Pacífico, Lloreda Grasas, Johnson y Johnson, Siderúrgica del Pacífico, Carvajal S.A., Termoeléctrica de Anchicayá, Philips Petroquímica, GoodYear de Colombia, Indugráficas, Industrias Victoria, Industrias El Cid, Esso Colombiana, ECOPETROL, Pulpapel, Ceat General (hoy Centelsa), Cobres de Colombia, entre muchas otras. En la plataforma industrial, Yumbo cuenta con la sede regional del Valle del Cauca de los gremios económicos más representativos de Colombia: Asociación Nacional de Industriales ANDI, Asociación Colombiana Popular de Industriales ACOPI, Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL, Fundación Empresarial para el Desarrollo de Yumbo FEDY, todos miembros del Comité Intergremial del Valle del Cauca.

La recesión económica y el incremento de los índices de desempleo que vienen afectando al país en los últimos ocho años, han incidido en la disminución de los procesos productivos y cobertura de servicios del Centro Turístico Internacional El Pedregal, de forma moderada.

Como consecuencia de este proceso, la recreación y el turismo se han convertido en un renglón considerado mucho más de carácter suntuario, en los cuales los colombianos están invirtiendo menos recursos. Sin embargo, en el despegue de la economía, señalada con signos positivos y optimistas en los últimos dos años, brinda posibilidades de mejorar los ingresos de la población de trabajadores del sector fabril del Municipio de Yumbo, recurrentes como usukarios de este centro turístico.

En cuanto a los clientes potenciales, cabe anotar que en el desarrollo comercial, este municipio cuenta entre sus 2279 empresas, de ésta 376 firmas comerciales y de servicios, las cuales han permitido configurar a Yumbo como ciudad región, en el abastecimiento de víveres y productos de primera necesidad traídos de otros municipios y que se expenden en establecimientos de comercio de la cabecera municipal y centros comerciales de la zona industrial. Esto ha permitido que Yumbo se proyecte como ciudad región, generando como área de influencia económica de su entorno a los municipios de Vijes, La Cumbre, Restrepo, Yotoco y norte de Cali, a lo cual se suma la presencia de 245.000 trabajadores de la plataforma industrial procedentes de Cali, Palmira, Jamundí, Cerrito, Guacarí, quienes prestan servicios a las diferentes fábricas de la plataforma industrial.

En el ámbito turístico, se han configurado cuatro epicentros de este renglón de la economía: pesca recreativa y centros de diversión en la vía Panorama y Autopista Cali - Yumbo, con diversos lugares de atracción, los cuales vienen siendo promocionados a través del programa de recreación y turismo del Instituto Municipal de Cultura de Yumbo: Dapa, en la zona montañosa de las inmediaciones de la antigua Carretera a Cali, la Vía autopista Cali – Yumbo con lugares de atracción como el Pueblito Valluno. En tercer lugar, el Pueblito Vallecaucano de Mulaló, y el cuarto es el Centro Turístico El Pedregal, referente obligado como lugar de mayor afluencia de turistas al Municipio de Yumbo.

En cuanto a la proyección futurista del Municipio de Yumbo, el Plan Básico de Ordenamiento Territorial que ha visualizado su desarrollo hacia el año 2012, estipula la creación del Centro Integral de Servicios para la potenciación de la plataforma industrial de Yumbo, con el surgimiento de áreas bancarias, comerciales, puerto seco de carga, por su proximidad al aeropuerto internacional “Alfonso Bonilla Aragón” (a cinco minutos, desde la Central de Carga - CENCAR) y al puerto marítimo de Buenaventura (dos horas por carretera), y a la futura creación de la estación de Yumbo de cargue y descargue de la Compañía Ferroviaria del Pacífico, actualmente en expansión de sus vías férreas.

Hacia el sector del occidente, salida al Municipio de La Cumbre, área de ubicación del Centro Turístico El Pedregal, se proyecta la construcción de una vía circunvalar que saldría desde este punto a la glorieta de Good Year y la construcción de un complejo habitacional de viviendas para estratos cuatro y cinco.

En los últimos dos años, según datos de los Ministerios de Hacienda y Crédito Público y de Educación Nacional, la Administración Municipal de Yumbo logró el tercer lugar nacional en el cumplimiento de normas y disposiciones administrativas de ajuste fiscal y aplicación de la Ley 617 de 2000 y el primer lugar nacional en cumplimiento de normas sobre políticas de reestructuración educativa.

Todas estas potencialidades de este municipio, prometen convertir al Centro Turístico Internacional El Pedregal en un promisorio proveedor en el futuro de los alimentos básicos para los trabajadores de la plataforma industrial, mediante el desarrollo de un programa de expansión, que se ha constituido en la base del presente estudio.

A este análisis, se suman además las posibilidades futuristas que podría tener en El Centro Turístico Internacional El Pedregal, como resultado del Tratado Internacional de Libre Comercio (TLC), que actualmente se está negociando. De los 23 puntos de discusión fijados en la Agenda de Negociaciones, inciden positivamente los siguientes:

1) Medidas sanitarias y fitosanitarias. Al respecto, el establecimiento deberá acatar y acondicionar sus instalaciones a estándares internacionales sobre optimización de servicios turísticos de restaurante, piscina, a fin de atraer visitantes extranjeros.

2) Servicios. Ante la futura repotenciación de la plataforma industrial de Yumbo, a tono con los resultados del TLC, la cercanía del Centro Turístico a este sector, le inducirá a modernizar y adecuar sus instalaciones de acuerdo a las necesidades.

3) Contratos de Distribución. La posibilidad de ofrecer las líneas de alimentos, bebidas y atención de eventos en cada instalación industrial, de acuerdo con las exigencias de clientes y usuarios empresariales, le ampliará y hará más exigentes los procesos de contratación de distribución de estos servicios.

4) Comercio Electrónico. Mediante la creación de la página web, se podrán ofrecer servicios permanentes a través del ciberespacio.

5) Inversión. A través de la ampliación de su programa de alianzas estratégicas, el Centro Turístico El Pedregal podrá optimizar la llegada de inversionistas que deseen traer artistas y grupos de talla internacional a este lugar.

6) Propiedad Intelectual. Los servicios exclusivos de este centro turístico, se deberá someter a registros de propiedad intelectual y registro de marca.

7) Política de competencia. Se hace necesario el mayor estudio de mercados. El Centro Turístico El Pedregal, en sus nuevos programas de servicios de casino y atención de comidas o eventos especiales de empresas en sus propias sedes o donde ellas lo requieran, tendrá que enfrentarse ante competidores y usuarios más exigentes.

8) Compras del Estado. Las instituciones del sector público del orden central y descentralizado, del orden nacional, departamental y municipal, han sido, siguen siendo y serán usuarios permanentes del Centro.

9) Asuntos Ambientales. El acatamiento de normas sobre protección del medio ambiente, reducción del impacto ambiental y medidas de saneamiento, deberán ser de constante observación y revisión, para estar a tono con las exigencias del mundo actual y usuarios del sector empresarial.

CRECIMIENTO ECONOMICO PIB

El producto interno bruto es una de las variables mas mencionadas por los economistas. El producto interno bruto tiene varias definiciones, ya que existen varias formas de concebir al mismo:

Es el valor de los bienes y servicios finales producidos por una determinada economía en un determinado período de tiempo.

Es la suma del valor agregado

Es la suma de las rentas

Quienes tengan cierta formación en economía ya habrán advertido que estas tres definiciones son equivalentes entre sí. Pasemos a explicarlas con mas grado de detalle:

El producto interno bruto es el valor de los bienes y servicios finales producidos en una economía.

Una economía está compuesta por muchos agentes (empresas, individuos, gobierno), la mayoría de los cuales produce bienes o servicios. Cada bien o servicio tiene un valor determinado. Supongamos una economía compuesta por dos empresas, una de las cuales produce maíz y la otra utiliza el maíz para fabricar aceite. La primera empresa paga $20 a sus trabajadores y vende su producción a la empresa 2 a $100. La empresa 2 paga $50 a sus trabajadores y vende su producción a $200. Esta simplificación se puede representar en el siguiente cuadro:

Empresa 1 Ingresos por ventas 100 Gastos (salarios) -20 Beneficio 80 Empresa 2 Ingresos por ventas 200 Gastos Salarios -50 Compra de insumos -100 Beneficio 50

En este caso, no es correcto sumar las ventas de las empresas 1 y 2, ya que la producción de la empresa 1 no es de bienes finales. Sólo la empresa 2 produce bienes finales, por lo que el producto interno bruto de esta simplificada economía es de $200, que es el valor de los bienes finales de toda la economía.

Durante 2011 la economía en Colombia creció 3,95%, la cifra más alta de los últimos 5 años. En el primer trimestre de año 2011, el crecimiento fue de 4,08% .

El Informe entregado al Congreso de la República por parte de la Junta Directiva del Banco de La República el pasado julio de 2011, presenta la situación de la economía colombiana en los primeros meses del año 2011 y sus perspectivas para lo que resta de 2011, y en el mismo se registra que la actividad económica colombiana mantiene su dinamismo. Según cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), el crecimiento del producto interno bruto (PIB) en el primer trimestre del año 2011 fue de 4,08% y de 4,24% sin incluir cultivos ilícitos. Se destacan por su evolución sectores como la construcción (12,1%), el comercio (5,8%) y la industria (4,4%). La agricultura, sin relacionar cultivos ilícitos, creció 4,03%. El crecimiento del sector de Turismo ha sido del 4,8% y se espera que para el año 2011 llegue al 5,1%, teniendo en cuenta los estímulos a la industria turística de los últimos años. El auge de la industria turística en el Valle del Cauca, hace previsible un leve repunte en el proceso de consolidación en el mercado del Centro Turístico Internacional El Pedregal. Por otra parte, según se puede determinar a partir de los datos presentados en este análisis, el crecimiento de la actividad comercial, turística y de servicios que brinda este establecimiento, podría estar entre el 4% y el 4,5% en el presente año, lo cual significaría un incremento de estas proporciones en los rendimientos de la actividad comercial, un incremento cercano al 10% en las ventas, en las condiciones actuales del negocio, y de un 15% al 20%, si se estiman sus condiciones de expansión y de repotenciación de mercados.

NIVEL GENERAL DE PRECIOS

De acuerdo con las cifras porcentuales anteriores, se pueden observar las significativas reducciones del PIB y la disminución de los índices de inflación, mediante lo cual se determina que la economía colombiana ha mejorado de manera notable, pero se nota un balance desfavorable al incremento del IPC, en comparación con el PIB, y sus respectivas incidencias con respecto a El Centro Turístico Internacional El Pedregal.

Comparación Nivel General de Precios PIB – IPC 1998 - 2011

Años PIB IPC

1998 0,0428 0,3236

1999 0,0201 0,2685

2000 0,0382 0,2513

2001 0,0475 0,2260

2002 0,0621 0,2259

2003 0,0509 0,1946

2004 0,0243 0,2163

2005 0,0391 0,1768

2006 0,0088 0,1670

2007 -0,0389 0,0929

2008 0,0283 0,0875

2009 0,0150 0,0760

2010 0,0180 0,0702

2011 0,0360 0,0650

En el análisis de estos comportamientos, la Comisión Económica para América Latina , de las Naciones Unidas, sostiene que al cierre de 2004, Colombia tendrá una expansión de 3,7% en su Producto Interno Bruto, PIB, cifra inferior a las proyecciones que hace el Gobierno colombiano, el cual estima que habrá un crecimiento económico de 4%.

Comparativamente al Comportamiento Económico de la Comunidad Latinoamericana, la CEPAL cree que el conjunto de los países latinoamericanos crecerá 4,5% este año, por lo que también en este campo Colombia estaría muy por debajo de la recuperación de sus vecinos. Según la entidad, Venezuela sería el país de mayor expansión en el 2011, con 12%. Le seguirían Uruguay, con 9,5%; Argentina, con 7,1%, y Ecuador, con 5,5%. Brasil, Colombia y Costa Rica, entre tanto, crecerían 3,7%.

Según los analistas económicos, “hay buenos vientos en la economía colombiana, pues la recuperación económica de Colombia y Latinoamérica en general, es el resultado de la mayor demanda de productos por parte de Estados Unidos y los países asiáticos, y de la reducción en las tasas de interés internacionales. El mayor crecimiento de Latinoamérica en el 2011 es el resultado de la expansión de Estados Unidos y de las economías asiáticas, a las que se dirigen gran cantidad de exportaciones.

En la mejoría de la situación colombiana, también influye el aumento de los precios de productos primarios como soya, petróleo, cobre y café, aunque los precios de éste crecen a menor ritmo.

La CEPAL destaca también la reducción de las tasas de interés y de las primas de riesgo-país, lo que alivia la inversión pública y privada. No obstante, la entidad señala que en el corto plazo podrían surgir amenazas en el mercado financiero internacional debido al aumento en las primas de riesgo, por lo que en el 2011 podría darse una desaceleración en la economía colombiana.

Con respecto al impacto que se genera de este nivel general de precios, el Centro Turístico Internacional El Pedregal se ha mantenido en los últimos tres años en una leve tendencia de alza en los precios y tarifas de sus servicios a la comunidad, que no supera el nivel de inflación del año fijado por el Gobierno, conservando el nivel general de precios. Hay algunas variaciones, particularmente rebaja de precios en los meses de baja temporada turística, y de un aumento leve en los días de temporada alta, a fin de generar compensaciones en el ritmo de crecimiento económico del establecimiento.

NIVEL DE DESEMPLEO

Al mes de octubre del año 2011, 2,94 millones de colombianos no tienen hoy un empleo. Entre agosto y septiembre, otras 76.000 personas quedaron sin ocupación. No obstante, una mayor recuperación del empleo y una reducción aún mayor del desempleo requieren que el proceso de expansión de la economía continúe profundizándose.

Por su parte, el mejoramiento de la situación laboral en Colombia ha continuado de la mano de la recuperación de la actividad productiva. En efecto, la expansión económica ha permitido un incremento tanto en los niveles como en la calidad del empleo, como lo sugiere la reciente disminución en cerca de 1,0 punto porcentual (pp) del desempleo en las 13 grandes ciudades para el mes de mayo. No obstante, una mayor recuperación del empleo y una reducción aún mayor del desempleo requieren que el proceso de expansión de la economía continúe profundizándose .Los resultados de una investigación llevada a cabo en el Banco de la República sobre la incidencia del salario mínimo en la distribución del ingreso en Colombia. Se muestra que la existencia de un salario mínimo tiene un efecto benéfico sobre quienes ganan este salario, pero acarrea efectos negativos sobre quienes perciben ingresos inferiores al mínimo, entre los cuales se ubican desempleados o subempleados, que ven disminuidas las posibilidades de conseguir un empleo formal. En diciembre de 2010 la tasa de desempleo se situó en 12,3%, el nivel más bajo de los últimos 7 años.

La cifra es inferior a la reportada en el mismo periodo de 2011 cuando fue de 11,2 por ciento. Es decir, que bajó 0,3 por ciento. En el trimestre febrero - abril de 2012, la tasa de ocupación fue de 57,2 por ciento y la de desempleo 11 por ciento.

En ese mismo lapso la caída fue 0,6 puntos porcentuales, pasando de 11,6 por ciento en 2011 a 11 por ciento en el mismo periodo de 2012. El director de la entidad, Jorge Bustamante, explicó que esto refleja que la economía sigue generando empleo. El funcionario agregó que continúa la tendencia de reducción del desempleo, pero no con la misma rapidez con la que se estaba marcando el año pasado. Precisó que el área de actividad que concentró el mayor número de ocupados fue comercio, restaurantes y hoteles con 26 por ciento.

Quibdó, Popayán y Cúcuta tienen los índices más alto de personas desocupadas; mientras que Santa Marta, Bogotá y Barranquilla registran los niveles más bajos.Al mirar esta situación en el Continente, Colombia es uno de los países latinoamericanos que menos avanzó en la disminución del desempleo en los últimos tres años, mientras otras naciones han sido más efectivas en atacar este flagelo, según análisis de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL. El representante de ese organismo en Bogotá, Juan Carlos Ramírez, asegura que el país necesita un mayor esfuerzo para reducir la desocupación, "y tal vez sean necesarias políticas más agresivas en ese campo" .

La tasa de desempleo llegó a 16,6% en el primer semestre del año en Colombia, mientras que en otras naciones hubo una notable mejoría. En Argentina bajó a 14,4%; Brasil la tiene en 12,3%, Ecuador en 11,3% y Uruguay en 13,3%, enfatizó el vocero del organismo. El bajo crecimiento de la economía colombiana, no le ha permitido al país disminuir aceleradamente el desempleo, por lo que son indispensables programas más efectivos para generar puestos de trabajo, especialmente en sectores como el turismo y la recreación. Si bien hay una leve mejoría, esta no es sustancial y gran parte del empleo creado es informal por lo tanto se necesita un mayor esfuerzo, pues la productividad ha crecido poco por la escasa inversión en tecnología y capital humano. Teniendo en cuenta este comportamiento, podría afirmarse que la economía colombiana no ha podido absorber más trabajadores, tal vez por causas como la rígida situación del mercado laboral y una infraestructura productiva incapaz de demandar más empleados, pues la tendencia es a optimizar los recursos humanos, empleando cada vez menos trabajadores, tanto en el sector público como en el privado y sector social.

Con respecto al impacto exterior generado en esta empresa por la tasa de desempleo, se puede vislumbrar que debido al bajo nivel de nuevos empleos generados en el Municipio de Yumbo y en la plataforma industrial, se disminuye el nivel de ingresos familiares, por lo cual, habrá menos recursos familiares destinados a programas de recreación.

CONSUMO (Público y Privado)

El análisis del consumo de los colombianos, se realiza con base en la siguiente ecuación:

Consumo = Durables + Educación + Alimentos + Salud

A octubre de 2011, la participación de los grupos por cada uno de estos rubros de gasto dentro de la canasta familiar, según estimativos de DANE, son:

Rubros de gasto Ponderación (%)

Alimentos 29.5

Vivienda 29.4

Vestuario 7.3

Salud 4.0

Educación 4.8

Cultura, diversión y esparcimiento 3.6

Transporte y comunicaciones 13.5

Gastos varios 7.9

Total 100.0

Según el DANE, el consumo de los hogares se desaceleró en los últimos tres meses (julio – agosto y septiembre de 2011), respondiendo a una tendencia de los últimos 5 años. Además, es posible que esa tendencia se mantenga en los próximos meses, de acuerdo con Fedesarrollo .

De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE), el consumo de los hogares creció 3,57 por ciento en el segundo trimestre, por debajo del 4,32 por ciento de aumento del producto interno bruto (PIB).

Por su parte, la encuesta mensual sobre consumo que hace Fedesarrollo, sugiere que esa tendencia a que se debilite el gasto de los hogares se mantendrá en los próximos meses por la caída constante de la confianza, que en agosto llegó a su nivel más bajo de todo el año. Según Fedesarrollo, son más los hogares que sienten que su situación económica ha desmejorado en el último año que los que perciben que ha mejorado.

"El optimismo de los consumidores acerca del futuro económico ha disminuido en los últimos doce meses -dice Fedesarrollo- lo que sugiere que el dinamismo de la economía del último año no se ha reflejado en mejores expectativas de los consumidores".

En el último trimestre (segundo de 2011), el consumo de los hogares había crecido a un ritmo de 4,54 por ciento, superior al crecimiento del PIB, lo que se reflejó en un crecimiento del crédito de consumo otorgado por los bancos, de 30 por ciento en lo corrido del año, hasta septiembre. Sin embargo, esa cifra podría comenzar a declinar si se mantiene.

El impacto generado del consumo en EL Centro Turístico Internacional El Pedregal, y particularmente en el proceso de apertura de nuevos mercados, responde de manera positiva, pues los sectores de alimentos, diversión y esparcimientos, representan la tercera parte del consumo de los colombianos, y los cuales son sectores atendidos por el Centro Turístico.

INVERSIÓN (PÚBLICA Y PRIVADA)

La inversión privada aumentó 23,9% entre 2010 y 2011 y alcanzó 8,9% del PIB, el nivel más alto de los últimos 5 años (2006-2011). En estos mismos niveles, se ha mantenido la capacidad de inversión en la expansión y mejoramiento organizacional, por parte del Centro Turístico El Pedregal. Lo cual resulta favorable en la ampliación de su portafolio de servicios.

GASTO PÚBLICO

El gasto público oficial más pronunciado y representativo, sigue siendo el de pago de servicios. Esto favorece la actividad empresarial de el Centro Turístico El Pedregal, por el beneficio que le representa aprovechar la demanda de atención de eventos, reuniones sociales y almuerzos de trabajo para el sector oficial del municipio industrial, se de sus operaciones.

POLITICA ECONOMICA

La combinación de las políticas macroeconómicas que se vienen aplicando en Colombia desde finales de 2011 contribuyó decisivamente para que el cambio en las perspectivas de los mercados financieros internacionales no perjudicara el dinamismo que caracteriza a la economía colombiana en la actualidad.

En cuanto a la Política monetaria, el entorno externo continúa siendo favorable para Colombia y la región por la evolución en la demanda de productos de exportación, la mejora en los términos de intercambio y la afluencia de capitales. Sin embargo, recientemente hubo cambios en los mercados financieros internacionales, los cuales anticiparon el alza en la tasa de interés de la Reserva Federal de los Estados Unidos (Fed), situación que se reflejó en una alta volatilidad de los mercados bursátil, financiero y cambiario del país.

En cuanto a la política cambiaria. La estrategia de intervención cambiaria del Banco de la República en el marco del esquema de inflación objetivo. Se señala que la combinación de las políticas macroeconómicas que se vienen aplicando en Colombia desde finales de 2011 contribuyó decisivamente para que el cambio en las perspectivas de los mercados financieros internacionales no perjudicara el dinamismo que caracteriza a la economía colombiana en la actualidad. Las políticas monetaria y cambiaria adelantadas por la Junta Directiva del Banco de la República (JDBR) en estos meses estuvieron basadas en el diagnóstico de que las bajas tasas de interés externas eran transitorias. La posible reversión de las tendencias de los flujos de capital hacia el futuro justificaba, por lo tanto, una intervención en el mercado cambiario con el fin de acumular reservas internacionales y suavizar la volatilidad de la tasa de cambio. Por ello se estableció una estrategia que se basó, por un lado, en compras de un monto importante de divisas, y por otro, en la reducción moderada -en dos ocasiones- de las tasas de intervención del Banco de la República, dado que las tendencias de la inflación sugerían que había espacio para ello .

En cuanto a la política fiscal. En el frente fiscal, las cuentas han evolucionado acordes con lo programado a comienzos del año y se espera que al cierre de 2011 se cumpla la meta de déficit del sector público consolidado de 2,5% del PIB. Para el mediano plazo, se deberán seguir haciendo ajustes con miras a lograr la sostenibilidad fiscal del país y la reducción de la deuda pública como proporción del PIB, a lo cual contribuiría significativamente la aprobación de las reformas pensional, tributaria y de modernización del Estatuto Orgánico del Presupuesto.

De otro lado, las perspectivas de la economía para el resto del año son positivas. Se espera que la tasa de crecimiento esté cerca del 4,0%, superior a la que se proyectaba en el último Informe de la Junta Directiva al Congreso de la República (3,8%). A pesar de la volatilidad de los mercados financieros, el entorno externo continuará siendo favorable, por lo que se espera que la demanda externa continúe aumentando y que se mantengan los altos niveles observados en los términos de intercambio. Además, el financiamiento externo del sector público para el presente año se encuentra asegurado con la reciente decisión del Gobierno Nacional de utilizar los US $500 millones (m) de reservas internacionales que el Banco había dispuesto desde noviembre del año anterior para sustituir las emisiones de bonos externos que se tenían programadas por ese valor. En estas circunstancias, las actuales proyecciones del déficit en cuenta corriente de la balanza de pagos se han reducido con respecto a lo que se preveía en el Informe al Congreso de marzo de 2011, ya que se espera un déficit de cuenta corriente de 1,8% del PIB frente a 2,6%. Esto como resultado de un aumento de 11,9% en las importaciones y de 14,5% en las exportaciones. En ese mismo capítulo se muestra que, aunque la tasa anual de inflación puede aumentar en el tercer trimestre del año, las proyecciones son favorables, ya que seguramente ésta se ubicará en el rango-meta fijado entre 5% y 6% al final de 2011.

El tema del manejo de las reservas internacionales de Colombia en los primeros meses del año. Se muestra que, a pesar de la acumulación de las reservas, los indicadores de vulnerabilidad externa del país aún se encuentran en niveles cercanos a sus valores críticos. En las utilidades proyectadas para 2011 son de $140,3 miles de millones (mm), inferiores a las registradas en 2010 y a las proyectadas en marzo anterior. Esto se debe a la desvalorización del portafolio de reservas internacionales observada al mes de junio, la cual fue generada tanto por el aumento en las tasas de interés internacionales como por el fortalecimiento del dólar frente a monedas como el euro y el yen, así como por el descenso en el precio internacional del oro. Si bien la proyección del rendimiento de reservas para el año supone un bajo rendimiento del portafolio, existen riesgos no despreciables por movimientos imprevistos en el valor de otras monedas frente al dólar o en el precio del oro, que pueden incidir en los estados financieros del Banco al finalizar el año.

Cabe recordar que el Banco de la República dispone de una reserva para absorber posibles pérdidas cambiarias, originadas en la variación del dólar frente a las demás monedas. Esta reserva aumenta cuando se generan utilidades por el mayor valor neto de los activos y pasivos en moneda extranjera, originado en las variaciones cambiarias ocurridas entre el dólar de los Estados Unidos y las demás monedas de reserva, o disminuye en caso que se generen pérdidas por dicho concepto. Por lo tanto, existe la posibilidad que, aun si en 2011 el Banco de la República llegara a generar pérdidas por efecto de desvalorizaciones cambiarias, éstas puedan ser cubiertas contra la reserva existente.

A pesar de la acumulación de las reservas, los indicadores de vulnerabilidad externa del país aún se encuentran en niveles cercanos a sus valores críticos.

Mercado financiero

El mercado financiero al que tienen acceso las empresas del sector está desarrollado, lo cual ofrece diferentes servicios de acuerdo a las necesidades de las empresas, tanto en préstamos o ahorros. En el caso del Centro Turístico Internacional El Pedregal, su acceso a los servicios del sistema financiero, se limita al manejo de cuentas de ahorros y corriente en la banca local, expedición de cheques a proveedores, retiros en efectivo de cuenta de ahorros, y realización diaria de consignaciones. En diversas ocasiones, se recurre a otros servicios, particularmente acceder a las captaciones en depósitos a término fijo y encargos fiduciarios. De acuerdo a las tendencias del mercado financiero registradas en el siguiente cuadro, el Centro Turístico Internacional El Pedregal maneja sus recursos financieros, aprovechando las tasas de captación de ahorros a través de depósitos a término fijo y encargos fiduciarios.

El comportamiento de las tasas de interés que manejaron los bancos en los últimos cuatro años estuvo así :

Enntorno Político.

El Municipio de Yumbo, como sede del Centro Turístico Internacional El Pedregal, cuenta actualmente con una estructura político administrativa que rige los destinos de sus 100 mil habitantes. En su distribución política territorial, Yumbo limita con Cali, Palmira, Vijes, La Cumbre y está bordeada por el costado oriental por el río Cauca y al occidente con la Cordillera Occidental.

En su estructura administrativa, el municipio de Yumbo cuenta con cuatro comunas urbanas y 10 corregimientos.

Yumbo existe como población desde el año 1536, pero surgió como Municipio desde el año 1864. Es gobernada por un Alcalde, al cual acompaña un gabinete de 12 funcionarios. El Concejo Municipal consta de 15 concejales. Existen tres institutos descentralizados del orden local, en las áreas de Vivienda, Cultura y en Deporte y Recreación. Actualmente, en Yumbo se encuentra la sede de la Asociación de Municipios del Centro y Sur del Valle del Cauca y de la Asociación de Personeros del Valle.

En el ámbito de seguridad pública, cuenta el Municipio con una Estación de Policía que garantiza el orden en la plataforma industrial, en la cabecera municipal, en las zonas rurales y en los vecinos municipios de La Cumbre y Vijes.

Existe una Base Militar del Batallón “Agustín Codazzi”, perteneciente a la Tercera Brigada, y que se concentra en la seguridad de la zona rural, e incluso en los alrededores del Centro Turístico Internacional El Pedregal, para garantizar la seguridad de los personajes del sector público y privado que frecuentan el lugar.

Como distrito judicial y administrativo, Yumbo cuenta con cuatro juzgados: Dos del orden civil y dos del orden penal, cuatro despachos de Fiscales y una oficina de coordinación del Cuerpo Técnico de Investigaciones de la Fiscalía General de la Nación. Se cuenta, además con una sede del Instituto de Medicina Legal (para las necropsias).

Jueces, magistrados y empleados de la rama jurisdiccional frecuenta la sede del centro turístico, para los servicios de comedor y reuniones sociales, a pesar de contar a 100 metros de este lugar, con el Centro Vacacional San Miguel, propiedad del Fondo de Empleados de la Rama Jurisdiccional.

Otras entidades públicas que poseen sede en este municipio son el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar - ICBF, Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca CVC, Registraduría del Estado Civil y Notaría, entre otros despachos públicos. Funciona igualmente una sede de la Cámara de Comercio de Cali Sede Yumbo, que atiende los requerimientos de los establecimientos industriales, comerciales y de servicios, afiliados de los municipios de Yumbo, Vijes y La Cumbre.

El aumento del desempleo en Colombia también afecta en gran manera a este Centro, el cual se ve rodeado de vendedores ambulantes los domingos y días festivos, a causa de la desocupación.

Existen buenas relaciones entre los administradores del Centro Turístico y las autoridades municipales. Como ya se ha dicho, con frecuencia las instituciones públicas, despachos judiciales e institutos descentralizados, solicitan el uso de las instalaciones del balneario, discoteca o kiosco colonial para la realización de encuentros, convenciones, almuerzos de trabajo o reuniones sociales, los cuales son atendidos y sufragados con dineros del Estado debidamente presupuestados para estos fines. Cuando se requiere la seguridad y la privacidad en el uso de las instalaciones, la Administración del Centro establece las medidas preventivas del caso, con el apoyo de la Fuerza Pública.

Caracterización del entorno Colombiano, su organización y funciones de las tres ramas del poder público.

El Estado Colombiano es una institución grande que funciona como empresa, es decir, cuenta con recursos humanos y económicos, con normas para su funcionamiento, con líderes que lo dirigen y existen sanciones para quienes no cumplan con sus responsabilidades. Colombia está organizada y su administración está dividida en ramas o poderes: el poder Legislativo, el poder Ejecutivo y el poder Judicial. En la Rama Legislativa del Poder Público, el Congreso de la República, tiene la función de hacer, reformar o establecer las leyes. El congreso es bicameral, es decir se divide en dos cámaras u órganos legislativos, que son: Senado de la República. Está integrado por cien miembros elegidos popularmente en el territorio nacional, y por dos curules o puestos adicionados para los delegados de las Comunidades Indígenas. La Cámara de Representantes: Está integrada por dos representantes de cada circunscripción territorial y uno más por cada doscientos cincuenta mil habitantes o fracción mayor de ciento veinticinco mil que tengan en exceso sobre los primeros doscientos cincuenta mil. Para la elección de representantes a la Cámara, cada departamento y el Distrito Capital de Bogotá conformarán una circunscripción territorial. La Ley establece una circunscripción especial para asegurar la participación en la Cámara de Representantes de los grupos étnicos y de las minorías políticas y de los colombianos residentes en el exterior.

Rama Ejecutiva del Poder Público: son responsabilidades de la rama ejecutiva, entre otras: velar porque se cumplan las leyes, recaudar los impuestos, planificar el debido uso de los dineros públicos, organizar los servicios y garantizar el orden público. Estas responsabilidades están a cargo del Gobierno Nacional, es decir del Presidente de la República y de sus colaboradores inmediatos, como los ministros y los directores de departamentos administrativos, en la nación; de los gobernadores y sus secretarios, en el departamento; y de los alcaldes y sus secretarios, en el municipio. Para garantizar el orden público en todo el territorio, están las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional. El Presidente de la República, Alcaldes y Gobernadores, son designados por elección popular. La función administrativa es compartida en las gobernaciones con las Asambleas Departamentales y en cada localidad con los concejos municipales. En el caso del Municipio de Yumbo, existe un alcalde elegido popularmente, un Concejo Municipal, catorce juntas administradoras locales, cuatro en las comunas urbanas y diez correspondientes a cada uno de los corregimientos del sector rural.

Rama Judicial: Está rama se encarga de administrar justicia y de resolver los conflictos que se presentan entre las personas. Los organismos especiales del Estado que conforman la rama Judicial del poder público son:

Corte Suprema de Justicia: Ejercen justicia a nivel Nacional.

Tribunales Superiores: Ejercen justicia a nivel departamental.

Juzgados: Ejercen justicia a nivel municipal.

En el caso del Municipio de Yumbo, existen además Jueces de Paz y Jueces de Reconsideración, los cuales ejercen sus funciones en cada una de las comunas y corregimientos, en cumplimiento de la legislación nacional de justicia de paz, para la solución de conflictos en equidad.

7.2 ANÁLISIS DE MERCADO

(Utilizando las herramientas de las fuerzas competitivas de Porter y la cadena de valor).

Análisis según el Modelo de Porter

En cualquier sector industrial en particular, no todas las fuerzas serán igualmente importantes y los factores particulares estructurales diferirán. Cada sector industrial es único y tiene su estructura única. El marco de las cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento del mismo, es o no atractivo, dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Los balnearios, bailaderos, restaurantes, discotecas y centros turísticos son organizaciones vulnerables, en las cuales los futuros competidores ponen su mira; es frecuente que a medida que se expanden los centros residenciales de cada ciudad o cada población, existe la posibilidad de que surjan nuevos centros de diversión, ofreciendo servicios competitivos a sus nuevos clientes. Estos centros ofrecen una cobertura de servicios en condiciones similares, pero se distinguen de nuestra unidad de análisis en que solamente El Pedregal está en posibilidad de ofrecer espacios para reuniones empresariales tipo seminarios talleres y mesas de trabajo, y se trata de establecimientos que no tienen en la mira ofrecer el servicio de casino, comidas y atención a empresas, como lo tiene estimado El Pedregal.

• La rivalidad entre los competidores existentes.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

En la actualidad, el Centro Turístico El Pedregal se destaca por el ofrecimiento de una gama amplia de servicios de buena calidad, distinción y que garantiza comodidad, seguridad y sana diversión a los visitantes. Los balnearios “Los Samanes” y “Bosque del Chivo”, situados en el Corregimiento de Mulaló, funcionan solamente los domingos y días festivos.

Empresas de recreación y turismo del Municipio de Yumbo que compiten con el CENTRO TURÍSTICO EL PEDREGAL.

Empresa Ubicación Servicios

Centro Vacacional San Miguel Carretera a La Cumbre (enseguida del Pedregal Piscina, restaurante, congresos, hotel, reuniones empresariales y fiestas sociales

Los Samanes Corregimiento Mulaló Piscina, discoteca, restaurante y atención de excursiones escolares y empresariales

Bosque del Chivo Corr. De Mulaló Piscina, discoteca, restaurante y reuniones sociales

Finca Vacacional el Llanito Corregimiento de Mulalo Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Piscina, Jacuzzi, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Juegos de Billar y Tejo, Fogones y Juegos Infantiles.

Comfandi yumbo barrio Comfandi Piscina, restaurante, gimnasio, reuniones empresariales, canchas deportivas

Centro Recreacional El Pulpo Barrio Corvivalle, Yumbo Piscina, reuniones sociales, eventos de colegios y entidades sociales, días de campo, restaurante.

Club Comfandi Arroyohondo Correg. Arroyohondo Restaurante, reuniones sociales, eventos empresariales, canchas deportivas, gimnasio, restaurante

Rancho de Amaro Miravalle Dapa Restaurante, reuniones de ejecutivos

Balcón de Dapa Dapa Amplias Zonas verdes, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Fogones y Juegos Infantiles.

Bariloche Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares Restaurante, Bar, Juegos de Billar y Tejo, Fogones y Juegos Infantiles.

Corazones Verdes Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Fogones y Juegos Infantiles.

Dapa Aventura Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Restaurante, Bar, Fogones y Juegos Infantiles.

La casona Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Piscina, Jacuzzi, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Juegos de Billar y Tejo, Fogones y Juegos Infantiles.

Hotel balcón de las heliconias La Cumbre Restaurante, hotel, zona infantil, zonas verdes, piscina, jacuzzi, bar.

Finca Recreacional “El Bolero” Corregimiento Rozo, Mpio. de Palmira Piscina, restaurante, hotel, paseos a caballo, recreación.

Graciliano Corr. Rozo – Palmira Restaurante, fiestas sociales y reuniones sociales

Parque del azúcar Palmira Piscina, discoteca, restaurante y atención de excursiones escolares y empresariales, zonas verdes

Agua parque de la caña Cali Piscina, discoteca, restaurante y atención de excursiones escolares y empresariales, zonas verdes

Con respecto a los elementos que diferencian el Centro Turístico Internacional El Pedregal de los demás centros turísticos, es la realización frecuente de espectáculos musicales que convocan a orquestas, solistas y conjuntos de trayectoria nacional e internacional, como en efecto se reseña en otros apartes del presente trabajo.

En materia de servicios de casino y atención de eventos empresariales, los centros turísticos mencionados no constituyen competencia fuerte, en cambio si la representan las firmas especializadas en la prestación de este servicio, situadas en la zona industrial de Yumbo.

Competidores del CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL, en la distribución de alimentos para casinos de empresas de Yumbo

Firmas Empresas a que sirve Servicios que presta

Sodexho S.A. Cartón de Colombia S.A,

Cementos del Valle

Eternit Pacífico Casino del personal, agasajos, pasabocas, refrigerios, almuerzos ejecutivos especiales.

Eure Ltda. GoodYear de Colombia Casino del personal

Salamanca S.A. Propal S.A. Casino del personal, agasajos, pasabocas, refrigerios, almuerzos ejecutivos especiales.

Restaurantes y casinos del Aeropuerto ISA interconexión Eléctrica Almuerzos a domicilio pago contra entrega

Restaurantes y kioscos sector Acopi Empresas de Urbanización Acopi Desayunos, comidas rápidas y almuerzos

Para el caso de las empresas de la Urbanización Industrial ACOPI, en la parte inicial no constituyen competencia para el nuevo negocio de casino de el Centro Turístico Internacional El Pedregal., por cuanto no existe la expectativa de prestar el servicio hacia ese sector, sino a las empresas de un radio de acción de 5 km alrededor de la cabecera municipal de Yumbo.

• Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

En el caso de los proveedores del Centro Turístico Internacional El Pedregal, poseen un alto poder de negociación, por la poca posibilidad que dan de acceder al regateo de precios de compra y condiciones de pago. Los plazos en la compra de alimentos y bebidas son a corto tiempo, lo cual hace que la rotación de cuentas por cobrar sea dinámica, con poca maniobrabilidad de mayores plazos de pago. Se manejan plazos de 30 y 45 días para el pago de licores, compras de contado de víveres e insumos de cocina, de 15 a 30 días para el pago de servicios.

• Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

En el caso del Centro Turístico Internacional El Pedregal, el poder de negociación se da con los clientes del sector público y privado, pues en la mayor parte de los casos, se parte en la prestación del servicio de una orden de compra o de una orden de prestación del servicio, en la cual se estipula como forma de pago la presentación de la respectiva factura o cuenta de cobro.

El margen de maniobrabilidad y manejo de compradores se da en el caso de los clientes provenientes de gremios, instituciones educativas, organizadores de eventos, casos en los cuales se exige el pago anticipado del 50% del servicio a prestar, ya sea en acceso a la piscina, servicio de comedor y restaurante. El 50% restante se paga al momento de prestarse el servicio y no después.

• Amenaza de ingreso de productos y servicios sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la Organización.

A continuación se analizan los factores que podrían generar amenazas al ingreso de productos y servicios sustitutos.

1. Economías de Escala: supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Se daría este tipo de situaciones, solamente en la venta de servicios de casino a la gran industria, pero no en el caso de los servicios a la pequeña y mediana empresa, donde hay mayor posibilidad de competir.

2. Diferenciación del Producto: asume que si la Organización diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. En este caso, el Centro Turístico El Pedregal tiene bien posicionados sus servicios de balneario, comedor, restaurante, atención a eventos, discoteca y pista de baile, en su propia sede, y le falta mayor experiencia en la atención de eventos en cada sitio exigido por los clientes.

3. Inversiones de Capital: considera que si la Organización tiene fuertes recursos financieros, tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, lo cual le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de la ciudad donde opera. En este caso, se aplica este concepto en cuanto a que el Centro Turístico Internacional El Pedregal deberá realizar una gran inversión de capital para adecuar sus instalaciones a la disposición y repotenciación de los servicios de comedor, restaurante, casino y atención de eventos empresariales en la misma sede de cada empresa o en lugares diferentes al centro turístico, según lo determine cada cliente.

4. Desventaja en costos independientemente de la Escala: sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado, tienen ventajas en costos, que no pueden ser emuladas por competidores potenciales, independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promociónales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Para el caso del Centro Turístico Internacional El Pedregal, esta situación desventajosa se dará en la competencia de servicios de casino para trabajadores de grandes empresas, lo cual está estipulado en el mediano plazo, pero esta amenaza no se puede considerar como algo latente e inmediato, lo cual posibilita su previsión.

5. Acceso a los Canales de Distribución: en la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores, que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. No aplica este tipo de situaciones en el caso del presente estudio.

6. Política Gubernamental: las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica.

Para el Centro Turístico, no existen barreras que impidan que los competidores capturen clientes actuales y potenciales, ni tampoco que impida la entrada de nuevos competidores.

Modelo De Las Fuerzas de Porter para el Centro Turístico Internacional El Pedregal

Análisis del modelo anterior

De acuerdo a la estructura de las cinco fuerzas, se ve que los competidores del Centro Turístico Internacional El Pedregal se caracterizan por tener diferente infraestructura, servicio al cliente, tecnología, estrategias de publicidad, diferenciación del producto e identificación de marca; Esto hace que los clientes puedan elegir otros competidores para comprar.

Los proveedores tienen un alto poder de negociación, debido a la amplia participación que tienen en el mercado por proveer o distribuir productos de primera necesidad.

El poder de negociación de los compradores es altísimo, porque es él quien elige donde comprar y determina las características del producto y el nivel del servicio.

La amenaza de nuevos competidores es baja, debido a los altos costos en infraestructura, costos fijos y alto posicionamiento, donde utilizan estrategias publicitarias y consolidación en el mercado. Sin embargo, es alta, cuando se trata de competir con las empresas que prestan servicios de casino y restaurante en las propias empresas de la plataforma industrial.

El Centro Turístico se ve afectado en gran medida por el surgimiento de empresas que producen los sustitutos, que de igual forma suplen las necesidades del consumidor y son preferidos por factores como el tiempo y ahorro de dinero.

7.3 Análisis Financiero

En la situación financiera, la organización empresarial Parras Ltda., según el concepto del Contador Público PABLO WILLIAM PANTOJA OSPINA, es “considerada una organización viable, con una factibilidad financiera que le permite generar una rentabilidad acorde para esta clase de establecimientos”. Para este efecto, se anexan los Estados Financieros con la información pertinente sobre los movimientos del CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL.

Movimiento de Ventas comparativas

El CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL, según informes del Contador, de acuerdo a la situación de recesión económica del país, se ha mantenido dentro de unos parámetros que le permiten ser viable, pese a que las ventas del año 2011, con respecto a las ventas del año 2010, disminuyeron en el 6,99%, según lo certifica el contador de la organización, sin tener en cuenta la inflación. Se anexa el comparativo de ventas por cada uno de los meses de los años 2010 y 2011. Sobre el análisis de las ventas realizadas en el período correspondiente a abril de 2012, dice el Contador:

“Mientras que el costo de venta fiscal es de 69.71%, el real es del 37,10%. Esto equivale a una diferencia de 32,61%. Entre tanto, los gastos de la venta fiscal, representan el 43,79% contra un 23,71% real. Por tal motivo, fiscalmente la pérdida representa un 13,5%, contra una utilidad real del 39,19%. Este análisis, permite observar que en el mes de marzo de 2012, hubo un decremento de la pérdida fiscalmente ”.

Para el mejoramiento de los rendimientos financieros del CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL, se está recomendando a través del presente estudio, la necesidad de repotenciar los mercados, aprovechando la capacidad locativa y de cocina instalada, que es subutilizada los días de semana, y la cual puede generar mayor rotación de activos y mejor rentabilidad con la creación del servicio de casino a las empresas. El flujo y rotación de productos alimenticios preparados y fungibles, es acorde con las expectativas del servicio. Se complementa este análisis con el análisis horizontal de la empresa a 2010 y 2011. Las ventas del año 2011 con respecto a las del año 2009 disminuyeron en $76.777.786.63, equivalentes a un 6.99% menos.

7.4 Análisis legal

Legislación Laboral.

Los contratos de trabajo que se ofrecen en el Centro Turístico El Pedregal son a término indefinido, temporales y por prestación de servicios.

El personal que labora en oficinas y restaurante está contratado a término indefinido, los trabajadores de piscinas y meseros que atienden fines de semana, festivos y en jornadas especiales, tienen contrato laboral o supernumerario. La vinculación del contador es en calidad de asesor y su vinculación es por honorarios.

Aportes Parafiscales

Cajas de Compensación Familiar: Los empleadores que ocupen empleado(s) permanentes, deben pagar dentro de los 10 primeros días de cada mes, el 9% del monto de sus respectivas nóminas a la caja de compensación familiar a la cual se haya afiliado. El 4% de este aporte se destina al pago del subsidio familiar, un 3% se destina al ICBF y el 2% restante al SENA.

Seguridad Social: Todo empleador se encuentra obligado a afiliar sus trabajadores al Sistema de Seguridad Social Integral y aporta proporcionalmente para la financiación de los riesgos con que el sistema ampara a la población afiliada. El incumplimiento de esta obligación deja a los trabajadores sin protección y el empleador se hace responsable de cubrir los riesgos.

A partir de la Ley 100 de 1993 todo trabajador tiene libertad de escoger la entidad (ISS o Fondos Privados de Pensiones) a la cual puede afiliarse. Para lograr la pensión debe hacer unos aportes, junto a su patrón o sobre el valor del salario mensual así: El empleador debe aportar el 10.125% y el trabajador con menos de cuatro salarios mínimos el 3.375%, incluye Fondo de Solidaridad Pensional.

En la parte relacionada con los riesgos que afectan la salud, los trabajadores pueden afiliarse a cualquiera de aquellas cantidades promotoras de salud EPS. Para este servicio los patrones aportan el 8% y el trabajador el 4%. La empresa también debe afiliar a los trabajadores a la administración de riesgos profesionales. Por concepto de accidentes de trabajo relacionados con la actividad, la tarifa asignada a la empresa es de 2.436%.

Legislación comercial.

Según los tipos de sociedades comerciales que existen en Colombia, por el contrato de sociedad dos o más personas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

En la Sociedad Colectiva, todos los socios de la sociedad en nombre colectivo responderán solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales. Cualquier estipulación en contrario se tendrá por no escrita. Esta responsabilidad sólo podrá deducirse contra los socios cuando se demuestre, a un extrajudicialmente que la sociedad ha sido requerida vanamente para el pago. En todo caso los socios podrán alegar las excepciones que tenga la sociedad contra sus acreedores.

Sociedades en Comandita, se formarán siempre entre uno o más socios que comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales y otro o varios socios que limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes. Los primeros se denominarán socios gestores o colectivos y los segundos, socios comanditarios.

En cuanto a la Sociedad de Responsabilidad Limitada, los socios responderán hasta el monto de sus aportes.

El Centro Turístico Internacional El Pedregal., se encuentra constituida como Compañía de responsabilidad limitada.

Sociedad Anónima, se formará por la reunión de un fondo social suministrado por accionistas responsables hasta el monto de sus respectivos aportes: será administrada por gestores temporales y revocables. El capital de la sociedad anónima se dividirá en acciones de igual valor que se representarán en títulos negociables.

Sociedades de Economía Mixta, Son de economía mixta las sociedades comerciales que se constituyen con aportes estatales y de capital privado.

Sociedades Extranjeras, Son extranjeras las sociedades constituidas conforme a la ley de otro país y con domicilio principal en el exterior.

Sociedad Mercantil de Hecho, La sociedad comercial será de hecho cuando no se constituya por escritura pública. Su existencia podrá demostrarse por cualquiera de los medios probatorios reconocidos en la ley. Esta sociedad no es persona jurídica.

Legislación tributaria acatada en Colombia y en el Centro Turístico.

Impuestos Nacionales. Impuestos sobre la renta y complementarios: Es un gravamen directo de carácter nacional, conformado por un impuesto básico (renta) y unos gravámenes complementarios (ganancias ocasionales y remesas), sobre las “utilidades” que obtienen las personas, las sociedades y otros entes determinados por la ley tributaria durante un período gravable, que coincide con el año calendario (enero 1 a diciembre 31 de cada año). 38.5%. Cuando patrimonio bruto es superior a 150 millones. Cada año, mediante la expedición del Estatuto Tributario, se establecen los montos mínimos de recursos exigidos para la declaración de renta y patrimonio por parte de las sociedades y de las personas.

IVA: Impuesto al valor agregado. La tarifa es del 16%.

Gravámenes a las transacciones financieras, 4 por mil.

Retención en la fuente, o impuesto anticipado: Se paga por compras a partir de $491.000. Por servicios a partir de $70.000.

Impuesto al patrimonio: Empresas cuyo patrimonio sea superior a 300.000.000 pagaran 0.3% durante tres años.

Impuestos municipales

Industria y Comercio: Se causa con una periodicidad bimestral o por un periodo inferior en los casos de iniciación o inferior en caso de cese de actividades dentro del bimestre. Este impuesto recaerá sobre todas las actividades comerciales, industriales y de servicio, que se ejerzan directa o indirectamente en el Municipio de Palmira, por personas naturales o jurídicas. La tarifa es asignada de acuerdo a la actividad.

Avisos y Tableros: Recae sobre actividades industriales, comerciales, de servicio y financieras por concepto de avisos y tableros. Su valor es 15% del valor de industria y comercio. Este impuesto se declara y paga bimestralmente o proporcional al hecho generador.

Impuesto de Publicidad Exterior Visual: Está constituido por todos los elementos visuales como leyendas, inscripciones, dibujos, entre otros, visibles desde las vías de uso o dominio público, bien sea peatonales o vehiculares, fluviales o aéreas, que se instalen o exhiban en la jurisdicción del Municipio de Palmira. El período gravable es anual.

Registro Sanitario: Es de obligatoriedad el registro sanitario, para todo establecimiento que expenda alimentos directamente al consumidor, bajo la marca de fábrica y con nombres determinados deberán tener registros sanitarios. La Secretaría de Salud Pública es la entidad encargada de expedir los registros sanitarios y tiene una vigencia de 10 años.

Sayco y Acinpro: Es la entidad autorizada para recaudar los derechos de autor por ejecución pública de la música en establecimientos abiertos al público.

Benemérito Cuerpo de Bomberos Voluntarios: Departamento de Prevención y Seguridad, ésta entidad es la encargada de expedir el certificado de prevención y seguridad que toda empresa debe obtener.

Todas estas contribuciones tributarias, deben ser hechas día a día, mes a mes y año tras año por parte del Centro Turístico Internacional El Pedregal. En el caso del pago de los derechos de autor, se lleva un registro de las ejecuciones musicales y artísticas de cada jornada.

Mercado Laboral.

Lo conforma la mano de obra calificada y no calificada que diariamente comparece a las instalaciones del Centro Turístico a solicitar una oportunidad laboral. En el ámbito profesional, la empresa contrata administradores de empresas, contador y tecnólogos en alimentos y bebidas, y en Administración Hotelera y Turística.

7.5 Análisis del Talento Humano

El CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL., es una sociedad de responsabilidad limitada. Como organización empresarial, viene siendo administrada por la mayor parte de las cabeza de familia Parras Zuluaga. Todos los actuales socios, son parientes entre sí del fundador de su actual estructura Néstor Emilio Parra. La actual estructura administrativa está establecida con el siguiente organigrama:

Organigrama de la Empresa CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL

La Junta de Socios de la Sociedad CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL., está conformada por los Hermanos Parra Zuluaga. La empresa está organizada como sociedad de responsabilidad limitada, inscrita en el Registro Público de Comercio como compañía vigente. Esta Junta de Socios es responsable de aprobar los estados financieros y el presupuesto anual de la empresa, al igual que le corresponde designar al Gerente y Representante Legal y a los demás miembros del grupo de dirección administrativa de la organización.

El Gerente, además de asumir la representación legal, es el responsable de dirigir todas las ejecutorias y actos administrativos de la Empresa.

En orden jerárquico, le sigue el Subgerente General, que se constituye en el segundo cargo de importancia y comparte la responsabilidad de la toma de decisiones gerenciales, equilibrando los intereses particulares de cada uno de los miembros de la Junta de Socios.

El organigrama señala a continuación el Gerente Financiero, encargado de preparar la programación de egresos, analizar los estados financieros, realizar análisis de cuentas conjuntamente con el asesor contable, cuyas funciones son ejercidas por un Contador Público, encargado de preparar y respaldar con su firma los estados financieros de la organización, respaldar solidariamente con su firma las declaraciones de renta y patrimonio de la empresa, al igual que las declaraciones privadas de industria y comercio, e información contable y financiera a disposición de la Cámara de Comercio y de las entidades del sistema financiero con las cuales interactúa el Centro Turístico Internacional El Pedregal.

La organización interna y el manejo del personal de la empresa, está a cargo de la Gerencia Administrativa, la cual cumple las funciones de ordenamiento interno en la asignación de funciones al personal que labora en el centro turístico, dirige las compras y dispone la organización de los eventos que son programados por los distintos clientes habituales y nuevos de la empresa. El Jefe de Personal, adscrito a esta Gerencia, asigna los turnos de trabajado, reporta el tiempo trabajado a la gerencia financiera para la elaboración de nóminas de salarios y establece conjuntamente con el gerente administrativo el manual de funciones del personal.

En el ámbito de adquisiciones, el Jefe de Compras y Administrador de Servicios, dispone de acuerdo a los requerimientos de los usuarios y clientes, y según instrucciones de la Gerencia y Subgerencia General, la prioridad en las compras y proveeduría de suministro de insumos para la producción de alimentos en el restaurante y el expendio de bebidas, al igual que adquisiciones de materiales de aseo y elementos de servicio requeridos en la piscina, pistas de baile, sauna y jacuzzi.

7.6 ANÁLISIS TÉCNICO Y OPERATIVO

La actividad del Centro Turístico Internacional El Pedregal, corresponde al mercado de turismo, recreación, alimentos y bebidas.

Cabe resaltar que el mercado de turismo y la recreación, representa un importante renglón en la economía colombiana, cuyo desarrollo se ha incentivado a través del programa presidencial “Vive Colombia Viaja por ella”. Esto ha dado como resultado una acorde reactivación de la economía y el renacimiento de la confianza en las personas, que a su vez está motivando a los colombianos a viajar más, por lo que la temporadas vacacionales se traducen en una importante recuperación para el mercado turístico y recreacional de este establecimiento.

En los primeros seis meses del año 2012, la demanda turística aumentó en 6,8% con respecto al mismo período del año anterior y 6,4% con respecto al del 2012. De acuerdo con la secretaria de Cultura y Turismo del Valle del Cauca, el promedio de demanda de centros turísticos en septiembre llegó a 51,2%, la más alta de este mes en los últimos cinco años . Teniendo en cuenta el porcentaje de ocupación acumulado a junio 2012 y la tarifa promedio del mismo período, el sector turístico generó ventas ligeramente superiores al billón y medio de pesos colombianos en el primer semestre de 2012 y el índice de empleos directos por centro turístico disponible en el primer semestre de 2012 fue de 7,7, lo cual significa que el sector emplea cerca de 554.000 trabajadores en forma directa y 660.000 en forma indirecta.

Según datos de la Oficina de Turismo del Municipio de Yumbo, las instalaciones de los diversos centros de recreación y turismo del territorio municipal registraron un crecimiento del 50% en ocupación frente a la registrada en igual periodo de 2011, con lo que se apreció un lleno total, particularmente durante los meses de mayo a septiembre, correspondientes al período vacacional de mitad del año 2012.

La ubicación de este establecimiento en el corredor vial Cali – Yumbo - La Cumbre - Restrepo, le permite ser epicentro de la actividad turística y recreacional del sector. Esto ha generado la inclusión de siete establecimientos en el inventario turístico y recreativo del Valle del Cauca.

En el ámbito de alimento y bebidas y servicios de restaurantes, el mercado nacional ha tenido notables incrementos, estimados en el 11% en lo que va del presente año, según cifras del Ministerio de Comercio y Turismo.

En lo que ha corrido de 2012 hasta octubre, según datos de la Asociación de Restaurantes y Centros Recreativos del Valle ACODRES, los restaurantes vendieron $2.653 millones en el Valle del Cauca, cifra que en términos reales significó un incremento en las ventas del sector de 7,81% respecto al mismo período de 2011. El incremento en las ventas de este sector se vincula principalmente a la incentivación del sector del turismo y la demanda de mayores servicios de restaurante, por parte del sector empresarial.

En el primer trimestre de 2012, el 69,42% de las ventas nominales de los restaurantes se concentraron en el suministro de almuerzos ejecutivos y platos a la carta .

El mercado específico del Centro Turístico Internacional El Pedregal, refleja altos niveles de competición en los campos de turismo y recreación, constituyéndose en el principal establecimiento en este campo en la Capital Industrial del Valle, en virtud de lo cual, según datos de la Oficina de Turismo del Municipio de Yumbo, el 12,5% de las ventas del sector en este territorio, corresponden al Pedregal. En el campo de restaurantes, aumentos, bebidas y servicios de casino, ACODRES estima la participación del Centro Turístico Internacional El Pedregal en el Municipio de Yumbo, en un 10,5%, correspondiéndole competir con restaurantes del sector industrial y de la cabecera municipal del Municipio de Yumbo.

En cuanto a la demanda de productos y servicios, ya propiamente este Centro Turístico cuenta con la amplia acogida de sus servicios por parte de instituciones oficiales, empresas del sector industrial de Yumbo, establecimientos educativos, universidades, gremios económicos, de lo cual se da cuenta parcialmente en los cuadros anexos a la reseña histórica de esta empresa.

Entre las actividades en las cuales se centra el mercado actual del Centro Turístico Internacional El Pedregal, se pueden contar, entre otras:

Fiestas recreativas de despedidas de año escolar: instituciones educativas del Municipio de Yumbo, y de las poblaciones vecinas de Cali, La Cumbre, Vijes, y de otras poblaciones del Occidente Colombiano como Jamundi, Pradera, Miranda, Corinto, Caloto, Puerto Tejada, Santander de Quilichao, Yotoco, Restrepo.

Eventos universitarios: entre las Universidades que realizan eventos permanentes en el Centro Turístico El Pedregal, se destacan: Universidad del Valle – Col: (últimos 4 años), Junio/Dic, Escuela Nacional del deporte (Junio), Politécnico Universidad del Valle – Yumbo (Marzo), Santiago de Cali – (Mayo).

Otros eventos que realizados en El Pedregal de manera permanente. Viejotecas del programa radial “Los adoloridos “de Radio Calidad, Reinados, populares en las festividades del municipio de Yumbo. Muy visitado además, por los grupos de la tercera edad de la región, debido al servicio y las instalaciones.

En el punto de anexos, se hace un recuento de los eventos más importantes que se han realizado en el Centro Turístico Internacional El Pedregal a través de la historia.

En cuanto a la oferta. El servicio de comedor y restaurante, corresponde a las expectativas modernas de funcionamiento, facilitando su proyección comercial en cuanto a la atención actual a sus usuarios y los que provengan del proceso de repotenciación.

Haciendo reseña breve de los platos que se encuentran a disposición de los turistas y visitantes del Centro Turístico El Pedregal, se destacan.

Almuerzo: Almuerzo Ejecutivo: Preparados de acuerdo a las ofertas del menú del día;

Almuerzo Especial: Incluye servicio de piscina, y es muy solicitado por visitantes de empresas y de entidades oficiales.

Aperitivos: Existen cinco marcas diferentes a gusto de cada visitante.

Entradas: Existen siete opciones diferentes consideración de los clientes.

En cuanto a la variedad de platos y servicios, el Centro Turístico Internacional El Pedregal ofrece a turistas y visitantes en el servicio restaurante las siguientes opciones:

Carnes: Existen 21 platos variados a base de carnes rojas (cerdo, res, cordero). Acompañados de consomés, caldos y sopas.

Aves: 15 platos variados, preparados a base de pollo, gallina y pavo.

Pescados y Mariscos: Comprenden la opción de 21 platos variados.

Postres: Se ofrecen cinco clases de postres, a selección del cliente.

Oferta de Bebidas y Licores: Hay a disposición de visitantes y turistas 25 variedades de licores y bebidas, en diferentes marcas.

La oferta de servicios comprende también otras opciones que ya identifican a este centro turístico, tales como la piscina, baños turcos, sauna, jacuzzi, tobogán, muy frecuentados por usuarios y turistas los días domingos, festivos y en jornadas especialmente preparadas para entidades .

Estructura Técnica.

Para garantizar un adecuado servicio a sus clientes, turistas y visitantes, el Centro Turístico Internacional El Pedregal ha modernizado considerablemente sus instalaciones. Para el efecto, se han acondicionado espacios para recreación, salón de fiestas y reuniones, pista de baile, restaurante colonial, kiosco para fiestas y reuniones infantiles, piscina con tobogán, sauna, baño turco, jacuzzi.

En cuanto a su dotación técnica, cuenta en sus instalaciones con una amplia capacidad para atender a una población de visitantes de 2000 personas.

En cuanto a menaje de Cocinas, cuenta con la capacidad instalada de dos cocinas y el personal de planta, dedicado a la atención permanente y el personal de supernumerarios que presta sus servicios en los días de mayor movimiento y afluencia de turistas.

Además del menaje de cocina y comedor disponibles, cuando se trata de eventos para más de mil personas de una misma empresa, se atiende a los usuarios con platos, vasos y cubiertos desechables.

La cocina principal, situada en el kiosco y restaurante colonial, cuenta con hornos microondas, hornos gratinadores, horno de asados, parrillas, estufas industriales, mesones de acero inoxidable, neveras, enfriadores, congeladores, mesones en azulejo, lavaplatos, neveras vitrinas.

En la dotación de menaje y vajilla de comedor, cuenta con la suficiente cantidad de bandejas, platos para sancocho, platos torteros, tenedores, cuchillos, ollas, pesas graneras, sartenes, ollas a presión, licuadoras industriales, batidoras, básculas, destinadas para dos cocinas con las cuales dispone el establecimiento en sus instalaciones.

7.7 Presentación de la Misión, Visión Actual

Misión y visión del Centro Turístico Internacional El Pedregal.

Misión:

Prestar un servicio eficiente a la sociedad en general, en los campos y servicios de recreación, turismo y sano esparcimiento, al igual que en servicios de casino, atención de congresos y eventos, mediante la explotación del negocio de restaurantes, bar, discoteca, balnearios y similares.

Visión:

Ser eficientes en deleitar, complacer y generar diversión, comodidad y eficiente calidad de vida a sus usuarios y trabajadores.

Principios Rectores:

• Honorabilidad y rectitud en todas las acciones y decisiones de su personal

• Humanidad y justicia en las relaciones con sus empleados

• Amor y entrega hacia el visitante razón de ser de nuestra institución

• Responsabilidad y buen juicio en el manejo de la seguridad operativa

8. DIAGNOSTICO INTERNO

8.1 EFI. Evaluación de las Fuerzas Internas

La Matriz EFI permite evaluar las fortalezas y debilidades del sector de acuerdo a una ponderación y calificación propia conforme a la industria.

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS

A continuación se muestran las variables encontradas en el análisis de la situación interna, clasificadas en fortalezas y debilidades:

FORTALEZAS

 Sistema de control de seguridad alimentaría

 Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico

 Buena administración del talento humano, bajos costos de distribución y ventas

 Lealtad y satisfacción al cliente

 Liquidez, disponibilidad efectivo compras y ventas

 Intensidad de colaboradores en el servicio

 Flexibilidad del servicio, buen nivel tecnológico de servicios, adecuada delimitación funciones administrativa

 Experiencia técnica , buena participación del mercado

 Comunicación y control gerencial.

DEBILIDADES

 Sistema de control en seguridad locativa

 No cuenta con un portafolio de servicios

 No cuenta con un departamento de Mercadeo y Ventas

 Concentración de consumidores

 Falta Inversión en I & D estudio nuevos servicios

 Falta innovar con nuevas tecnología

 Escasa delimitación de piscina y pista de baile.

 Nivel académico personal de servicios

 Paternalismo y excesiva tolerancia

Finalmente se procedió a elaborar la matriz de evaluación de factores internos, con las fortalezas y debilidades determinadas anteriormente, los pesos ponderados encontrados a través del análisis estructural y la calificación que fue propuesta por el gerente, en función del grado de importancia y desempeño de cada factor.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS EFI

Factores Internos Claves Ponderación Clasificación Resultado Ponderado

FORTALEZAS

Sistema de control de seguridad alimentaría 0,06 3 0,18

Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0,1 4 0,4

Buena administración del talento humano, Bajos costos de distribución y ventas 0,04 3 0,12

Lealtad y satisfacción al cliente 0,06 4 0,24

Liquidez, disponibilidad efectivo compras y ventas 0,04 4 0,16

Intensidad de colaboradores en el servicio 0,07 3 0,21

Flexibilidad del servicio, Buen nivel tecnológico de servicios, Adecuada delimitación funciones administrativa 0,05 4 0,2

Experiencia técnica , Buena participación del mercado 0,11 3 0,33

Comunicación y control gerencial 0,05 4 0,2

DEBILIDADES 0

Sistema de control en seguridad locativa 0,04 1 0,04

No cuenta con un portafolio de servicios 0,04 1 0,04

No cuenta con un departamento de Mercadeo y Ventas 0,05 2 0,1

Concentración de consumidores 0,03 2 0,06

Falta Inversión en I & D estudio nuevos servicios 0,06 2 0,12

Falta innovar con nuevas tecnología 0,08 1 0,08

Escasa delimitación de piscina y pista de baile. 0,05 1 0,05

Nivel académico personal de servicios 0,04 2 0,08

Paternalismo y excesiva tolerancia 0,03 2 0,06

TOTAL 1,00 2,67

La matriz EFI Muestra el resultado ponderado de la Matriz de los Factores Internos, el cual es de 2,67 indicando éste que el centro turístico el pedregal se encuentra internamente en una posición favorable debido a que su valor total ponderado se ubica por encima del de una posición estratégica normal, el cual es de 2,5

Para la realización del análisis de los resultados obtenidos a través de la matriz EFI se consideraron los pesos y ponderaciones más significa de las variables en estudio, se puede ver que las fortalezas abarcan el 59% del peso total ponderado siendo éste porcentaje mucho mayor en comparación con el acumulado por las debilidades, las cuales están presentadas por el 41% restante. Así mismo, cabe destacar que existen mayor cantidad de fortalezas que de debilidades

Con respeto a las debilidades, están no están siendo contrarrestadas ni atenuadas por el centro turístico, y son las que mayor incidencia tienen en el desempeño de las actividades de la misma, lo cual puede influir en la disminución de la calidad del servicio prestado.

Se puede concluir que el centro turístico el pedregal debe implementar estrategias que le permitan seguir aprovechando las fortalezas y a su vez ir contrarrestando el efecto de las debilidades, hasta lograr su eliminación del sistema.

9. DIAGNOSTICO EXTERNO

9.1 EFE. Evaluación de las Fuerzas Externas

Éste análisis considera el estudio de las oportunidades y amenazas que a través de estrategias pueden ser aprovechadas o atenuadas por el centro turístico. Considerando que toda organización debe tener la capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores que podrían influir en un negocio, los cuales no son controlables.

Para realizar ésta auditoría se empleó el enfoque de Fred R. David de su libro “Conceptos de Administración Estratégica” debido a que el mismo engloba fuerzas claves que necesitan ser exploradas. Basándose en éste enfoque se crearon 5 pasos efectivos para realizar la auditoría externa, los cuales fueron: (1) selección de fuentes claves de información ambiental, (2) Identificación de fuerzas o tendencias a emplear, (3) Identificación de variables claves (oportunidades y amenazas) de las distintas fuerzas, (4) Aplicación de matriz de análisis estructural y (5) construcción de matriz de evaluación de factor externo.

Es necesario recalcar que para la realización y ejecución de la Auditoria Externa, se recopiló en primer lugar toda la información pertinente con relación a las tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, gubernamentales, jurídicas/legales y tecnológicas. Se incluyó la mayor cantidad de información tanto de fuentes primarias como secundarias. La información primaria se fundamentó en entrevistas no estructuradas efectuadas al Gerente y empleados del centro turístico, las fuentes secundarias que se utilizaron fueron la revisión documental de libros, prensa, consultas a través de internet, las cuales permitieron conocer la situación actual de aquellos sistemas y subsistemas externos que afectan a la organización.

Las variables ambientales se clasificaron en cuatro categorías principales:

 Fuerzas económicas.

 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

 Fuerzas tecnológicas

Para la Identificación de las Amenazas y Oportunidades se realizó un monitoreo y examen de los factores externos al Centro Turístico el Pedregal cuyos cambios a través del tiempo condicionan o afectan su comportamiento.

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS

A continuación se muestran las variables encontradas en el análisis de la situación externa, clasificadas en oportunidades y amenazas:

OPORTUNIDADES

 Posibilidad apertura a nuevos mercados

 Favorabilidad Leyes sistema financiero

 Estabilidad política monetaria nacional.

 Renovación líderes Nacionales, regional y local.

 Buen manejo de telecomunicaciones

 Globalización de la información

 Aceptabilidad y facilidad a alta tecnología

 Paz social y reformas a seguridad social

 Liderazgo proyectos innovadores. impacto social.

 Alianzas estratégicas

 Formación de conglomerados

AMENAZAS

 Modelo neoliberal del gobierno

 Reforma de política laboral

 Creación de nuevos impuestos

 Política fiscal del Estado

 Globalización de la economía

 Cambio constante de Actores Políticos

 Falta de credibilidad entes Estado

 Velocidad del desarrollo tecnológico

 Altos índices desempleo, delincuencia

 Crisis valores débil sistema educativo

 Nuevos competidores

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, demográfica, política, gubernamental y tecnológica que han sido analizadas en el sistema en estudio.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE

Variables Ponderación Clasificación Resultado Ponderado

OPORTUNIDADES

Posibilidad apertura a nuevos mercados 0,04 3 0,12

Favorabilidad Leyes sistema financiero 0,03 4 0,12

Estabilidad política monetaria nacional. 0,03 3 0,09

Renovación líderes Nacionales, regional y local. 0,06 4 0,24

Buen manejo de telecomunicaciones 0,04 4 0,16

Globalización de la información 0,04 3 0,12

Aceptabilidad y facilidad a alta tecnología 0,05 4 0,2

Paz social y reformas a seguridad social 0,07 3 0,21

Liderazgo proyectos innovad. Impacto social. 0,05 4 0,2

Alianzas estratégicas 0,09 3 0,27

Formación de conglomerados 0,05 4 0,2

AMENAZAS

Modelo neoliberal del gobierno 0,03 2 0,06

Reforma de política laboral 0,05 1 0,05

Creación de nuevos impuestos 0,05 2 0,1

Política fiscal del Estado 0,03 2 0,06

Globalización de la economía 0,06 2 0,12

Cambio constante de actores Políticos 0,04 1 0,04

Falta de credibilidad entes Estado 0,05 1 0,05

Velocidad del desarrollo tecnológico 0,04 2 0,08

Altos índices desempleo, delincuencia 0,05 2 0,1

Crisis valores débil sistema educativo 0,03 1 0,03

Nuevos competidores 0,02 2 0,04

TOTAL 1 2,66

El total ponderado que muestra la matriz EFE es de 2.66 lo que muestra que el centro turístico el pedregal se encuentra por encima del valor promedio ponderado que es 2.5, lo que indica que actualmente sus acciones y esfuerzos son suficientes para aprovecharlas oportunidades externas y atenuar las amenazas que presenta el entorno que los rodea.

De esta manera se puede concluir que el centro turístico necesita la formulación de estrategias que le permitan aprovechar la totalidad de las variables presentes en su entorno y contrarrestar de igual manera las amenazas a las que constantemente está expuesta.

10. COMPARAR LA EMPRESA CON LA COMPETENCIA

10.1 La matriz del perfil competitivo MPC

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Empresas de recreación y turismo del Municipio de Yumbo que compiten con el CENTRO TURÍSTICO EL PEDREGAL.

Empresa Ubicación Servicios

Centro Vacacional San Miguel Carretera a La Cumbre (enseguida del Pedregal Piscina, restaurante, congresos, hotel, reuniones empresariales y fiestas sociales

Los Samanes Corregimiento Mulalò Piscina, discoteca, restaurante y atención de excursiones escolares y empresariales

Bosque del Chivo Corr. De Mulaló Piscina, discoteca, restaurante y reuniones sociales

Finca Vacacional el Llanito Corregimiento de mulalo Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Piscina, Jacuzzi, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Juegos de Billar y Tejo, Fogones y Juegos Infantiles.

Comfandi yumbo Barrio Comfandi Piscina, restaurante, gimnasio, reuniones empresariales, canchas deportivas

Centro Recreacional El Pulpo Barrio Corvivalle, Yumbo Piscina, reuniones sociales, eventos de colegios y entidades sociales, días de campo, restaurante.

Club Comfandi Arroyohondo Correg. Arroyohondo Restaurante, reuniones sociales, eventos empresariales, canchas deportivas, gimnasio, restaurante

Rancho de Amaro Miravalle Dapa Restaurante, reuniones de ejecutivos

Balcón de Dapa Dapa Amplias Zonas verdes, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Fogones y Juegos Infantiles.

Bariloche Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares Restaurante, Bar, Juegos de Billar y Tejo, Fogones y Juegos Infantiles.

Corazones Verdes Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Fogones y Juegos Infantiles.

Dapa Aventura Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Restaurante, Bar, Fogones y Juegos Infantiles.

La casona Dapa Amplias Zonas verdes, Cabañas Familiares, Piscina, Jacuzzi, Salón de Baile, Restaurante, Bar, Juegos de Billar y Tejo, Fogones y Juegos Infantiles.

Hotel balcón de las heliconias La Cumbre Restaurante, hotel, zona infantil, zonas verdes, piscina, jacuzzi, bar.

Finca Recreacional “El Bolero” Corregimiento Rozo, Mpio. de Palmira Piscina, restaurante, hotel, paseos a caballo, recreación.

Graciliano Corr. Rozo – Palmira Restaurante, fiestas sociales y reuniones sociales

Parque del azúcar Palmira Piscina, discoteca, restaurante y atención de excursiones escolares y empresariales, zonas verdes

Agua parque de la caña Cali Piscina, discoteca, restaurante y atención de excursiones escolares y empresariales, zonas verdes

Matriz del Perfil Competitivo

Para la realización de la Matriz del Perfil Competitivo se han seleccionado dos de los principales competidores, centro vacacional San Miguel y Centro Recreativo Comfandi.

El Pedregal San Miguel Comfandi

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado

Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 2.3 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.

11. FORMULACIÓN ESTRATEGICA

11.1 Matriz DOFA

DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como método complementario del Perfil de Capacidad (PCI) y del Perfil de Amenazas y Oportunidades en el Medio (POAM), el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva.

ANALISIS DOFA - HOJA DE TRABAJO

CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posibilidad de apertura a nuevos mercados

Favorabilidad en Leyes de entidades financieras

Estabilidad de política monetaria colombiana

Renovación clase dirigente Nal, regional y local.

Buen manejo de telecomunicaciones

Globalización de la información

Aceptabilidad y facilidad a alta tecnología

Paz social y reformas a seguridad social

Liderazgo proyectos innovadores con impacto social.

Alianzas estratégicas

Formación de conglomerados Modelo neoliberal del gobierno

Reforma de política laboral

Creación de nuevos impuestos

Política fiscal del Estado

Globalización de la economía

Cambio constante de actores Políticos

Falta de credibilidad en instituciones estatales

Velocidad del desarrollo tecnológico

Incremento de índices de desempleo, delincuencia

Crisis de valores y debilidad sistema educativo

Nuevos competidores

FORTALEZAS DEBILIDADES

Sistema de control de seguridad alimentaría

Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico

Administración del talento humano

Bajos costos de distribución y ventas

Buena participación del mercado

Lealtad y satisfacción al cliente

Liquidez, disponibilidad de efectivo para compras y ventas de contado

Intensidad de colaboradores en el servicio

Flexibilidad del servicio

Buen nivel tecnológico de servicios

Adecuada delimitación de funciones del staff administrativo

Experiencia técnica Sistema de control en seguridad locativa

No cuenta con un portafolio de servicios

No cuenta con un departamento de Mercadeo y Ventas

Concentración de consumidores

Falta Inversión en I & D estudio nuevos servicios

Grado de utilización capacidad de endeudamiento.

Comunicación y control gerencial.

Escasa Capacidad de innovación.

Falta innovar con nuevas tecnología

Escasa delimitación de piscina y pista de baile.

Nivel académico personal de servicios

Paternalismo y excesiva tolerancia

MATRIZ DE IMPACTOS (DOFA) – Ponderado

FORTALEZAS Impacto OPORTUNIDADES Impacto

A M B A M B

Sistema de control de seguridad alimentaría x Posibilidad de apertura a nuevos mercados x

Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico x Favorables Leyes entes financieros x

Estabilidad de política monetaria colombiana x

Administración del talento humano x Renovación clase dirigente Nal, regional local. x

Bajos costos de distribución y ventas x Buen manejo de telecomunicaciones x

Portafolio de servicios x Globalización de la información x

Lealtad y satisfacción al cliente x Aceptable facilidad alta tecnología x

Liquidez, disponibilidad de efectivo para compras y ventas de contado x Paz social reformas seguridad social x

Intensidad de colaboradores en el servicio x Liderazgo proyectos innovadores impacto social. x

Flexibilidad del servicio x Alianzas estratégicas x

Buen nivel tecnológico de servicios x Formación de conglomerados x

Apta delimitación staff administrativo x Posible apertura nuevos mercados x

Experiencia técnica x Estabilidad política monetaria Nal. x

DEBILIDADES A M B AMENAZAS A M B

Habilidad para responder a la tecnología cambiante x Modelo neoliberal del gobierno x

Sistema de control en seguridad locativa x Reforma de política laboral x

No cuenta con un portafolio de servicios x Creación de nuevos impuestos x

No cuenta con un departamento de Mercadeo y Ventas x Política fiscal del Estado x

Uso de la curva de experiencia x Globalización de la economía x

Concentración de consumidores x Cambio constante de actores Políticos x

Falta Inversión en I & D estudio nuevos servicios x Falta de credibilidad en instituciones estatales x

Grado de utilización capacidad de endeudamiento. x Velocidad del desarrollo tecnológico x

Comunicación y control gerencial. x Incremento índices desempleo, delincuencia x

Falta innovar con nuevas tecnología x Crisis de valores debilidad sistema educativo x

Escasa delimitación de piscina pista de baile. x Política salarial x

Nivel académico personal de servicios x Nuevos competidores x

Paternalismo y excesiva tolerancia x

ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Posibilidad apertura a nuevos mercados

O2. Favorabilidad Leyes sistema financiero

O3. Estabilidad política monetaria nacional.

O4. Renovación líderes Nal, regional y local.

O5. Buen manejo de telecomunicaciones

O6. Globalización de la información

O7. Aceptabilidad y facilidad a alta tecnología

O8. Paz social y reformas a seguridad social

O9. Liderazgo proyectos innovad. Impacto social.

O10. Alianzas estratégicas

O11. Formación de conglomerados A1. Modelo neoliberal del gobierno

A2. Reforma de política laboral

A3. Creación de nuevos impuestos

A4. Política fiscal del Estado

A5. Globalización de la economía

A6. Descoordinación en frentes políticos, económicos y sociales

A7. Falta de credibilidad entes Estado

A8. Velocidad del desarrollo tecnológico

A9. Altos índices desempleo, delincuencia

A10. Crisis valores débil sistema educativo

A11. Nuevos competidores

FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)

F1. Sistema de control de seguridad alimentaría

F2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico

F3. Buena Administración del talento humano, Bajos costos de distribución y ventas

F4. Lealtad y satisfacción al cliente

F5. Liquidez, disponibilidad efectivo compras y ventas

F6. Intensidad de colaboradores en el servicio

F7. Flexibilidad del servicio, Buen nivel tecnológico de servicios.

F8. Adecuada delimitación funciones administrativa

F9. Experiencia técnica , Buena participación del mercado • Estructuración de una política de calidad en cuanto a publicidad y promoción de sus servicios en los sectores institucional, empresarial y gremial, y a través de una estrategia de medios. (F2, F3, F9, O1, O5, O10)

• Crear y diseñar el portafolio de servicios de venta y posventa (F2, F4, F5,O1,O9,O11)

• Establecer innovaciones y modernización de las instalaciones, teniendo en cuenta la potencial llegada de nuevos clientes y usuarios, particularmente los del sector industrial e institucional, que accedan a los servicios de comedor, casino y atención de eventos. (F1, F2, F3, F4,A8,A11)

DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

D1. Sistema de control en seguridad locativa

D2. No cuenta con un portafolio de servicios

D3. No cuenta con un departamento de Mercadeo y Ventas

D4. Concentración de consumidores

D5. Falta Inversión en I & D estudio nuevos servicios

D6.Escasa delimitación de piscina y pista de baile

D7. Falta innovar con nuevas tecnología

D8. Nivel académico personal de servicios

D9. Paternalismo y excesiva tolerancia * La Empresa estructurará hacia el futuro el Departamento de Mercadeo y Relaciones Públicas, a fin de intensificar sus relaciones con el sector empresarial, industrial, gremial e institucional (D2, D3, D5, O1, O7, O10 Y O11)

• Crear servicio de casino y atención de eventos, para optimizar línea de servicios a empresas e instituciones de la región. (D1, D2,D5, A1,A5,A11)

• Creación departamento de mercadeo y ventas (D2,D3,D5,A8,A11)

• Construcción muro de contención río Yumbo, adecuación zonas verdes protejan cauce sectores lindan pista de baile y zonas cercanas al río, en predios del Centro Turístico, en aras de evitar deterioro ambiental del sector y conservar la integridad de los terrenos del centro turístico. (D1,D5,D6,A6,A9,A10,A11)

Estrategias Defensivas (DA).

Son estrategias defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

• Como estrategia empresarial, que comprende todo el sistema de unidades de negocios del Centro Turístico El Pedregal, se creará el servicio de casino para ofrecer alimentos y atención de eventos empresariales en su misma sede, el cual tendrá como objetivo optimizar la línea de servicios a las empresas e instituciones de la región.

• En las debilidades referentes a servicios y relaciones humanas, el Centro Turístico El Pedregal presenta deficiencias en la realización de estrategias y actividades promocionales y publicitarias. En la amenaza referente al factor cultural, se hace latente la carencia de medios que aproximen a los clientes potenciales del sector empresarial, gremial e institucional, que amplíen la gama de mercadeo y servicios hacia nuevos frentes. Para el efecto, se creará el departamento de mercadeo y promoción.

• En la debilidad y amenaza ecológica, en realidad hace mucha falta la construcción de un muro de contención a la orilla del río Yumbo, con la adecuación de zonas verdes que protejan su cauce en los sectores que lindan con la pista de baile y zonas cercanas al río, en predios del Centro Turístico, en aras de evitar deterioro ambiental del sector y conservar la integridad de los terrenos del centro turístico

Estrategias Ofensivas (FA).

• Establecer innovaciones y modernización de las instalaciones, teniendo en cuenta la potencial llegada de nuevos clientes y usuarios, particularmente los del sector industrial e institucional, que accedan a los servicios de comedor, casino y atención de eventos.

Estrategias Ofensivas o de Mercadeo (DO).

• La Empresa estructurará hacia el futuro el Departamento de Mercadeo y Relaciones Públicas, a fin de intensificar sus relaciones con el sector empresarial, industrial, gremial e institucional.

Estrategias Ofensivas de Publicidad y Marketing (FO):

• Estructuración de una política de calidad en cuanto a publicidad y promoción de sus servicios en los sectores institucional, empresarial y gremial, y a través de una estrategia de medios.

• Crear y diseñar el portafolio de servicios de venta y posventa

11.2. Matriz PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es un instrumento importante para la toma de decisiones al momento de hacer una auditoria. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

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Pasos para preparar una matriz PEYEA

 Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

 Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

 Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

 Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

 Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

 Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Matriz PEYEA del Centro Turístico El Pedregal

 Matriz PEYEA – Fortaleza Financiera

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Puntaje

Retorno en la inversión 5

Apalancamiento 4

Liquidez 3

Capital requerido versus capital disponible 2

Flujo de caja 3

Facilidad de salida del mercado 4

Riesgo involucrado en el negocio 3

Rotación de inventarios 4

Uso de las economías de escala y de la experiencia 4

Total Fortaleza Financiera FF 3.3

 Matriz PEYEA – Ventaja Competitiva

Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Puntaje

Participación del Mercado 1

Calidad del producto 4

Ciclo de vida del servicio 3

Ciclo de remplazo del servicio 2

Lealtad del consumidor 4

Contribución de la capacidad de los competidores 2

Conocimiento tecnológico 3

Integración vertical 1

Velocidad de introducción de nuevos servicios 2

Total Ventaja Competitiva (VC) -2.9

 Matriz PEYEA – Fortaleza de la Industria

Factores determinantes de la Fortaleza de la

Industria (FI) Puntaje

Potencial de crecimiento 6

Potencial de Utilidades 5

Estabilidad financiera 3

Conocimiento tecnológico 4

Utilización de recursos 2

Intensidad de capital 4

Facilidad de entrada al mercado 4

Productividad; utilización de la capacidad 2

Poder de negociación de los productores 3

Total Fortaleza de la Industria (FI) 3.6

 Matriz PEYEA – Estabilidad del Entorno

Factores determinantes de la Estabilidad del

Entorno (EE) Puntaje

Cambios tecnológicos 3

Tasa de inflación 6

Variabilidad de la demanda 4

Rango de precios de productos competitivos 5

Barreras de entrada al mercado 4

Rivalidad / presión competitiva 2

Elasticidad de precios de la demanda 1

Presión de los productos sustitutos 2

Total Estabilidad del Entorno (EE) -3.37

Conclusión

El promedio para la EE es –27.0/8 = -3.37

El promedio para la FI es + 33.0/9 = 3.66

El promedio para la VC es – 22.0/9 = -2.9

El promedio para la FF es + 30.0/9 = 3.33

El vector direccional coordina: eje x: -2.9 + (+03.66) = + 0.76

Eje y: -3.37 + (+ 3.33) = - 0.04

Como consecuencia de la elaboración de la matriz PEYEA se pueden seleccionar las siguientes estrategias alternativas, que se ubican en el cuadrante en donde se debe de explotar una posición Competitiva.

a) Fusión Concéntrica

• ofrecer servicios, en común con los diferentes competidores, haciendo parte de la estructura turística del Municipio de Yumbo.

b) Diferenciación

• Desarrollo de nuevos servicios como el de hotel para atrapas nuevos clientes.

• desarrollar servicios adicionales, que la competencia no cuenta.

.

c) Liderazgo en Costos

• Desarrollo y análisis de costos, margen de contribución y punto de equilibrio, para mejorar los precios, con respeto al de la competencia.

• Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria).

De acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz PEYEA, actualmente no se posee ventajas competitivas ni fortalezas financieras pero de alguna manera se ve equilibrada con la estabilidad del entorno y la fortaleza de la industria.

Se plantean alianzas estratégicas con inversionistas nacionales y extranjeros con experiencia en esta actividad para aumentar la capacidad de nuestros servicios para el mercado extranjero como para el mercado local.

11.3 Matriz BCG

PORTAFOLIO DE INVERSIONES

El Portafolio de Inversiones del Centro Turístico Internacional El Pedregal, comprende las siguientes unidades de inversión y de negocios:

 Piscina recreativa con tobogán y kiosco bahía en el centro de la piscina, con capacidad para 532 personas

 Servicio de comedor y eventos especiales en la bahía del centro de la piscina.

 Servicio de comedor y restaurante, con platos a la carta, servicios de buffet y almuerzos ejecutivos.

 Pista de baile y bar, para la realización de fiestas, reuniones sociales, convenciones y congresos, con capacidad hasta de 2.000 personas.

 Kiosco colonial, para reuniones sociales, fiestas, convenciones, congresos, mesas de trabajo, con capacidad hasta de 250 personas.

 Kiosco de fiestas infantiles.

 Canchas deportivas para la realización de competencias deportivas, torneos y encuentros recreativos al aire libre.

 Presentación de artistas, solistas, orquestas y grupos musicales en general de trayectoria nacional e internacional, por el sistema de alianzas estratégicas.

 Servicio de sauna, baños turcos, jacuzzi.

 Equipo de sonido para eventos, fiestas y reuniones con todos sus accesorios.

 Servicio de casino para empresas y entidades oficiales

 Realización de congresos y eventos en general, teniendo como epicentro el Centro Turístico Internacional El Pedregal.

Evaluación del Portafolio de Inversiones de la Empresa.

A continuación se hace la valoración de cada uno de los criterios de inversión que hacen parte del portafolio de inversiones del Centro Turístico Internacional El pedregal.

Portafolio de inversiones

Inversiones Valor a invertir Rentabilidad

Piscina recreativa con tobogán y kiosco bahía en el centro de la piscina, capacidad 532 personas 534.000 32.5%

Servicio de comedor y eventos especiales en la bahía del centro de la piscina para 50 personas 300.000 25%

Servicio de comedor y restaurante, con platos a la carta, servicios de buffet y almuerzos ejecutivos. Para 500 personas 1.000.000 45.3%

Pista de baile y bar, para la realización de fiestas, reuniones sociales, convenciones y congresos, con capacidad hasta de 2.000 personas. 2.000.000 53.8%

Kiosco colonial, para reuniones sociales, fiestas, convenciones, congresos, mesas de trabajo, con capacidad hasta de 250 personas. 5.000.000 40%

Kiosco de fiestas infantiles. 500.000 20%

Canchas deportivas para la realización de competencias, torneos y encuentros recreativos al aire libre. 200.000 10.2%

Presentación de artistas, solistas, orquestas y grupos musicales en general de trayectoria nacional e internacional, por el sistema de alianzas estratégicas. Para 2000 personas 20.000.000 35%

Servicio de sauna, baños turcos, jacuzzi 300.000 20%

Equipo de sonido para eventos, fiestas y reuniones con todos sus accesorios. 1.000.000 5%

Servicio de casino para empresas. 4.000.000 20%

Realización de congresos y eventos en general, teniendo como epicentro el Centro Turístico Internacional El Pedregal. 1.500.000 15.3%

Inversión/ rendimiento 36.334.000 23.6%

ANÁLISIS BOSTON CONSULTING GROUP

Este análisis permite conocer la situación actual de la compañía en el mercado, analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria en la que se desenvuelve.

Con respecto al Centro Recreativo El Pedregal con cancha de césped sintético, se considera que se encuentra entre el cuadrante de producto interrogante y el cuadrante de producto estrella, debido a que la industria de recreación y entretenimiento tiene un alto crecimiento, sin embargo con respecto a la participación de mercado, existen temporadas del año en las cuales será alta y otras donde habrá menor participación.

Es por esto que se requerirá de una gran inversión y esfuerzo al momento de desarrollar las estrategias de marketing, con el propósito de captar el interés del mercado y por ende la participación deseada del servicio.

Si se obtiene el éxito pronosticado del servicio, “El Pedregal” llegaría a convertirse en un producto estrella.

Matriz Boston Consulting Group

11. 4 Matriz MCPE

Teniendo como base las estrategias específicas resultantes de la Matriz DOFA, mas la adición de aquellas que surgieron de las matrices PEYEA y BCG se procedió a evaluar la frecuencia con que las estrategias eran citadas en estas matrices, a fin de seleccionar las de mayor repetibilidad.

Cuadro de Estrategias

Estrategias Específicas FODA PEYEA BCG TOTAL

E01 Hacer el diseño y estructuración de una política permanente de publicidad y promoción de sus servicios en los sectores institucional, empresarial y gremial, y a través de una estrategia de medios. X X 2

E02 Crear y diseñar el portafolio de servicios de venta y posventa X X X 3

E03 Establecer innovaciones y modernización de las instalaciones, teniendo en cuenta la potencial llegada de nuevos clientes y usuarios, particularmente los del sector industrial e institucional, que accedan a los servicios de comedor, casino y atención de eventos. X X X 3

E04 La Empresa estructurará hacia el futuro el Departamento de Relaciones Publicas, a fin de intensificar sus relaciones con el sector empresarial, industrial, gremial e institucional X 1

E05 Crear el servicio de casino para ofrecer alimentos y atención de eventos empresariales en su misma sede, el cual tendrá como objetivo optimizar la línea de servicios a las empresas e instituciones de la región. X X X 3

E06 Crear el departamento de mercadeo y Ventas. X X X 3

E07 Construcción de un muro de contención a la orilla del río Yumbo, con la adecuación de zonas verdes que protejan su cauce en los sectores que lindan con la pista de baile y zonas cercanas al río, en predios del Centro Turístico, en aras de evitar deterioro ambiental del sector y conservar la integridad de los terrenos del centro turístico X 1

E08 Ofrecer servicios, en común con los diferentes competidores, haciendo parte de la estructura turística del municipio de yumbo. X 1

E09 Desarrollo de nuevos servicios como el de hotel para atrapas nuevos clientes. X X X 3

E10 Desarrollar servicios adicionales, que la competencia no cuenta X X 2

E11 Desarrollo y análisis de costos, margen de contribución y punto de equilibrio, para mejorar los precios, con respeto al de la competencia. X X X 3

E12 Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria) X 1

Como resultado de este análisis, las estrategias que se evaluarán en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico son aquellas que se repiten por lo menos en tres de las matrices desarrolladas:

Estrategias Específicas FODA PEYEA BCG TOTAL

E02 Crear y diseñar el portafolio de servicios de venta y posventa X X X 3

E03 Establecer innovaciones y modernización de las instalaciones, teniendo en cuenta la potencial llegada de nuevos clientes y usuarios, particularmente los del sector industrial e institucional, que accedan a los servicios de comedor, casino y atención de eventos. X X X 3

E05 Crear el servicio de casino para ofrecer alimentos y atención de eventos empresariales en su misma sede, el cual tendrá como objetivo optimizar la línea de servicios a las empresas e instituciones de la región. X X X 3

E06 Crear el departamento de mercadeo y Ventas. X X X 3

E09 Desarrollo de nuevos servicios como el de hotel para atrapas nuevos clientes. X X X 3

E11 Desarrollo y análisis de costos, margen de contribución y punto de equilibrio, para mejorar los precios, con respeto al de la competencia. X X X 3

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

Por medio de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) se valora la relación entre las estrategias y los factores identificados en la matriz FODA para analizar el nivel de atractividad y establecer un orden de prioridad.

Factores Internos Claves PESO Establecer innovaciones y modernización de las instalaciones, teniendo en cuenta la potencial llegada de nuevos clientes y usuarios, particularmente los del sector industrial e institucional, que accedan a los servicios de comedor, casino y atención de eventos. Crear y diseñar el portafolio de servicios de venta y posventa Crear el servicio de casino para ofrecer alimentos y atención de eventos empresariales en su misma sede, el cual tendrá como objetivo optimizar la línea de servicios a las empresas e instituciones de la región. Crear el departamento de mercadeo y Ventas. Desarrollo de nuevos servicios como el de hotel para atrapas nuevos clientes. Desarrollo y análisis de costos, margen de contribución y punto de equilibrio, para mejorar los precios, con respeto al de la competencia.

FORTALEZAS

Sistema de control de seguridad alimentaría 0,06 3 3 3 3 2 2

Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0,1 4 2 3 4 4 2

Buena a Administración del talento humano, Bajos costos de distribución y ventas 0,04 3 4 4 3 1 3

Lealtad y satisfacción al cliente 0,06 4 4 2 4 4 3

Liquidez, disponibilidad efectivo compras y ventas 0,04 4 2 4 3 2 4

Intensidad de colaboradores en el servicio 0,07 3 4 3 3 3 3

Flexibilidad del servicio, Buen nivel tecnológico de servicios, Adecuada delimitación funciones administrativa 0,05 4 4 1 2 4 4

Experiencia técnica , Buena participación del mercado 0,11 3 1 3 1 1 3

Comunicación y control gerencial 0,05 4 4 4 2 1 4

DEBILIDADES

Sistema de control en seguridad locativa 0,04 1 3 1 4 1 2

Existencia de un departamento de ventas 0,04 1 4 1 1 4 3

Concentración de consumidores 0,05 2 3 3 3 2 2

Falta Inversión en I & D estudio nuevos servicios 0,03 2 4 2 4 3 2

Escasa Capacidad de innovación. 0,06 4 1 1 2 2 2

Falta innovar con nuevas tecnología 0,08 1 2 3 3 1 1

Escasa delimitación de piscina y pista de baile. 0,05 1 3 1 4 4 1

Nivel académico personal de servicios 0,04 2 4 2 3 4 4

Paternalismo y excesiva tolerancia 0,03 2 1 3 2 1 2

OPORTUNIDADES

Posibilidad apertura a nuevos mercados 0,04 3 4 3 2 2 1

Favorabilidad Leyes sistema financiero 0,03 4 3 3 4 4 4

Estabilidad política monetaria nacional. 0,03 3 4 5 4 3 3

Renovación líderes Nacionales, regional y local. 0,06 4 3 2 3 4 4

Buen manejo de telecomunicaciones 0,04 4 4 4 3 3 4

Globalización de la información 0,04 3 3 2 2 3 3

Aceptabilidad y facilidad a alta tecnología 0,05 4 4 4 1 3 4

Paz social y reformas a seguridad social 0,07 3 4 3 3 2 1

Liderazgo proyectos innovad. Impacto social. 0,05 4 3 4 3 2 1

Alianzas estratégicas 0,09 3 3 4 2 1 3

Formación de conglomerados 0,05 4 3 4 4 3 3

AMENAZAS

Modelo neoliberal del gobierno 0,03 2 1 3 3 2 2

Reforma de política laboral 0,05 1 2 1 2 2 1

Creación de nuevos impuestos 0,05 2 1 2 1 2 2

Política fiscal del Estado 0,03 2 4 3 3 2 2

Globalización de la economía 0,06 2 4 4 3 2 2

Descoordinación en frentes políticos, económicos y sociales 0,04 1 3 2 3 1 1

Falta de credibilidad entes Estado 0,05 1 2 1 4 3 1

Velocidad del desarrollo tecnológico 0,04 2 4 1 4 2 2

Altos índices desempleo, delincuencia 0,05 2 2 2 3 3 2

Crisis valores débil sistema educativo 0,03 1 1 1 1 4 2

Nuevos competidores 0,02 1 3 3 2 2 2

5,43 5,75 5,34 5,49 4,85 4,82

En base a este análisis, se ha establecido un orden de prioridad para la aplicación de las estrategias de acuerdo al puntaje obtenido.

Los puntajes obtenidos al confrontar las estrategias con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas muestran claramente la necesidad de crear el departamento de mercadeo y ventas, puesto que, en las condiciones actuales de competencia, es importante que su empresa posea un verdadero enfoque hacia el mercado y hacia el cliente, en vez de poseer un enfoque hacia las ventas y el producto.

12. ANÁLISIS PROSPECTIVO

12.1 Análisis escenarios futuros de la empresa utilizando los software de MACTOR y MICMAC

METODO MICMAC

El análisis estructural es una herramienta para la estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la Posibilidad de describir un sistema que utiliza una matriz que une todos los componentes de este Sistema. A partir de esta descripción, este método está pensado para mostrar la variable principal, influencias y las variables dependientes, por lo tanto esenciales para la evolución del sistema.

Las diferentes fases del método son: la identificación de variables, que describe la relación entre las variables y la identificación de variables clave.

Tabla Matriz de Influencias Directas

La Matriz de permite interrelacionar variables con la finalidad de conocer en que puede influir la una de la otra y como impactarían el crecimiento y sostenibilidad del Centro Turístico El Pedregal.

Las influencias se puntúan de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias potenciales:

0 = Sin influencia

1 = Débil

2 = Media

3 = Fuerte

La matriz de influencias directas permite interrelacionar variables con la finalidad de conocer en que puede influir una variable de la otra y como impactarían en crecimiento y sostenibilidad del Centro Turístico El Pedregal.

Este análisis permite identificar las variables de mayor influencia dentro del sistema al que pertenece el Centro Turístico El Pedregal.

De acuerdo al análisis realizado con la herramienta Mic Mac las variables que están resaltadas son las variables que tienen mayor influencia y dependencia dentro del sistema.

Podemos observar que las variables que dentro del sistema ejercen una fuerte influencia y dependencia son:

Competitividad frente a mercado-producto, ya que la competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto, de igual manera la competitividad ejerce una influencia alta frente a mercados-diseños debido a la directa relación entre la productividad y el mercado de diseños.

De igual manera observamos que el mercado de diseños ofrece una altísima relación con las variables tecnología de punta, procesos de producción, segmentación, posicionamiento de marca, respuesta, crecimiento, diferenciación, innovación, Personalización, creatividad, tendencias y esto se ve altamente relacionado con la estrategia del negocio hacia el posicionamiento de una cultura de consumo.

Las principales variables que dentro del sistema ofrecen una influencia nula son: Logística de distribución frente a internet, políticas tributarias, demografía, Segmentación, ingresos, cambios, edades, calidad, niveles de educación, posicionamiento, paradigmas, costumbre, crecimiento, solidez, maquilas, diferenciación, creatividad ya que la verdadera influencia de esta variable dentro del sistema radica en la generación confianza hacia la marca. De igual manera podemos observar que se generan influencias medias en tecnología de punta, madurez del negocio, obsolescencia tecnológica, capacidad de respuesta y expansión.

Plano de influencias – Dependencias indirectas Potenciales

Observamos en el cuadro anexo plano de influencias, dependencias indirectas potenciales observamos que de acuerdo con las calificaciones dadas a todas las variables, 6 variables resultan ubicándose en el cuadrante de alta dependencia alta influencia, a partir de este momento se denominaran variables estratégicas.

Variables estratégicas

 Creación Área de Mercadeo y Ventas

 Estudios especializados del mercado para servicios

 Expansión del negocio

Fuente: Método Mic Mac de M. Godet (De la anticipación a la acción de M. Godet)

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Creación de la Gerencia de Mercadeo y Unidades de Negocios, la que se encargará de manejar de manera exclusiva las relaciones con el sector empresarial de la zona industrial de Yumbo y entidades privadas que frecuentan el Centro Turístico en sus distintas salas de reuniones.

• Conformación de un grupo especializado de trabajo para atención de servicio de casino para las empresas, reuniones sociales, eventos de empresas y de entidades oficiales.

• Estructuración de la Dirección de Relaciones Públicas, quien se encargara de hacer los procesos de expansión del negocio, coordinando y dirigiendo la atención personalizada de los eventos organizados por el Centro Turístico Internacional El Pedregal, no dejando la atención exclusivamente al talento humano de atención al cliente sino de acuerdo a unos objetivos de la organización y a una dinámica permanente de buen trato y control de calidad.

RECOMENDACIONES.

Realizada a cabalidad la práctica empresarial y el ejercicio académico de intervención en la Empresa CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL se realiza las siguientes recomendaciones, como objeto de este estudio:

 Establecer y adoptar diversos acondicionamientos en las instalaciones locativas y en la adquisición de nuevos equipos para la empresa.

 Desarrollar un adecuado programa de capacitación y mejoramiento del talento humano, tanto en los campos de manipulación y preparación técnica de alimentos, de acuerdo con recomendaciones de las autoridades sanitarias y los requerimientos de calidad y excelencia.

 Propiciar y poner en práctica el desarrollo de un programa de asesoría y apoyo de la Universidad del Valle y del SENA en el desarrollo de los programas de ampliación de servicios de la Empresa y del desarrollo de sus nuevas unidades de negocios, en los campos de mercadeo y fomento al turismo regional.

 Crear los Departamentos de Mercadeo y de Control de Calidad del Centro Turístico Pedregal, para fortalecer el desarrollo de los nuevos programas de esta Empresa.

GLOSARIO.

Importaciones: es la introducción legal de mercancías procedentes de otros países o de una zona franca industrial colombiana al resto del territorio aduanero nacional. Estas cifras se producen según la fecha de presentación de las declaraciones de importación ante las entidades financieras autorizadas para recaudar los tributos aduaneros.

Valor CIF (Cost, insurance y freight, es decir, costo, seguro y flete): es el precio total de la mercancía, incluyendo en su valor los costos por seguros

y fletes.

Valor FOB (Free onboard): corresponde al precio de venta de los bienes embarcados a otros países, puestos en el medio de transporte, sin incluir valor de seguro y fletes.

País de origen: es aquel donde se cultivaron los productos agrícolas, se extrajeron los minerales o se fabricaron los artículos manufacturados total o parcialmente, pero en este último caso, el país de origen es el que ha completado la última fase del proceso de fabricación para que el producto adopte su forma final.

Balanza comercial: parte de la balanza de pagos que registra sólo las transacciones de bienes de un país con el resto del mundo durante un periodo determinado. Cuando el valor de las importaciones excede el valor de las exportaciones se dice que la balanza comercial está en déficit; cuando ocurre lo contrario, se dice que la balanza comercial tiene superávit.

BIBLIOGRAFÍA

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DIXIT, Avinash K. y NALEBUFF, Barry J. Pensar estratégicamente: un arma decisiva en los negocios, la política y la vida diaria. Barcelona: Antoni Bosch, 1991, ISBN: 84-85855-60-4.

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YUMBO, Secretaría de Hacienda, Tesorería y Catastro. Alcaldía Municipal, mayo de 2004.

ANEXOS

• Análisis Horizontal a diciembre 31 de 2010.

• Certificado de Existencia y Representación Legal de la Empresa Organización Parras Zuluaga Ltda., expedido por la Cámara de Comercio.

• Balance General y Estado de Pérdidas y Ganancias a Diciembre 31 de 2010 y 2011.

• Cuadro No. 1. Convenciones realizadas en El Pedregal (muestra)

• Cuadro No. 2: Cantantes y Agrupaciones Artísticas de Renombre internacional que han realizado actuaciones en El Pedregal.

• Cuadro No. 3: Cantantes y Agrupaciones Artísticas de Renombre internacional que han realizado actuaciones en El Pedregal.

• Cuadro No. 4: instituciones educativas que incorporan a su programa de recreación escolar al Centro Turístico El Pedregal, como epicentro permanente de sus eventos.

CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PEDREGAL BALNEARIO

NIT: 805,017,695-3

ANÁLISIS HORIZONTAL

A DICIEMBRE 31 DE 2010

VENTAS REALES

MES 2009 2010 DIFERENCIA

ENERO $ 108.857.667.92 97.132.966.00 -11.544.701.92

FEBRERO $ 62.766.001.10 64.036.686.00 1.270.684.90

MARZO $ 68.316.614.08 66.196.408.00 -2.120.206.08

ABRIL $ 72.841.555.10 61.414.523.00 (11.427.042.00)

MAYO $ 86.163.085.00 72.428.868.00 (13.734.217.00)

JUNIO $ 124.746.866.00 112.012.150.00 (12.734.716.00)

JULIO $ 129.617.280.96 119.962.155.00 (9.655.125.96)

AGOSTO $ 90.938.883.00 86.283.000.00 (4.655.883.00)

SEPTIEMBRE $ 59.900.196.00 59.127.481.00 (772.715.00)

OCTUBRE $ 85.019.190.57 59.054.112.00 (25.965.078.57)

NOVIEMBRE $ 78.746.401.00 67.341.340.00 (11.405.061.00)

DICIEMBRE $ 130.572.186.00 156.538.461.00 25.966.275.00

TOTALES $ 1.098.485.926.73 1.021.708.150.00 (76.777.786.63)

CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PÉDREGAL

NIT: 805,017,695-3

ESTADO DE GANANCIA O PERDIDA

A DICIEMBRE 31 DE 2,010

SALDO HISTORICO AJUSTES X INFLACION SALDO AJUSTADO PORCENTAJES

CUENTAS DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER

% %

INGRESOS

VENTAS 301012385 301012385

TOTAL INGRESOS 301012385 301012385 100%

COSTO DE VENTA 177859709 183710888 61,03

INVENTARIO INICIAL 90156844 5851179,2 96008023,2 31,90

COMPRAS 170948735 170948735 56,79

DISPONIBLE PARA VENTA 261105579 266956758 88,69

INVENTARIO FINAL 83245870 83245870 27,66

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 123152676 117301497 38,97

GASTOS 121572441 121572441 40,39

OPERACIONALES 119358447 119358447 39,65

DE VENTA 130000 130000 0,04

NO OPERACIONAL 2083994 2083994 0,69

RESULT. ANTES CORRECCION 1580235 -4270944 -1,42

CORRECCION MONETARIA 0 22102609 25706724,9 3604116,4 1,20

RESULTADO ANTES RESERVA 1580235 -666827,8 -0,22

RESERVA LEGAL 158023,5 0 0

RESULTADO ANTES IMPORRENT 1422211,5 -666827,8 -0,22

IMPORENTA 497774,03 0 0

RESULTADO EJERCICIO 924437,48 -666827,8 -0,22

CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PÉDREGAL

NIT: 805,017,695-3

BALANCE GENERAL

A DICIEMBRE 31 DE 2,010

SALDO HISTORICO AJUSTES X INFLACION SALDO AJUSTADO PORCENTAJES %

CUENTAS DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER

ACTIVOS

DISPONIBLE 6866690 6866690 1,23

DEUDORES 64968095 64968095 11,65

INVENTARIOS 83245870 83245870 14,93

TOTAL CORRIENTE 155080655 155080655 27,82

FIJOS

TERRENOS 129200000 129200000 23,17

EDIFICACIONES 193800000 193800000 34,76

MUEBLES Y ENSERES 21021400 21021400 3,77

EQUIPO DE COMPUTO 12500000 12500000 2,24

MAQUINARIA Y EQUIPO 13576500 13576500 2,44

AJUSTES X INFLACION 99758420 19855546 119613966 21,45

DEPRECIACION -81957854 -5319064,7 -87276919 -15,65

TOTAL FIJOS 387898466 402434947 72,18

TOTAL ACTIVOS 542979121 557515602 100%

PASIVOS

PROVEEDORES 5302166 5302166 0,95103

CUENTAS POR PAGAR 151626042 151626042 27,1967

IMPOVENTAS 28115500 28115500 5,043

OBLIGACIONES LABORALES 515201 515201 0,09241

TOTAL PASIVOS 185558909 185558909 33,2832

PATRIMONIO

CAPITAL 380000000 380000000 68,1595

REVALORIZACIÓN PATRIMONIO 74193993 16783543,8 90977537 16,3184

RESULTADOS EJERCICIO 1580235 -666827,8 -0,1196

RESULT. EJEC. ANTERIORES -98813990 -98813990 -17,724

RESERVA LEGAL 459974 459974 0,0825

TOTAL PATRIMONIO 357420212 371956693 66,7168

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 542979121 557515602 100%

CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PÉDREGAL

NIT: 805,017,695-3

BALANCE GENERAL

ANALISIS AÑO 2002 -2010

SALDO AJUSTADO (2009) SALDO AJUSTADO (2010) VARIACIONES

CUENTAS DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER

Aument (disminuc) % Aument (disminuc) Razón 03:02

ACTIVOS

DISPONIBLE 8794500 6866690 -1927810 -22 0,78:1

DEUDORES 35789654 64968095 29178441 82 1,82:1

INVENTARIOS 90156844 83245870 -6910974 -8 0,92:1

TOTAL CORRIENTE 134740998 155080655 20339657 15 1,15:1

FIJOS

TERRENOS 129200000 129200000 0 0 1;1

EDIFICACIONES 193800000 193800000 0 0 1;1

MUEBLES Y ENSERES 18000000 21021400 3021400 17 1,17:1

EQUIPO DE COMPUTO 12500000 12500000 0 0 1;1

MAQUINARIA Y EQUIPO 13576500 13576500 0 0 1;1

AJUSTES X INFLACION 85951079,7 119613966 33662886 39 1,39:1

DEPRECIACION -74794059,93 -87276918,7 -12482859 17 1,17:1

TOTAL FIJOS 378233519,8 402434947 24201427 6 1,06:1

TOTAL ACTIVOS 512974517,8 557515602 44541084 9 1,09:1

PASIVOS

PROVEEDORES 23458750 5302166 -18156584 -77 0,23:1

CUENTAS POR PAGAR 68478520 151626042 83147522 121 2,21:1

IMPOVENTAS 33542600 28115500 -5427100 -16 0,84:1

OBLIGAC LABORALES 7589630 515201 -7074429 -93 0,07:1

TOTAL PASIVOS 133069500 185558909 52489409 39 1,39:1

PATRIMONIO

CAPITAL 380000000 380000000 0 0 1;1

REVALORIZACIÓN PATRIM 95797587,26 90977537 -4820050 -5 0,95:1

RESULT. EJERCICIO 16842216,52 924437,48 -15917779 -95 0,05:1

RESULT. EJEC. ANTER -112860273 -98813990 14046283 -12 0,88:1

RESERVA LEGAL 125487 459974 334487 267 3,67:1

TOTAL PATRIMONIO 379905017,8 371956693 -7948325 -2 0,98:1

TOTAL PASIVO + PATRIM 512974517,8 557515602 44541084 9 1,09:1

CENTRO TURÍSTICO INTERNACIONAL EL PÉDREGAL

NIT: 805,017,695-3

ESTADO DE GANANCIA O PERDIDA

ANALISIS AÑO 2009 -2010

SALDO AJUSTADO (2009) SALDO AJUSTADO (2010) VARIACIONES

CUENTAS DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER DEBE HABER

Aument (disminuc) % Aument (disminuc) Razón 03:02

INGRESOS

VENTAS 264597050 301012385 36415335 14 1,14:1

TOTAL INGRESOS 264597050 301012385 36415335 14 1,14:2

COSTO DE VENTA 124181416 183710888 59529472 48 1,48:1

INVENTARIO INICIAL 79548700 96008023,2 16459323 21 1,21:1

COMPRAS 134789560 170948735 36159175 27 1,27:1

DISPONIBLE PARA VENTA 214338260 266956758 52618498 25 1,25:1

INVENTARIO FINAL 90156844 83245870 -6910974 -8 0,92:1

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 140415634 117301497 -23114137 -16 0,84:1

GASTOS 121572441 121572441 0 0 1;1

OPERACIONALES 119358447 119358447 0 0 1;1

DE VENTA 130000 130000 0 0 1;1

NO OPERACIONAL 2083994 2083994 0 0 1;1

RESULT. ANTES CORRECCION 18843193 -4270944,2

CORRECCION MONETARIA -2000976,5 3604116,4

RESULTADO ANTES RESERVA 16842216,52 1580235 -15261982 -91 0,09:1

RESERVA LEGAL 1684221,652 158023,5 -1526198 -91 0,09:1

RESULT ANTES IMPORRENT 15157995 1422211,5 -13735783 -91 0,09:1

IMPORENTA 5305298,203 497774,03 -4807524 -91 0,09:1

RESULTADO EJERCICIO 9852696,7 924437,48 -8928259 -91 0,09:1

Cuadro No. 1. Convenciones realizadas en El Pedregal (muestra)

Evento Entidad organizadora Fecha

Encuentro Nal. dirigentes educativos Ministerio de Educación Nal Octubre de 1989

Foro sobre Naturaleza y Juventud Pro-Scientia, CVC, Gobernación del Valle Abril de 1991

Encuentro Nacional de Ciudadanos por la Democracia Corporación “Viva la Ciudadanía” Mayo de 1999

Encuentro Nacional de Concejales Federación Nal de Concejales – Concejo de Yumbo Febrero de 2000

Lanzamiento nueva imagen del Diario Occidente Diario Occidente – organización De Oliveira Febrero de 2000

Mesa de Trabajo de la Red de Emisoras Comunitarias del Valle del Cauca Ministerio de Comunicaciones – Fundación Empresarial para el Desarrollo de Yumbo FEDY Marzo de 2000

Seminario Taller sobre Referendo de enmienda a la Carta Política CORMILENIUM – Conferencista: Ernesto Rey Cantor Marzo de 2000

Mesa de Trabajo del Comité Intergremial del Valle del Cauca ANDI – ACOPI – FEDY – Cámara de Comercio de Cali Mayo de 2000

Asamblea Asociación de Municipios Centro y Sur del Valle del Cauca. Alcaldía de Yumbo y Gobernación Valle del Cauca Marzo de 2001

Encuentro Departamental de Primeras Damas de Municipios del Valle Gobernación del Valle – Alcaldía de Yumbo Marzo de 2001

Seminario Taller sobre reservas mineras del Valle del Cauca Alcaldía de Yumbo, MinMinas y Energía, ECOPETROL. Mayo de 2001

Encuentro de Directores Casas de la Cultura del Valle del Cauca Ministerio de Cultura, Gob. del Valle y Alcaldía de Yumbo Septiembre de 2001

IX y X Encuentros Nacionales de Música Colombiana Instituto Municipal de Cultura de Yumbo Noviembre de 2001 y 2002

Encuentro Regional de Bomberos del Occidente Colombiano Gremios de bomberos de Valle, Cauca, Nariño, Quindío y Risaralda y B. Vol. de Yumbo Abril de 2003

Seminario Taller sobre políticas ciudadanas Senado de la República (A. Navarro Wolf – Carlos Gaviria) Septiembre de 2003

Encuentro Departamental de Personeros Municipales Personería Municipal y Asociación Dptal de Personeros Febrero 25 de 2004

Encuentro Departamental de Primeras Damas de Municipios Gobernación del Valle del Cauca y Alcaldía de Yumbo Marzo de 2004

Cuadro No. 2: Instituciones y empresas que realizaron eventos recreativos en el Centro Turístico El Pedregal entre abril de 2003 y abril de 2004

Carvajal S.A. Instituto Municipal de Cultura Yumbo

Asociación de jubilados y pensionados de la Policía Nacional Hospital Local de la Buena Esperanza Yumbo

Policía Nacional Bomberos Voluntarios Yumbo

Tecnoquimicas Sintramunicipio de Yumbo

Indugráficas Fondo Empleados Municipio de Yumbo

Propal Instituto Colombiano Bienestar Familiar

Cartón de Colombia S.A. Universidad Santiago de Cali

Lloreda Grasas GoodYear de Colombia

Alcaldía de Yumbo Universidad Autónoma de Occidente

Instituto Municipal del Deporte Yumbo Universidad del Valle

Gobernación del Valle Senado de la República

Cuadro No. 3: Cantantes y Agrupaciones Artísticas de Renombre internacional que han realizado actuaciones en El Pedregal .

AÑO 1972

Daniel Santos (Cuba) Leo Marini

1995

Celina y Reutilio (Cuba) Orquesta Lux (Japón- fiesta privada)

AÑO 1997

Grupo Niche Gran Combo de Puerto Rico (P. Rico)

Rey Ruiz (USA) Grupo Niche (Colombia)

AÑO 1998

Adalberto Santiago La Misma Gente

AÑO 1999

Alquimia Rey Ruiz

Gran Combo de Puerto Rico Guayacán

Paquito Guzmán La Grande De Madrid

MickyTaveras

AÑO 2000

Sergio Vargas Hermanos Lebrón

Marvin Santiago Henry Fiol

LUISITO Carrión Tito Rojas

Rikarena Tito Gómez

Los Niches

AÑO 2001

Cano Estremera Puerto RicanPower

Pedro Conga Mulenze

Helenita Vargas José Bello

Maelo Ruiz

AÑO 2002

Helenita Vargas Bobby Valentín

Cheo Feliciano Luigi Tepsidov

Luis Alberto Posada Luis Alberto Posada

Los Diablitos Roberto Roena

Costa Brava

2004

Chiches Vallenatos

Cuadro No. 4

INSTITUCIONES EDUCATIVAS QUE INCORPORAN A SU PROGRAMA DE RECREACIÓN ESCOLAR A L CENTRO TURÍSTICO EL PEDREGAL, COMO EPICENTRO PERMANENTE DE SUS EVENTOS.

INSTITUCIÓN Ciudad de origen EVENTOS QUE REALIZA

Centro Docente Camino de la paz Cali Días de campo, jornadas deportivas, reuniones de padres de familia

Instituto Técnico Salomia Cali Despedida de año, fiesta de la familia

Liceo Comercial Nuevo Mundo

Cali Día de campo, convivencias de docentes y directivos

Colegio Amor y ciencias

Cali Día de campo, encuentros deportivos y recreativos.

Colegio Técnico juvenil Cali Reuniones club de ciencias

Instituto educativo Industrial Maricel Sinesterra Cali Excursiones, fiestas de la familia, convivencias de docentes.

Colegio Republica de Israel Cali Fiestas integración comunidad educativa

Colegio Ciudad de Candelaria Candelaria Paseos escolares

Institución Educativa María Inmaculada Villa Gorgona (Candelaria) Excursiones escolares, integraciones docentes, despedidas grados undécimos.

Colegio Técnico Industrial 20 de julio Cali Convivencias integradas padres de familia, directivos, docentes, estudiantes

Colegio Santa Fe Cali Paseos de despedida de año

Colegio Cárdenas Palmira Paseos de docentes

Institución Educativa Pío X La Cumbre Fiestas docentes, despedidas de año

Caro y Cuervo

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