Modelo De Gestion Para La Toma De Decisiones Y Manejo De Conflictos Dirigido Al Consejo Comunal Puentecitos. Villa Del Rosario.

REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE MARACAIBO

PNF ADMINISTRACION

PROYECTO IV

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACION EN ADMINISTRACION

PROYECTO SOCIO-INTEGRADOR

MODELO DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS.

Elaborado por:

T.S.U: Acosta Ariana C.I: 19.519.524

T.S.U: Colina Ali C.I: 19.526.403

T.S.U: Chamorro Wilinton C.I: 16.548.184

T.S.U: Hernández Verónica C.I: 19.412.523.

T.S.U: Martínez Bernabé C.I: 19.971.382

T.S.U: Mausa Yusmary C.I: 19.519.383

T.S.U: Mendoza Gabriel C.I: 18.703.883.

Villa del Rosario, Estado Zulia, Noviembre 2013

MODELO DE GESTIÓN PARA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITO.

AGRADECIMIENTO

A Dios por darnos la fuerza y la sabiduría para realizar este proyecto.

A nuestra tutora Abg. Ángela Rincón y a la Asesora Abg. Josaira Miranda por su apoyo, paciencia, comprensión y sobre todo por haber dedicado tanto tiempo y esfuerzo para guiar nuestras ideas; han sido un aporte invaluable a este proyecto.

A cada uno de los miembros del Consejo Comunal Puentecito, agradecemos el habernos facilitado siempre los medios suficientes para llevar a cabo todas las actividades propuestas durante el desarrollo del seminario, que por su gentileza hicieron posibles este proyecto.

A cada uno de las personas que directa o indirectamente colaboraron con la realización de este proyecto a todas muchas gracias.

AUTORES

T.S.U: Acosta Ariana

T.S.U: Colina Ali

T.S.U: Chamorro Wilinton

T.S.U: Hernández Verónica

T.S.U: Martínez Bernabé

T.S.U: Mausa Yusmary

T.S.U: Mendoza Gabriel

ÍNDICE GENERAL

Agradecimiento………………………………………………………………..iv.

Índice general…………………………………………………………………..v.

Índice anexo…………………………………………………………………...ix.

Resumen………………………………………………………………………...x.

Introducción…………………………………………………………………...11.

CAPITULO I

Descripción del proyecto…………………………………………………..14.

1.- Diagnóstico situacional………………………………………………....14.

1.1.- Diagnóstico comunitario……………………………………………...14.

• Indicador socio-geográfico……………………………………………14.

• Indicador socio-histórico………………………………………………16.

• Indicador socio-educativo y cultural……………………………...….18.

• Indicador socio-recreacionales…………………………………..…..20.

• Indicador socio-asistencial………………………………………...….20.

• Indicador socio-religiosos y cultos……………………………..…....21.

• Indicador socio –político………………………………………...…….21.

• Indicador socio-laborales………………………………………..……21.

• Jerarquización de los principales problemas y necesidades de la comunidad. ……………………………………………………….……22.

1.2.- Inventario de las organizaciones…………………………..………..23.

• Breve explicación de los métodos y procedimientos empleados para la realización del inventario de las organizaciones en la comunidad……..……………………………………………………………….23.

• Cuadro de distribución de frecuencia con datos recabados…….…...23.

• Distribución de datos recabados. ……………………………………….24.

• Gráfico con datos agrupados por tipos de organización………….….25.

1.3.- Descripción del contexto…………………………………………….26.

• Razón social…………………………………………………….…26.

• Naturaleza de la organización……………………………….…..26.

• Localización geográfica……………………………………….….26.

• Historia de vida de la organización……………………………..26.

• Nombre de las organizaciones vinculadas al proyecto…….…27.

1.4.- Problemas, necesidades o intereses del contexto……………....27.

• Descripción del diagnóstico situacional………………………...27.

• Jerarquización e identificación de las necesidades……….…..41.

• Selección de las necesidades…………………………………...43.

• Alternativa de solución……………………………………………44.

2.- Justificación e impacto social………………………………………...45.

2.1.-Razones que conllevan a realizar el proyecto…………………….45.

• Teórico–Conocimiento………………………………………..…45.

• Técnico -Ámbito de acción……………………………………....46.

• Legal………………………………………………………………..47.

• Participantes –Comunidad……………………………………....48.

• Vinculación del proyecto con el plan de desarrollo económico y social de la nación 2013-2019, líneas de investigación del PNF y Transversalidad con el eje del proyecto, socio-critico y profesional....49.

2.2.-Población Beneficiada………………………………………………...50.

• Directa……………………………………………………………...50.

• Indirectamente………………………………………………….….50.

3. Objetivos del Proyecto…………………………………………………..51.

• Objetivos generales…………………………………………….…51.

• Objetivos específicos……………………………………………..51.

CAPITULO II

Planificación del proyecto…………………………………………………52.

1.-Plan de Acción………………………………………………………….…53.

1.1.- ¿Cuándo?

1.2.- ¿Cómo?

1.3.- ¿Dónde?

1.4.- ¿Quiénes?

1.5.- ¿Con qué?

2.-Cronograma de actividades…………………………………………….54.

CAPÍTULO III

Fuentes de información del proyecto ………………………………………55.

CAPÍTULO IV

Resultados y logros del proyecto……………………………………………74.

CAPÍTULO V

Producto o Servicio del proyecto……………………………………………78.

CONCLUSIONES……………………………………………………………..80.

RECOMENDACIONES……………………………………………………….83.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….84.

ANEXOS.………………………………………………………………………85.

ÍNDICE DE ANEXOS.

Casa comunal Puentecito. ……………………………………………………86.

Casa cultural Lucas Fajardo. …………………………………………………86.

A.V. principal Puentecito. ……………………………………………………..87.

Entrada Puentecito (LA Y). ……………………………………………………87.

Ambulatorio Puentecito. ………………………………………………………88.

Escuela Bolivariana Puentecito. ……………………………………………..88.

Cancha Deportiva Puentecito. ………………………………………………..89.

Iglesia Sagrado Corazón de Jesús. ………………………………………….89.

Plaza del Estudiante. …………………………………………………………...90.

Plaza Bolívar. …………………………………………………………………….90.

Multi-hogar Puentecito. ………………………………………………………..91.

Caseta Policial. ………………………………………………………………….91.

Bar la Gran Parada. …………………………………………………………….92.

Club Puentecito. ………………………………………………………………...92.

Kínder Puentecito. ……………………………………………………………...93.

Tasca los Mangos. ……………………………………………………………...93.

Entrevista con los habitantes de la comunidad. ………………………….94.

Encuesta a los voceros del Consejo Comunal. …………………………...95.

Acosta A, Chamorro W, Colina A, Hernández V, Martínez B, Mausa Y, Mendoza G. (2012) INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE MARACAIBO. MODELO DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS.

RESUMEN

El programa de investigación acción participativa, permitió obtener información, indagar y abordar un aspecto de la realidad del Consejo Comunal Puentecitos. Como punto de partida para la investigación se visitó la comunidad que lleva por nombre Puentecitos. Como método de recolección de datos se diseñó un cuestionario donde se entrevistó a todos los miembros de la organización. La investigación se realizó, con la ayuda de la Abog. Josaira Miranda y la Licenciada Ydelenis Bello; y ésta arrojó como resultado que la falta de acuerdos y los múltiples conflictos que se presentan, hacen que en la organización se produzcan fallas en la toma de decisiones, se vincularon esos problemas con los procesos de planificación, diseño, desarrollo e innovación de Sistemas Administrativos del consejo comunal. Para la realización de esta investigación se formularon los siguientes objetivos específicos: Realizar un estudio situacional del caserío Puentecito y del Consejo Comunal Puentecitos, Villa del Rosario; Identificar los problemas administrativos en el Consejo Comunal Puentecitos; Investigar información sobre las técnicas o métodos para la toma de decisiones y manejos de conflictos; Estructurar los elementos del modelo de gestión en razón de las necesidades detectadas en los procesos seguidos por el Consejo Comunal Puentecitos; implementar las técnicas para la gestión formativo en las organizaciones sociales; Evaluar los logros de aprendizaje o conocimiento de las técnicas para tomar decisiones en el Consejo Comunal mencionado.

Palabras claves: Sistema administrativo, Modelo de Gestión, Consejo Comunal, Investigación.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones de cualquier índole ameritan poseer herramientas de participación de sus miembros, sobre todo aquellas de tipo social como los consejos comunales, en los cuales su fin específico es la solución de problemas existentes en la comunidad con la ayuda de todos sus actores y de entes gubernamentales o no para el bienestar colectivo, a sabiendas que en la mayoría de las ocasiones las relaciones interpersonales y la comunicación se ve afectada. Tal es el caso del caserío Puentecitos, ubicado en Villa del Rosario, Estado Zulia. Es por ello que el presente proyecto tiene como propósito central desarrollar un modelo de gestión para la toma de decisiones y manejo de conflictos dirigido al Consejo Comunal Puentecitos.

Desde este punto de vista, se realizó el diagnóstico inicia la través de una encuesta, la cual se utilizó como una táctica para conocer el problema que presentó el sistema administrativo implementado actualmente en la organización, además tomaremos en cuenta las tendencias positivas y las negativas, una vez realizada la matriz F.O.D.A. para conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esto arroja como resultado problemas en la toma de decisiones que abre camino a conflictos interpersonales en las reuniones internas y externas; como posible solución se presenta un modelo de gestión que se realizaría para que los miembros del Consejo Comunal se apoyen al momento de desarrollar sus políticas y acciones administrativas, y con el cual pueden alcanzar sus objetivos, además de interactuar entre sí y practicar el proceso de leer, analizar e integrar información.

Este modelo de gestión ayudará a desarrollar tres destrezas que son muy importantes para cualquier profesional: conseguir información detallada sobre un tema; seleccionar y organizar la información más importante y usar el tiempo eficientemente.

Por otra parte, también es importante mencionar que las herramientas necesarias para diseñar este proyecto y ejecutar cada método de investigación, se debió a los involucrados en el proyecto y su interés de ayudar a solventar las necesidades. La investigación fue estructurada, para su realización en cinco capítulos, los cuales se describen a continuación:

El Capitulo I, contiene la descripción del diagnostico situacional, la justificación e impacto social del proyecto, así como la formulación de los objetivos del mismo, general y específicos.

El Capitulo II, hace referencia a la planificación del proyecto, lo cual comprende el plan de acción diseñado para la realización del proyecto y el cronograma de actividades llevado a cabo para el logro de los objetivos planteados.

El Capítulo III, contiene las fuentes de información del proyecto, comenzando por los antecedentes de la investigación y la revisión de las bases teóricas del estudio, mediante la consulta de materiales bibliográficos y documentales.

El Capítulo IV, presenta los resultados y logros del proyecto, presentados según la realización de cada objetivo, especificando las actividades llevadas a cabo para el desarrollo de los mismos y una vez analizados los datos recabados mediante la investigación.

El Capítulo V, contiene la propuesta del producto o servicio del proyecto, reflejado como un modelo de gestión para la toma de decisiones y manejo de conflictos dirigido al Consejo Comunal Puentecito.

CAPITULO I

DESCRIPCION DEL PROYECTO

CAPITULO I

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.- Diagnóstico comunitario.

1.1.- Indicadores.

• Indicador Socio-Geográfico.

Uno de los caseríos más bellos y acogedores del Municipio Rosario de Perija es, sin duda, el caserío Puentecitos, el mismo está cerca de La Villa del Rosario, es poseedor de una bella capilla. Sus fiestas patronales en honor al sagrado “Corazón de Jesús”, conlleva a que su club sea visitado por propios y extraños y en él conviven una serie de parroquianos que están compenetrados con la población de Villa del Rosario.

La comunidad de Puentecitos, está ubicada dentro de los siguientes linderos: por el norte con la Hacienda Coto Peri, por el sur con el caserío San Juan, por el este caserío Los Haticos y por el oeste con el caserío Arimpia. Está situada en la parroquia El Rosario, del municipio Rosario de Perija, del estado Zulia.

Las vías de transportes y acceso que comunican a la comunidad con las arterias viales de transporte son: la carretera que va hacia el caserío Arimpia; conocida como carretera La Luna y la carretera conocida como La Quebrada, es decir, la que va vía a la hacienda “Curazao” las cuales comunican a la comunidad con el centro del Municipio Rosario de Perijá.

Los medios de transportes más utilizados por la comunidad son los carritos por puestos, camionetas, motos y taxis. En relación a las viviendas en la comunidad y servicios con que cuenta, son de una estructura muy segura, su tipología es de viviendas unifamiliares, sin embargo, hay existencia de ranchos y las más comunes son las casas rurales. Las viviendas, están compuestas por zinc, tejas, placas, cemento y bloque frisado. Cuenta con los siguientes servicios públicos: agua, poseen un pozo de agua potable, luz a través de conexiones legales, aseo urbano, el cual pasa una vez por semana, también cuentan con servicio telefónico que funciona por medio de líneas interconectadas directamente a CANTV, la mayoría de los habitantes de la comunidad gozan de este servicio por línea celular personal, además de Cable TV.

Por otra parte, en la comunidad el clima es óptimo la mayor parte del tiempo, presenta una vegetación en extensas denominaciones como son: árboles y arbustos frutales como: coco, mango, naranjas, limón, entre otros. Además la comunidad posee entre su fauna distintos animales tales como: gallinas, iguanas, perros, gatos, palomas, entre otros.

Entre los elementos naturales que protegen la comunidad se encuentran: los árboles, animales, los ríos. Los factores que contaminan o degradan el ambiente se puede mencionar el relleno sanitario que aunque no se encuentra en la comunidad contamina el ambiente, otro factor son las quemas y botes de basura en sitios no aptos lo que también contamina el ambiente.

• Indicador Socio-Histórico.

Preguntar quién y cuándo fue fundada Puentecitos, es una tarea bastante difícil, pero se puede decir que nace con la configuración de hatos y fincas que se fueron fundando en sus aledaños, dado que en sus cercanías está el riachuelo o caño “La G” y allí los primeros pobladores de Villa del Rosario, instalaron sus hatos y sembradíos, tales como: Luis Francisco, Cristóbal Martínez de Miranda, Pedro Méndez, Ana Pérez, viuda de José Martínez Delgado, Roque de Vargas Machuca, Rosa Ramos, viuda de José Cruz, Dionisia González, Pedro Esteban García Espinoza, con casas en la Villa, y en “La G” con labranzas y hatos de ganado y plátanos, maíz, tabacales y maizales, ganados mayores y menores entre otros. Lo mismo se puede decir de Antonio Duarte, Inés Castilla Gregorio Martínez de Ortega, del Presbítero Gregorio Luzardo, de Jerónimo y Miguel Chacín, José Antonio Duarte.

Estas noticias referentes a los primeros pobladores provienen de octubre de 1.788; a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, entre las personas de Puentecitos se encuentra con Don Felipe Sandoval, nacido en Allende los Mares, en las Islas Canarias, España, quien se casó en varias oportunidades y en cada matrimonio tuvo cuatro hijos.

Uno de los hijos de Don Felipe Sandoval fue quien construyó ese hato que existe en Puentecitos, vía a Arimpia, donde está hoy el tanque o depósito de agua y que antes sirvió de sede a la escuela del caserío; este pozo fue todo un suceso, gente de todas partes fue a ver como se extraía agua del subsuelo. Hasta los brujos de se interesaron por tal novedad, el mismo fue construido con cal, porque para aquel entonces no existía el cemento en el municipio. Dicho pozo todavía está en funcionamiento y está ubicado en la casa ocupada por el señor Edison Martínez, bisnieto o tataranieto de Felipe Sandoval.

Hoy las familias predominantes en número de Puentecito son las de los Chopos y de los Zorros, así como los Cambuletos y los Guacharacas y cuando se refieren a un personaje como Leopoldo Rodríguez, la gente en vez de decirle el apellido Rodríguez dicen Leopoldo el chopo. Igual cuando se habla de la familia Gutiérrez; en vez de decir José Gutiérrez, dice José el Cambuletos. Hechos que se repiten con la familia los Zorros y los Guacharacos.

El pueblo de Puentecito, que hoy algunas personas denominan como Puentecitos, sin embargo su origen denominativo siempre ha sido Puentecito. Hay quienes afirman que el origen de su nombre se debe que para llegar a este sitio había que pasar por unos tembladores o sitios fangosos por un camino que pasaba más allá donde está actualmente, tomando dicho camino hacia los Haticos, por el viejo camino de la tienda o negocio el Repelón y para poder pasar los usuarios fabricaron un tendido de piedra a manera de puente; de allí el nombre de Puentecito.

En la década de los cincuenta, el General Prato, Gobernador del estado Zulia para aquel entonces, construye la carretera que va hacia el caserío Arimpia; conocida como carretera La Luna y la carretera conocida como La Quebrada, es decir, la que va vía a la hacienda “Curazao” y de esa manera Puentecito soluciona su problema vial y se integra prácticamente a La Villa del Rosario.

En el subsuelo de Puentecito existen aguas de gran riqueza química, totalmente potables. Hay quienes dicen que la mejor agua para beber en Perijá, es la de Puentecito, y como hecho anecdótico vemos que el señor Luis Guillermo García Romero, nativo de Puentecito, pero residenciado en La Villa, va todos los días a Puentecito a buscar una pimpina de agua, porque según dice: “esa es la mejor para beber”.

Asimismo, en el subsuelo existen minas de arena de los denominados silicios, arenas estas que de ser industrializadas servirán para la fabricación de vidrios y la utilización de sandblasting. Algunas de las actividades a la cual más se dedica el Puentecito es al servicio del transporte pesado, alguien dice, que en puentecito hay como 150 casas, prueba de la fuerza del servicio de transporte que tiene Puentecito, es que el actual presidente de ACOTRAVI (1999) Andy García, entra en las personas más importantes de puentecito al igual que el desaparecido Valmore Sandoval.

• Indicador Socio-Educativo y Cultural.

En relación con este indicador, esta comunidad posee varias instituciones educativas entre las que se destacan el Instituto Inicial Puentecito donde se brinda la educación inicial a los niños en edad comprendida de 2 a 6 años y funciona bajo la coordinación de la señora Carmen Morales, también cuenta con la Escuela Bolivariana Puentecito en la cual se brinda educación básica a los niños y adolescentes en edades comprendidas entre 6 a 14 años el mismo funciona bajo la coordinación de Ana Romero, cabe destacar que se maneja la cifra de un 2 al 4% de deserción escolar en la comunidad por lo cual se sigue trabajando para bajar estos índices.

De igual manera, cuentan con varios programas de educación apoyados por el gobierno nacional entre los cuales se destaca, la misión Robinson y la misión Ribas. La misión Ribas ofrece la facilidad de un horario flexible por lo que se hace accesible a todas aquellas personas que deseen seguir estudiando. Esta misión atiende un total de 41 vencedores.

Al mismo tiempo, las tradiciones y prácticas culturales presentes en la Comunidad son las celebraciones al Sagrado Corazón de Jesús realizadas por toda las personas Católicas de la comunidad esta acción es celebrada en fecha 23 de Junio, sin olvidar el abrazo de fin de año realizado cada Diciembre por los vecinos y familiares. Los juegos que se practican en el caserío serian: las bicicletas, los trompos, los papagayos, el bingo, las metras, entre otras.

Ahora bien, entre los sitios o lugares propicios para dar lugar a presentar o concentrar actos dentro de la comunidad tanto políticos, culturales, asambleas, educativos, deportivos, entre otros. Se encuentran la casa cultural que lleva por nombre Lucas Fajardo, Bloquera Comunal Puentecitos, además del estadio Ronald Bermúdez, donde se reúnen vecinos, familiares y amigos para compartir sus intereses o solo disfrutar; de todas estas la que más se destaca seria la Casa Cultural Lucas Fajardo ya que está dedicada a promover el sano entretenimiento, y es donde se realizan eventos como presentaciones de bailes, gaitas y cursos, esta trabaja en conjunto con el consejo comunal de la comunidad y también con la alcaldía del municipio.

• Indicador Socio-Recreacionales

En la comunidad se encuentra un estadio que lleva por nombre Ronald Bermúdez donde se reúnen niños, niñas y adolescentes. En él se practica el sano intercambio recreacional como es el deporte, entre ellos los encuentros deportivos de beisbol, por lo tanto están presentes Organizaciones y Equipos Deportivos de la Comunidad, estas actividades pueden presenciarse los días Domingos. En ella también se encuentra un club social deportivo que lleva el mismo nombre del caserío, es decir, Puentecitos. Además de un parque infantil que está deteriorado, pero igual asisten muchos niños para distraerse.

• Indicador Socio-Asistenciales

Los servicios asistenciales dentro de la comunidad de Puentecito marchan a través del módulo de salud que lleva por nombre Ambulatorio Puentecito en este laboran 3 doctores provenientes de Cuba. Entre las enfermedades más frecuentes en la comunidad están: gripe, tos, infecciones, erupciones en la piel, asma, hipertensión arterial, además de contar con 7 personas discapacitadas que requieren atención médica especializada por lo cual en algunas ocasiones son trasladados hasta el hospital central de Villa del Rosario. De igual manera en la sede comunal funciona la misión Barrio Adentro, en la cual atienden 2 doctores, pero solo brindan el beneficio 2 a 3 veces por semana.

• Indicador socio-religioso y culto

En cuanto a los grupos religiosos o de cultos existentes en la comunidad del caserío puentecito, predomina la religión católica, los creyentes asisten a la iglesia que se encuentra en la comunidad que lleva por nombre iglesia católica Sagrado Corazón de Jesús, donde celebran las misas, aunque no se descarta la existencia de personas que practiquen otra religión como el cristianismo, las cuales realizan sus cultos religiosos en casa de familias. Lo cual nos hace pensar que existen en la comunidad personas con diversas preferencias religiosas.

• Indicador socio-político

La comunidad cuenta con un Consejo Comunal que se encarga de realizar asambleas para resolver problemas de la comunidad. El Consejo Comunal está conformado por tres órganos los cuales son: el Órgano Ejecutivo, el Órgano Financiero (Banco Comunal) y el Órgano de Contraloría. La organización busca el beneficio de la comunidad a través de las cooperativas, asociaciones de vecinos y mesas técnicas, por lo que se ha convertido en la mejor forma que tiene la comunidad para tratar de satisfacer sus necesidades y obtener así ayuda financiera.

• Indicador socio-laborales

En su mayoría, los habitantes de la comunidad son Venezolanos, aunque existen habitantes que son de procedencia de la República Colombiana. La comunidad cuenta con un número aproximado de habitantes de 1005, según un censo social económico realizado por los miembros del Consejo Comunal. Según el censo, que se realizó en la comunidad esta estaría conformada por 335 mujeres, 315 hombres, 275 niños, 80 adolecentes, 17 discapacitado, 174 empleados, 62 desempleados y 66de tercera edad.

Las actividades económicas que se realizan en la comunidad están representadas por un número significativo de pequeñas y medianas empresas que hacen vida activa en el sector, como lo son las panaderías, restaurantes, talleres, librerías, bloqueras entre otras. Lo que muestra que hay alta existencia de actividades económicas. Esto constata que en la comunidad existen profesionales como: docentes, albañiles, ingenieros, comerciantes, electricistas, enfermeras, peluqueras, entre otros que hacen que Puentecito mayormente posea Microempresas familiares.

1.2.- Problemas que presenta la comunidad.

Para la recolección de información se realizó una entrevista personalizada a los habitantes de la comunidad con el objeto de obtener datos importantes que reflejarán sus necesidades y como resultado de la observación y entrevista se obtuvo que el caserío posea varias carencias de las cuales se destacan las siguientes:

 Dos calles sin asfalto.

 No cuenta con el servicio de aguas servidas.

 Hay necesidad de aceras y brocales en algunas zonas del sector.

 Gran deficiencia en cuanto a viviendas.

 Escaso alumbrado público.

2.- Diagnostico Situacional.

2.1.- Inventario de las organizaciones.

• Breve explicación de los métodos y procedimientos empleados para la realización del inventario de las organizaciones en la comunidad.

El método utilizado para la recolección de información sobre las organizaciones que hacen vida en la comunidad fue una entrevista con las siguientes preguntas.

 Nombre de la empresa

 Número de empleados

 Actividad económica

 Beneficio a la comunidad

• Cuadro de distribución de frecuencias con datos recabados

Organización F (a) F ( r )

Carpinterías 3 10%

Panadería 1 3.33%

Bares 3 10%

Abastos 4 13.33%

Talleres 4 13.33%

Restaurantes 3 10%

Mercal 1 3.33%

Otros 11 36.66%

Totales 30 100%

Tabla Nº 1.Distribución de Frecuencias: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

• Distribución de datos recabados:

NOMBRE DE LA EMPRESA CANTIDAD NÚMERO DE EMPLEADOS ACTIVIDAD ECONÓMICA BENEFICIOS A LA COMUNIDAD

CARPINTERIAS

3

9 VENTA DE TODO TIPO DE MUEBLES HECHOS CON MADERA.

NINGUNO.

BAR EL MATAPALO 1 1 VENTA DE LICORES. NINGUNO.

BAR LA GRAN PARADA. 1 1 VENTA DE LICORES NINGUNO

TASCA LOS MANGOS 1 8 VENTA DE LICORES. NINGUNO.

EL ALMENDRON 1 1 VENTAS DE VIVERES. PRECIOS JUSTOS.

LA “Y” 1 3 VENTAS DE VIVERES. PRECIOS JUSTOS.

LOS CACHACOS 1 2 VENTAS DE VIVERES. PRECIOS JUSTOS.

LA ESCUELITA 1 1 VENTAS DE VIVERES. PRECIOS JUSTOS.

TALLER DE LATONERIA. 1 2 REPARACION DE TODO TIPO DE CARROCERIA NINGUNO.

TALLER DE ELECTRICIDAD 1 4 . REPARACION DE INSTALACIONES ELECTRICAS. NINGUNO.

TALLER DE SOLDADURA. 1 2 SOLDADURA EN GENERAL. NINGUNO.

TALLER MECANICO 1 2 REPARACION DE VEHICULOS. NINGUNO.

AGENCIA DE LOTERIA “YULI” 1 1 VENTAS DE LOTERIAS NINGUNO.

EL CAÑAGUATE. 1 2 LAVADERO DE VEHICULOS. NINGUNO.

EL CHOLO. 1 2 RESTAURANTE NINGUNO.

EL TOMATE. 1 3 RESTAURANTE NINGUNO.

GRAN PARADA. 1 3 RESTAURANTE NINGUNO.

EL YUNIOR. 1 1 LIBRERÍA. NINGUNO.

HIELO SALUD. 1 8 HIELERA. NINGUNO.

ALFONSO ROMERO. 1 15 SAQUE DE MATERIALES DE CONSTRUCCION. COLABORACION SOCIAL.

EL PASTOR. 1 2 BLOQUERA. COLABORACION SOCIAL.

ESCUELA BASICA BOLIVARIANA PUENTECITOS. 1 28 EDUCACION BASICA. DESARROLLO DE LA COMUNIDAD.

INSTITUTO DE EDUCACION INICIAL PUENTECITOS. 1 12 EDUCACION INICIAL. DESARROLLO DE LA COMUNIDAD.

ITALCOPY. 1 2 CYBER. NINGUNO.

PEGAITOS. 2 2 SERVICIO DE COMUNICACIÓN. NINGUNO.

MERCAL. 1 MIEMBROS DEL CONSEJO COMUNAL. VENTA DE VIVERES. PRECIOS SOLIDARIOS.

Tabla Nº2: Distribución de datos recabados: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

• Gráfico con datos agrupados por tipo de organización:

Gráfico Nº 1.Porcentaje de la distribución de las organizaciones en el caserío Puentecito: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

• Contexto Seleccionado.

Una vez analizados todos los datos obtenidos de la comunidad se decide trabajar con el Consejo Comunal Puentecitos, por ser esta la única organización que brinda sus servicios en beneficio a la comunidad por lo que cualquier mejora que tenga en su funcionamiento se traduciría en mayores beneficios para los habitantes del sector.

2.2.- Descripción del Contexto

• Razón social

Consejo Comunal Puentecitos.

• Naturaleza de la organización

El Consejo Comunal Puentecito es una organización pública, ya que su capital proviene totalmente del estado es decir del Gobierno Nacional de la República Bolivariana de Venezuela y se deriva de un plan de ayuda que ofrece el gobierno a las comunidades, por lo tanto la naturaleza es de servicio, para ayudar a la comunidad. Logrando el ejercicio directo de la soberanía popular en el marco de la democracia participativa y protagónica prevista en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

• Localización geográfica

El Consejo Comunal Puentecito se encuentra ubicado específicamente en el Estado Zulia, Municipio Rosario de Perijá, Caserío Puentecitos, limita por el norte con las haciendas COTOPERÍ, por el sur con el caserío San Juan, al Caserío Los Haticos y al oeste el Caserío Arimpia.

• Historia de la vida de la organización

Esta organización se constituyó el día 12 del mes de Septiembre del año 2006 creada como una cooperativa de financiamiento de ahorro y crédito la cual llevaba por nombre Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Banco Comunal Puentecitos y creada por Nervis Gutiérrez, Nelsidas Morales, Peggys García, Richard Lira, Martin Pírela todos Venezolanos, mayores de edad domiciliados en la comunidad Puentecito.

De acuerdo a los cambios efectuados por el gobierno de la República Bolivariana de Venezuela a los 28 días del mes de Diciembre en el año 2008, cambia al nuevo modelo productivo socialista de igualdad, equidad y justicia social según lo previsto en la disposición transitoria segunda de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales y cambia a Consejo Comunal Puentecito.

2.3.- Problemas, necesidad o intereses del contexto.

• Descripción del Diagnóstico Situacional

El presente Proyecto Socio Integrador, va dirigido al Consejo Comunal Puentecito, vinculado al tema generador del trayecto: Planificación, diseño, desarrollo e innovación de Sistemas Administrativos. A través de un modelo de gestión que permita desarrollar todas las actividades de la organización enfocados a la toma de decisiones y al manejo de conflictos; así evaluar los resultados de una gestión frente a los objetivos, metas, responsabilidades e involucrar a voceros del consejo comunal, para que de este modo puedan aportar conocimientos y experiencias, tan esenciales para alcanzar y mejorar la gestión estratégica actual de la organización.

Las técnicas e instrumentos de investigación para realizar el diagnostico que se llevaron a cabo fueron las siguientes, encuestas, entrevistas, reuniones, además de realizar observaciones particulares y colectivas; las cuales fueron utilizadas para el abordaje comunitario llevado a cabo en el Consejo Comunal Puentecitos. El mismo no fue difícil por cuanto ya existían algunas formas de lograr la participación activa de cada involucrado o afectado en las necesidades reales de la organización, la primera actividad fue la visita a la comunidad para identificar los principales problemas administrativos, siguiendo con una encuesta que arrogo fallas en la toma de decisiones y en el manejo de conflictos, en la encuesta se realizaron las siguientes interrogantes para que los miembros de la organización nos permitieran identificar sus necesidades:

¿Cuáles son los problemas que presenta el Consejo Comunal?; ¿Cómo es la relación con los demás miembros del Consejo Comunal?; ¿Conoce usted los libros contables? y para saber más a profundidad sobre el sistema administrativo utilizado se llevó a cabo una entrevista y una observación, dando como resultado el conocimiento de las oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades logrando así, una matriz estratégica de la comunidad (FODA) que afecta a la organización y se convierta en el objeto de estudio.

En consecuencia, la situación actual del sistema administrativo de la organización se lleva de forma manual, a través del cual las decisiones de política o estrategias se basan en el cumplimiento de los planes, objetivos, metas y procedimientos, estos se concretan en una serie de múltiples decisiones que muchas veces resultan en conflictos individuales, la rutina de trabajo se desarrolla a través de proyectos comunitario y las reuniones internas y externas van configurando la actividad administrativa total de la organización.

Sin embargo, la colaboración de la población fue valiosa para cumplir con la primera fase del proceso. Asimismo, fue relevante en esta etapa del proceso la cohesión del grupo de trabajo, ya que se diseñaron y utilizaron herramientas ventajosas que permitieron el relevamiento de una información básica para diagnosticar la situación en que se encuentra no sólo la comunidad sino también la organización seleccionada.

 Análisis del proceso administrativo

 Planificación del Consejo Comunal Puentecito

Este proceso administrativo es imprescindible para establecer los objetivos, metas y elegir medios para alcanzar los mismos. En el Consejo Comunal de Puentecito la planificación se diseña para realizar proyectos de desarrollo comunitario, aquí se elige el curso de acción de las actividades que habrán de realizar en el futuro.

Aunque en él se ejecuta de la mejor forma el proceso de planificación existen fracasos al momento de tomar una decisión debido a que sus integrantes no se ponen de acuerdo al elegir la mejor acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad. Por lo tanto, las funciones y responsabilidades de los voceros y el grado de relación entre los mismos; está establecida por la estructura determinada a través del organigrama en el cual se encuentra la definición de tareas, es decir, qué es lo que debe efectuar cada comité, pero no indica qué movimientos son necesarios para que el consejo comunal se mantenga al compás de la realidad de los procesos administrativos y sistemáticos en la organización que le permita alcanzar sus fines.

Este segundo aspecto se cubre a través de una segunda estructura, de naturaleza dinámica que es el reflejo de la aplicación de los sistemas administrativos a la resolución de los problemas dinámicos surgidos en el consejo comunal.

La informatización de la planificación que llevan a cabo de forma manuales la mejor forma que tiene el consejo comunal para aprovechar los recursos que posee la comunidad reduciendo las contingencias y beneficiando las oportunidades. Sin embargo, al no poseer una estrategia de las tareas administrativas al momento de tomar decisiones se producen en las relaciones humanas conflictos y desacuerdos que ponen en peligro las oportunidades de desarrollo económico además de retardar la resolución de un problema.

Cabe mencionar, que el Consejo Comunal de Puentecitos goza de medios para realizar sus labores como organización posee una visión, una misión y objetivos muy claros que son los siguientes:

Misión: Es una organización comunitaria al servicio de la comunidad con la misión de ser un ente de consulta y comunicación permanente entre los habitantes del sector y las instituciones, así como trabajar y fortalecer los pilares fundamentales del desarrollo, educación y organización, reforzando los valores de la identidad y confianza de nuestra comunidad, logrando una verdadera participación del "Poder Popular".

Visión: Ser el mejor aliado de la comunidad y convertirse en una organización comunitaria responsable, ofreciendo a todos los habitantes de la comunidad de Puentecito las mejores vías y herramientas para lograr sus objetivos, con una verdadera inclusión sin importar su raza, credo e ideología política, trabajando en conjunto por el bienestar del colectivo.

Metas: Promover y consolidar la democracia participativa y protagónica, mediante la promoción y el fortalecimiento de todas aquellas expresiones organizativas y comunitarias que propicien el ejercicio de la corresponsabilidad social en la gestión pública, con el fin de beneficiar la comunidad.

Objetivos:

 Contribuir a la formación ciudadana y al desarrollo integral de los vecinos en lo político, social y comunitario.

 Proponer una Agenda de Gestión Comunal para dar solución a los problemas de la comunidad sobre un mapa diagnóstico que dé prioridad a los temas más sensibles.

 Impulsar y asesorar a los ciudadanos en la elaboración, presentación y búsqueda de recursos para proyectos que beneficien a la comunidad.

 Nombrar a los miembros voceros y voceras para que el Consejo Comunal tenga representantes en las instancias superiores de participación.

 Organizar las comisiones de trabajo apoyados en las organizaciones comunitarias existentes y el voluntariado social vecinal.

En la planificación se debe realizar de forma adecuada la toma de decisiones, con el propósito de que en la organización no se pierdan oportunidades o posibilidades de superar las metas y objetivos ya establecidos.

 Organización del Consejo Comunal de Puentecitos.

La forma en que está organizado es la más conveniente para poder coordinar las actividades que se presentan en la organización, la cual se basa en dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, de forma lógica y cómoda, a través de grupos, esto se conoce como división de trabajo.

Organigrama General del Consejo Comunal Puentecito

Grafica Nº2: Organigrama: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Asamblea general: También conocida como La Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas es la máxima instancia de deliberación y decisión para el ejercicio del poder comunitario, son quienes tienen la última palabra en la toma de decisiones que afectan a la comunidad por completo. Está formada por todas las personas que habitan en el sector.

Colectivo de Coordinación Comunitaria: El Colectivo de Coordinación Comunitaria es la instancia de articulación, trabajo conjunto y funcionamiento, conformado por los voceros y voceras de la Unidad Ejecutiva, Unidad Administrativa y Financiera y Comunitaria y Unidad de Contraloría Social del Consejo Comunal.

Unidad Ejecutiva: La Unidad Ejecutiva es la instancia del consejo comunal encargada de promover y articular la participación organizada de los habitantes de la comunidad, organizaciones comunitarias, los movimientos sociales y populares en los diferentes comités de trabajo; se reunirá a fin de planificar la ejecución de las decisiones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, así como conocer las actividades de cada uno de los comités y de las áreas de trabajo.

Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria: esta unidad es la instancia del consejo comunal que funciona como un ente de administración, ejecución, inversión, crédito, ahorro e intermediación financiera de los recursos y fondos de los consejos comunales, de acuerdo a las decisiones y aprobaciones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, privilegiando el interés social sobre la acumulación de capital. Estará integrada por cinco habitantes de la comunidad, electos o electas a través de un proceso de elección popular.

Unidad de contraloría social: La Unidad de Contraloría Social es la instancia del consejo comunal para realizar la evaluación de la gestión comunitaria y la vigilancia de las actividades, recursos y administración de los fondos del consejo comunal. Estará integrada por cinco habitantes de la comunidad, electos o electas, a través de un proceso de elección popular. Esta unidad realizará sus funciones sin menoscabo del control social que ejerza la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas y otras organizaciones comunitarias, de conformidad con el ordenamiento jurídico.

Tomando como referencia la información sobre los Consejos Comunales, según la Ley Orgánica de los Consejos Comunales 2012, esta establece en su capítulo III, el sistema administrativo a través de la Conformación de la Unidad Ejecutiva como formas organizativas por medio de comités de trabajo u otras organizaciones comunitarias que existan o se conformen en la comunidad en los cuales los voceros persiguen metas comunes, las metas son producto del proceso de la toma de decisión que se presenta en la planificación por lo tanto este proceso presenta fallas por que se tiene que tomar decisiones para coordinar las actividades de todo el consejo comunal.

La división de trabajo se distribuye a través de comités, de manera que cada comité sea responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de trabajar en tareas generales. Por ejemplo, el comité de vivienda será responsable de buscar la manera de solucionar los problemas en esta área. Además cada una de las personas que integran o son asignadas a cada comité de trabajo se debe a su talento en el área, lo que produce más proyectos a la comunidad.

De acuerdo al problema que necesitan solucionar se asigna el comité encargado, para realizar un proyecto comunal el primer paso es tramitar el proyecto al fondo nacional de los Consejos Comunales si logran que se transfieran los recursos del fondo nacional al banco comunal deben rendir cuenta del manejo de los recursos para esto se realiza una asamblea de ciudadanos y ciudadanas. Después de realizar la asamblea de ciudadanos y ciudadanas se aprueba el proyecto.

 Dirección del Consejo Comunal de Puentecito.

Los esfuerzos administrativos para que los voceros se concentren en las metas del consejo comunal se conocen como el proceso de dirección este se lleva a cabo a través de la motivación y comunicación para el logro de sus labores, que son factor importante que intervienen en el desempeño de los voceros. Cada miembro está motivado a realizar sus labores para solventar necesidades y lograr que cada familia de la comunidad obtenga beneficios y llevar una mejor vida.

Sin embargo los voceros presentan sus proyectos a la comunidad a través de la comunicación en las reuniones externas, para encontrar la mejor manera de diseñar los proyectos aprovechando los talentos presentes en la comunidad lo que hace imprescindible que se maneje el proceso de comunicación la cual no es efectiva debido a que gran parte de los conflictos que se experimenta, surge en la forma en laque los voceros comunican su anhelo, necesidades y valores a los demás miembros del consejo comunal o a la misma comunidad, los conflictos suelen ocasionarse por la mala comunicación que lleva a la malinterpretación o por desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos, o choques entre personalidades.

El sistema administrativo utilizado por el Consejo Comunal Puentecitos para la dirección toma como referencia la información sobre los Consejos Comunales, según la Ley Orgánica de los Consejos Comunales 2012, esta establece en su capítulo III, a través del sistema de trabajo colectivo como guía para ayudar a mejorar la vida de todos, esto implica objetivos bien claros es decir la planificación, toma de decisiones en común acuerdos, la activa colaboración y cooperación, compartir las responsabilidades, las dificultades y los logros. El trabajo colectivo requiere de una participación activa de los voceros en la toma de decisiones, sus beneficios se manifiestan en la comunidad.

Por otra parte, el trabajo en colectivo es lo que hace que la dirección fortalezca el desarrollo comunal ya que el potencial de los recursos disponible aumenta conforme a los comités, de tal manera que se resuelvan los problemas aprovechando las oportunidades de la manera más efectiva. Sin embargo, para que el trabajo colectivo tenga éxito es necesario que se establezcan estrategias que contribuyan a resolver los conflictos intergrupales, y que cada miembro del consejo comunal de puentecito participe plenamente en su trabajo.

 Control y evaluación del Consejo Comunal Puentecitos.

Los controles administrativos implementados por el Consejo Comunal de Puentecitos son para verificar si la situación real concuerda con los planes establecidos en la Asamblea General, es decir, si los proyectos se realizan satisfactoriamente y si se están utilizando los recursos disponibles de la mejor manera posible. Con el fin de rectificar las debilidades y errores para impedir el desaprovechamiento de los recursos, evalúan los resultados para determinar si existen desviaciones que estén afectando los objetivos y planes del consejo comunal.

En muchos sentidos, el sistema de control es un proceso que detecta y corrige los errores para mejorar el trabajo la mayoría de estas correcciones lo que llamamos retroinformación que tienen origen en las decisiones, en cuanto a que debe controlar. En el consejo comunal puentecito el sistema de control se lleva a cabo a través del logro del proyecto, es decir, el cumplimiento de los objetivos y metas, aprobados por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas además del buen uso de los recursos son las acciones que demuestra a los voceros la eficacia de la planificación, la organización y dirección, la fallas ocurren en las correcciones ya que los voceros deben ponerse de acuerdo para cambiar las desviaciones o fallas que presento las actividades que realizo en consejo comunal administrativamente o en la comunidad.

 Análisis del proceso contable

Esta fase del ciclo contable consiste en un trabajo de recopilación y mejoramiento, es por ello, que se realizan modificaciones o ajustes a las cuentas, que permitan elaborar una información contable en los estados financieros que se ponen a disposición de las operaciones que se registran en el día a día con el fin de presentar un buen trabajo dentro del Consejo Comunal.

 Nómina del Consejo Comunal de Puentecito

La nómina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato, lo cual le otorga la posibilidad de aplicar algunas de las modalidades existentes para la selección de contratistas con la finalidad de promover a su preferencia la participación de personas y organizaciones comunitarias para el trabajo.

Sin embargo, para realizar la redacción del contrato los miembros de la organización deberán seleccionar la modalidad de contratación definida como consulta de precios, adecuándose a los límites cuantitativos que señala el propio decreto ley. Contrataciones que pueden ser utilizadas por los Consejos Comunales para la adquisición de bienes o prestación de servicios y para la ejecución de obras, por los montos indicados.

 Libros del Consejo Comunal Puentecitos

Para llevar un control contable utilizan los Libros sociales y libros contables debidamente legalizados, a través de un sistema contable universal. Donde se llevan a cabo los asientos de apertura y de operaciones el primer asiento que se hace en el consejo comunal es el de apertura. Se realiza al iniciarse las actividades o al inicio del ejercicio económico. Para ofrecer una visión de la situación financiera o de los recursos con que cuenta, en un momento concreto del tiempo.

Por otra parte, los asientos operativos recogen, en el orden cronológico en el que vayan sucediendo, las operaciones con trascendencia contable que tienen lugar en el Consejo Comunal a lo largo de un ejercicio. Normalmente, reflejan cada operación de forma individualizada, aunque la vigente legislación admite la práctica de asientos que resuman las operaciones ocurridas durante el periodo de que se trate, un día, una semana o, como máximo un mes, a condición de que el detalle de cada operación se recoja en otros registros, el libro mayor o cualquier otro registro documental que haga sus veces.

• Jerarquización e Identificación de las Necesidades.

La identificación de las necesidades del consejo comunal puentecito se efectuó a través de la matriz F.O.D.A desde la operatividad y funcionalidad tanto de las tendencias positivas y las negativas, conociendo las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas como una forma de establecer prioridades, además de revelar la estrategia idónea para solucionar el problema:

F.O.D.A. Fortaleza (F) Debilidades (D)

• Buena estructura administrativa.

• Capacidad de gestión.

• Responsabilidades claras.

• Ética laboral.

• Control presupuestario.

• Motivación de los voceros.

• Conocimiento suficiente de la comunidad. • Mal manejo de los conflictos interno.

• Deficiencia en el proceso de la toma de decisión.

• Incapacidad para ver errores administrativos.

• Desinformación en la incorporación de tecnología (tic).

• No posee un mecanismo para la toma decisiones en la asamblea general con los voceros.

Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)

• Apoyo de otras organizaciones sociales.

• Proyectos socio integradores con fines de capacitación administrativa.

• Motivación de la comunidad para participar en las labores de la organización. • Elaborar proyecto para gestionar capacitación administrativa.

• Informar a lo comunidad sobre funcionalidad de los voceros

• Elaborar convenios con organizaciones sociales • Modelo de gestión para la toma de decisiones y manejo de conflictos

• Generar suscripciones para el acceso a medios de información tecnológica en conjunto con la comunidad.

Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

• No posee un mecanismo para la toma de decisiones en la asamblea general.

• Demora en bajar los recursos financieros.

• Ruptura de las relaciones externas con otras organizaciones sociales.

• No posee un mecanismo para la toma decisiones en la asamblea con los vecinos dela comunidad. • Análisis de las organizaciones sociales para mejorar la situación financiera.

• Gestión de control en la asamblea general. • Capacitar a los voceros a través de psicólogos.

• Llevar a cabo un plan de capacitación contable.

• Buscar formas de actividades en la que se tomen decisiones adecuadas en el área administrativa

Tabla N°3: Matriz F.O.D.A: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada las características internas y externas la estrategia arrojada por el análisis FODA para dar a conocer la situación real del consejo comunal.

La parte más importante del análisis FODA es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Una vez identificada cada uno de los aspectos de la matriz FODA estos se asocian según su importancia para dar respuesta a los problemas vitales del Consejo comunal puentecito:

Con referencia, al factor FO encontramos que el consejo comunal posee el apoyo de otras organizaciones sociales que si se llevara a cabo un plan de convenios entre ambas organizaciones se estaría produciendo presupuesto para proyectos comunitarios, siendo esencial la realización de dichos proyectos, aunque por otro lado la mayor oportunidad se basa en aprovechar la motivación de la comunidad la cual siempre está dispuesta a colaborar con cualquier actividad que se les plantea en beneficio de su sector.

Con respecto, al factor FA para tratar de disminuir el impacto de las amenazas en el entorno del Consejo Comunal de Puentecitos, se apoyan en las fortalezas como, el buen uso de la estructura administrativa, control del presupuesto y la motivación de los voceros, no obstante las amenazas se presentan en que no se posee un proceso administrativo para tomar una decisión ya que el mismo disminuiría el margen de errores o arrepentimiento.

En el factor DA se aminoran las debilidades presente en el consejo comunal al neutralizar las amenazas a través de la capacitación de los voceros con un psicólogo y actividades en la que se tomen decisiones tanto en la rama administrativa como personal buscando una estrategia para mejorar las reuniones (asamblea general) ya que una mala decisión puede llevar a la ruptura de las relaciones tanto con la comunidad como la revocatoria del mismo.

Finalmente, el factor DO para mejor las debilidades internas se aprovechan las oportunidades externas y en el consejo comunal es necesario disminuir la debilidad de la toma de decisiones y manejo de conflictos ya que es un factor determinante para llevar a cabo el sistema administrativo, es decir, que con esta debilidad el consejo comunal no aprovecha las oportunidades ofrecidas por cualquier otra organización.

Haciendo énfasis a las necesidades del Consejo Comunal y para jerarquizar, y definir con exactitud el problema o situación que se analizará, de acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz FODA se pueden evidenciar las siguientes necesidades:

- Desacuerdos y poca disponibilidad en tomar las decisiones correctas en las reuniones realizadas por el consejo comunal.

- Demora en facilitar los recursos financieros para realizar proyectos comunitarios.

- Desinformación en la incorporación de tecnología (tic) para los trabajos administrativos.

- Poco conocimiento para utilizar los libros contables.

- No se lleva un control de la ayuda de otras organizaciones sociales.

• Selección de las Necesidades.

Partiendo de las necesidades identificadas y utilizando las herramientas aportadas por la matriz FODA, además de la encuestas, entrevistas, reuniones, observaciones particulares y colectivas se pudo identificar que la necesidad primordial que hay que resolver es la del desacuerdo y la poca disponibilidad para tomar buenas decisiones, por los conflictos que se presentan en las reuniones internas y de asamblea general debido a que no poseen un instrumento o técnica alguna para solucionar un conflicto o para tomar una decisión, de lo contrario, los objetivos principales del Consejo Comunal pueden ser afectados y causar daños en el funcionamiento interno del mismo por no estar al tanto de la existencia de diferentes métodos que brinda la administración para manejar los conflictos y seleccionar el curso de acción que beneficie a la comunidad.

• Alternativa de solución

Para resolver el problema seleccionado, se realizará un modelo de gestión donde se dará a conocer de forma sistemática y racional la toma de decisiones y los métodos o técnicas para tratar un conflicto, propios de una organización, se utilizaran y manipularan los procesos administrativos de una manera más eficaz, desarrollando capacidades para la sistematización, ejecución, reflexión y difusiones de los mismos. Es decir, la secuencia ordenada en la cual deben ser planteados y resueltos los problemas nos permite articular orden en la planificación, diseño, desarrollo e innovación de Sistemas Administrativos.

Así pues, un modelo de gestión administrativo representa una alternativa para este problema, asimismo son de gran utilidad en la reducción de errores, en la observancia de las políticas del organismo, en de limitarlas responsabilidades y funciones de los empleados, facilitar la capacitación de nuevos empleados, proporcionar una mejor y más rápida inducción de los empleados en nuevos puestos.

Luego de analizar, las diferentes alternativas de solución al problema seleccionado, se realizó la valoración de las mismas, tomando en cuenta según el criterio de los investigadores las siguientes variables: la duración, costo/beneficio e impacto.

Criterio/alternativa Taller de normas y buenas decisiones. Modelo de gestión para tomar decisiones y disminuir conflictos

Costo/beneficio Alto 5 Alto 5

Duración Intermedio 3 bajo 5

Impacto Bajo 1 alto 5

Total 9 15

Tabla Nº4: Alternativa de solución (Romero de Fragor, 2011)

Alto Intermedio Bajo

Costo/beneficio 5 3 1

Duración 1 3 5

Impacto 5 3 1

Tabla Nº5: Escala cualitativa y cuantitativa (Romero de Fragor, 2011)

• Objetivos del Proyecto.

-. Objetivo General.

Desarrollar un modelo de gestión para la toma de decisiones y manejo de conflictos dirigido al Consejo Comunal Puentecitos.

-. Objetivos Específicos.

 Realizar un estudio situacional del caserío Puentecitos y del Consejo Comunal Puentecitos, Villa del Rosario.

 Identificar los problemas administrativos en el Consejo Comunal Puentecitos.

 Estructurar los elementos del modelo de gestión en razón de las necesidades detectadas en los procesos seguidos por el Consejo Comunal Puentecitos.

 Implementar el modelo de gestión para la toma de decisiones y manejo de conflictos dirigido al Consejo Comunal Puentecitos.

 Evaluar los logros de aprendizaje o conocimiento del modelo de gestión para tomar decisiones y manejar conflictos en el Consejo Comunal de Puentecitos.

3.- Justificación e impacto social

3.1.-Razones que conllevan a realizar el proyecto.

Actualmente, son cada vez más los consejos comunales que buscan ventajas para poder aprovechar los recursos que dispone el gobierno para sus objetivos. Dentro de esta búsqueda están implicados ciertos factores como lo son la toma de decisiones, las técnicas para manejar los conflictos entre otros. Es por ello, que el papel fundamental del proyecto es el de integrar de una manera eficiente el proceso que permitirá la fluidez de la información entre los voceros y nosotros como grupo encargado de facilitarle los conocimientos necesarios sobre las técnicas que brinda la administración.

El presente Proyecto se justifica bajo las siguientes razones:

a-. Teórico- conocimiento.

Desde el punto de vista teórico, el proyecto es relevante en la administración ya que compone la mejor manera de enfrentar las problemáticas existentes en el consejo comunal en cuanto a actividades administrativas se refiere; entre las cuales se destaca que no maneja o posee una técnica para tratar los conflictos que se presentan en las reuniones internas o de asambleas generales, para ello se diseña una estrategia que permita abordar este problema de la mejor forma para que al momento de tomar decisiones se reduzca el riesgo y los objetivos sean alcanzados con el menor esfuerzo y al menor tiempo posible.

Para que la toma de decisión se lleve a cabo y se eviten conflictos es importante tomar en cuenta estrategias de planeación, puesto que permite establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de la organización.

Es por ello que Casillas (1990) define la Dirección como:

La acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: órdenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones. (p. 122)

Por otra parte, el proceso de conocimiento queda estructurado bajo la investigación acción participante, la cual consiste en hacer el análisis de los cuestionarios generales por vocero y otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias hechas para conocer las habilidades y debilidades presentes en la organización, esto es: examinar cuidadosamente la hojas de análisis, formar un criterio de las mismas y hacer las consideraciones convenientes para hacer una evaluación.

b.- Técnico-Ámbito de acción

Las razones técnicas están vinculadas con el aporte que hacemos como participantes al Consejo Comunal Puentecito específicamente en el área administrativa y financiera comunitaria, implica la orientación hacia la misión, visión, valores, políticas corporativas y principios, que permiten conocer el comportamiento personal, profesional y organizacional, acopladas a las actividades dentro de una filosofía compartida por todos los voceros lo que permitirá lograr el fortalecimiento de una cultura corporativa dentro de la organización.

c.- Legal.

En primera instancia la Constitución Bolivariana de Venezuela (1999) ya que en su artículo N° 2, expresa “constituye un estado democrático socialista y pluralista, además de promover la igualdad, justicia, solidaridad entre otros”. La ley orgánica de los consejos comunales (2009):

Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto regular la constitución, conformación, organización y funcionamiento de los Consejos Comunales como una instancia de participación para el ejercicio directo de la soberanía popular y su relación con los órganos y entes del Poder Público para la formulación, ejecución, control y evaluación de las políticas públicas, así como los planes y proyectos vinculados al desarrollo comunitario.

Con el fin de mantener la soberanía popular y logran el desarrollo comunitario es necesario controlar todas las funcionalidades de los consejos comunales, para esto se regula aquellas actividades y demás que realicen, mejorando las políticas públicas y conjuntamente fortalecer la participación activa de cada persona.

d.- Participante- comunidad

Este proyecto se realizará con el objetivo de visualizar el impacto social que le causará a la comunidad en cuanto a:

- La contribución al desarrollo del consejo comunal con el proyecto y el manejo de los conflictos.

- Minimizar las causas del problema, aprovechando el conocimiento adquirido en el área administrativa.

- Permitir el fortalecimiento crecimiento y productividad del consejo comunal orientados al logro de objetivo.

Es necesario puntualizar que la participación de los vecinos en la construcción de técnicas administrativas es importante por los saberes de la realidad comunal que poseen. Permitirá expresar las experiencias adquiridas y las vivencias para la formación de los voceros puesto que proporcionara herramientas necesarias para el crecimiento personal adquiriendo así una experiencia emotiva para el fortalecimiento profesional.

A su vez, permite la vivencia de conocer los procesos administrativos que se llevan a cabo en el Consejo Comunal fortaleciendo la capacidad de toma de decisiones, el conocimiento para el alcance de objetivos y el análisis de los problemas, logrando el desarrollo profesional del nuevo administrador permitiendo la adquisición de experiencias teórico práctico que permiten desenvolverse en el campo laboral y administrativo, mediante las prácticas de aprendizaje en distintos contextos, fomentando el desarrollo y experiencia de los voceros.

e.- Vinculación del proyecto con el plan de desarrollo económico y social de la nación 2007/2013, en líneas de investigación del PNF y Transversalidad con el eje, socio crítico y profesional.

Se encuentra vinculado con el Plan de Desarrollo Económico2007 – 2013 con la nueva ética socialista, ya que tiene como misión la superación de la ética del capital, se encuentra en la configuración de una conciencia revolucionaria de una nueva moral colectiva que solo puede ser alcanzada mediante el razonamiento de la lucha por la transformación material de la sociedad.

Por otro lado, La Suprema Felicidad Social, ya que busca de igual forma proponer una ética cívica exclusiva de una sociedad pluralista que asume como propios un conjunto de valores y principios que pueden y deben ser universales porque desarrollan y ponen en marcha la fuerza humanista al igual que buscan afianzar valores, como, la solidaridad humana, crear una sólida arquitectura ética de los valores que conformen la nación, la República y el estado moral –socialista.

Cabe destacar, que de igual manera el proyecto se encuentra vinculado con la suprema felicidad social, ya que es el punto de partida de la construcción de una estructura social incluyente formando una nueva sociedad, un nuevo modelo social, productivo socialista, humanista. Las líneas de investigación asociadas al Programa Nacional de Formación Administrativa (PNFA) que comprenden aquellos estudios que describen la realidad comunal, municipal, estadal, regional y nacional así como la caracterización, cualitativa y cuantitativa de las relaciones sociedad-recursos disponibles a fines de satisfacer las necesidades reales y sentidas a través de las diferentes formas asociativas que se traducen en relaciones económicas sociales de participación popular y en nuevas formas de planificación e integración de manejo de recursos.

Las líneas de investigaciones abordadas en este proyecto son:

Línea 1: Participación social en la gestión de las organizaciones.

Línea 3: Construcción de un nuevo modelo que facilite la eficiencia de los procesos administrativos en el ámbito de la gestión pública.

Línea 6: Modelos administrativos para la diversidad y la interculturalidad.

3.2.- Población Beneficiada

• Directa

Este proyecto está orientado a beneficiar a una población de (44) voceros los cuales están clasificados de la siguiente manera: 12 en la unidad ejecutiva, y 12 en la unidad ejecutiva pero como voceros suplentes, en la unidad administrativa y financiera comunitaria 5 como voceros principales y 5 como voceros suplentes, en la unidad de contraloría social 5 voceros principales y 5 como voceros suplentes, participantes de la comunidad beneficiada en la realización del proyecto, considerando que el beneficiado directo es: el Consejo Comunal Puentecito.

• Indirecta

Los beneficiarios indirectos es toda la comunidad de Puentecito que cuenta con un número aproximado de habitantes de 1005. Debido a que el proyecto se basa en mejorar la organización del consejo comunal y por ser este una institución que presta sus servicios en pro de los habitantes del sector cualquier mejora que realice se transformara en mayores beneficios para ellos.

• Nombre de las organizaciones vinculadas al proyecto.

Las organizaciones que se destacan a continuación, están relacionadas directamente al proyecto en primer lugar se encuentra; el Consejo Comunal Puentecitos, importante porque de allí surge la necesidad de elaborar el proyecto comunitario, segundo; Alcaldía Bolivariana del Municipio Rosario de Perijá, que brinda su ayuda para mejorar la calidad de vida del sector y en tercer lugar; Caserío Puentecitos, en general como fuente de investigación.

CAPITULO II

PLANIFICACION DEL PROYECTO

Objetivos generales: DESARROLLAR UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES FECHAS LUGAR RESPONSABLES RECURSOS

REALIZAR UN ESTUDIO SITUACIONAL DEL CASERÍO PUENTECITO Y DEL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS, VILLA DEL ROSARIO. • Recorrido.

• Dialogo.

• Entrevista. • Recorrido al sector en estudio.

• Dialogo con los habitantes del sector.

• Entrevista con la vocera principal del Consejo Comunal. MARZO 2012 Caserío Puentecitos, Villa del Rosario Habitantes del sector, grupo de trabajo y vocera principal del Consejo Comunal Puentecito. Internet, libros, viáticos de transporte.

IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN EL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS. • Encuesta.

• Análisis FODA • Encuesta a los voceros del Consejo Comunal.

• Análisis de los resultados obtenidos a través de la matriz F.O.D.A. ABRIL 2012 Consejo Comunal Puentecitos. Voceros del consejo comunal e integrantes del grupo de trabajo. Formulario de encuesta, Cuaderno de observaciones, Viáticos de transporte.

ESTRUCTURAR LOS ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN EN RAZÓN DE LAS NECESIDADES DETECTADAS EN LOS PROCESOS SEGUIDOS POR EL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS • Reunión.

• Intercambio de ideas. • Investigación y recolección de información.

• Reunión con los voceros del Consejo Comunal.

• Intercambio de ideas por parte de los integrantes del proyecto ENERO 2013 Consejo Comunal Puentecitos Voceros del consejo comunal, Integrantes del grupo de trabajo. Internet, Libros, Viáticos de transporte y asesorías.

IMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS. • Mesa de trabajo

• Taller

• Asamblea • Elaborar un plan de acción para las prácticas del modelo.

• Talleres de información y capacitación OCTUBRE 2013 Casa comunal Puentecitos. Voceros del consejo comunal e integrantes del grupo trabajo. Materiales de papelería, transporte y recursos humanos.

EVALUAR LOS LOGROS DE APRENDIZAJE O CONOCIMIENTO DEL MODELO DE GESTION PARA TOMAR DECISIONES y MANEJAR CONFLICTOS EN EL CONSEJO COMUNAL DE PUENTECITOS • Visitas.

• Entrevistas.

• Encuestas.

• Reuniones de grupo • Visitas al consejo comunal.

• Entrevista al vocero principal.

• Encuesta a los voceros del consejo comunal.

• Observación de la utilización de los conocimientos adquiridos a través del seminario aplicado. JULIO 2013 Consejo Comunal Puentecitos Voceros del consejo comunal e Integrantes del grupo de trabajo. Formulario de encuesta y entrevista, Cuaderno de observaciones, Viáticos de transporte

2.1. PLAN DE ACCIÓN

Tabla Nº6: Plan de acción Nº 1: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

2.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES TRAYECTO III TRAYECTO IV

TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III

SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS

1,4 4,8 8,12 1,4 4,8 8,12 1,4 4,8 8,12 1,4 4,8 8,12 1,4 4,8 8,12 1,4 4,8 8,12

• Recorrido al sector en estudio. X

• Dialogo con los habitantes del sector. X

• Entrevista con la vocera principal del Consejo Comunal. X

• Encuesta a los voceros del Consejo Comunal. X

• Análisis de los resultados obtenidos. X

• Reunión con los voceros del Consejo Comunal. X X

• Intercambio de ideas por parte de los integrantes del proyecto X X

• Elaborar un plan de acción para las prácticas del modelo. X X X

• Prácticas de cómo utilizar el modelo de gestión. X X

• Asamblea con todos los voceros para utilizar el modelo de gestión.

X X

• Visitas al consejo comunal. X

• Entrevista al vocero principal. X

• Encuesta a los voceros del consejo comunal. X

• Observación de la utilización de los conocimientos adquiridos a través del seminario aplicado. X X

Tabla Nº7: Cronograma de actividades Nº1: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

CAPITULO III

FUENTES DE INFORMACIÒN DEL PROYECTO

CAPITULO III

FUENTES DE INFORMACIÓN DEL PROYECTO

• Fundamento Teóricos

- Modelo de gestión:

Carroz (2005) manifiesta que el término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.

El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gestĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización. Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.

Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. Él modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.

Federico Tobar (1997) asegura que un modelo de gestión es una forma sistemática y racional para la toma de decisiones propias de la organización. Es decir, la secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser planteadas y resueltas sus decisiones. Siempre hay un modelo de gestión. Toda organización posee un modelo de gestión. Este puede ser más o menos explícito, más o menos racional, sus prioridades puede o no ser “transparente”; pero siempre existen. Una modalidad de análisis organizacional consiste justamente en hacer explícito el modelo de gestión vigente.

- Elementos de un modelo de gestión:

Paco López (2006) dice que hay 5 elementos que determinan el modelo de gestión de una empresa, y, en definitiva, su éxito:

1. Estrategia: La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

2. Estilo: El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

3. Sistemas: Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

4. Personas: Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

5. Valores: Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

- Toma de decisión:

Hastié, (2001) asevera que la Toma de Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

- Definiciones de los procesos en la toma de decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastié, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.

5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

- Importancia de la toma de decisiones.

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Spurr, (2003) manifiesta que uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

- Elaboración de premisas.

- Identificación de alternativas.

- Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.

- Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

- Modelo de toma de decisiones.

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried (1997): se consideran dos dimensiones:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la auto eficacia de Bandura

• La creencia en el auto eficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia.

• La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

Para cualquier grupo es de vital importancia realizar la toma de decisión de la mejor forma posible, por tal motivo, estos dos modelos tratan de explicar que causas o escenarios afectan a una persona para resolver un problema, debido a que una buena decisión determinar el lograr de los resultados deseados, esto hace necesario conocer la mejor forma para resolver un dificultad.

- Toma de decisiones grupales.

Actualmente se le concede cada vez más una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe o supervisor) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un número mayor de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

- Tipos de decisiones.

Paúl E. Moody. (2003) señalan que existen:

1. Toma de decisiones cotidianas: son las que se toman todos los días. No realizan un proceso largo.

2. Toma de decisiones esporádicas: implica un proceso de análisis para la toma de decisiones.

3. Decisiones bajo condiciones de certidumbre: sabes que va a ocurrir.

4. Decisiones bajo condiciones de incertidumbre: no sabes que es lo que pueda llegar a ocurrir.

5. Decisiones bajo condiciones de riesgo: riesgo total, muy poca información son las más difíciles de tomar.

- Las decisiones pueden estar divididas en dos categorías.

Spurr, (2003) las divide en:

1. Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuénciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento al mando en una dirección concreta.

2. Decisión no programada.

Las decisiones no programas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas de naturaleza no repetitiva. Por ejemplo: la reestructuración de una organización, cerrar una división no rentable y la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto.

- Proceso de la toma de decisiones.

D´Zurilla y Goldfried (1997) dice que los individuos en todos los niveles y en todas las áreas de las organizaciones toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel toman decisiones acerca de las metas de la organización, dónde establecer plantas manufactureras, en qué nuevos mercados será conveniente incursionar y qué productos o servicios ofrecer. La toma de decisiones no es solo escoger entre varias alternativas, si no que la toma de decisiones es un proceso completo y no tan sólo el acto de escoger una entre varias alternativas.

El proceso de toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos que comienzan con la identificación del problema y de los criterios de decisión, y la asignación de ponderaciones para esos criterios; procede después a desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa capaz de resolver el problema; implementa dicha alternativa; y concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se aplica por igual a la decisión personal, por ejemplo dónde pasar las próximas vacaciones de verano o a las actividades de una corporación.

Paso 1: Identificación del Problema.

El proceso de la toma decisiones comienza con la presencia de un problema o, más precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar.

¿Qué es lo que no está funcionando?

¿Qué se puede hacer?

¿Funcionará de esta forma?

Paso 2: Identificación de los criterios de decisión.

Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere su atención, necesita identificar los criterios de decisión importantes para resolver ese problema. Esto significa que los gerentes deben de determinar lo que es pertinente para tomar una decisión.

Entre ellos podrían estar incluidos diversos criterios, tales como precio, modelo y fabricante del producto, garantías, áreas funcionales que no están alcanzando los objetivos, etc., estos criterios reflejan lo que el gerente de ventas considera pertinente en su decisión. Independientemente de que lo declaren explícitamente o no, todas las personas que toman decisiones se basan en criterios que les sirven de guía.

Paso 3: Asignación de ponderaciones a los criterios.

No todos los criterios mencionados en el paso anterior son igualmente importantes, por lo cual la persona que ésta a cargo de tomar las decisiones debe ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la decisión. ¿Cuál es el procedimiento para ponderar criterios? una aproximación sencilla consiste simplemente en conceder al criterio más importante una ponderación de 10, y a continuación asignar las ponderaciones de todos los demás tomando como base ese estándar. Así, en contraste con un criterio al que se le haya dado una ponderación de 5, el factor más alto de todos tendría que ser doblemente importante.

Paso 4: Desarrollo de alternativas.

El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de las alternativas viables con las que se podría resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas para posteriormente proceder a analizarlas y escoger la más conveniente.

Paso 5: Análisis de alternativas.

Después de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisión debe analizar críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones ya establecidos.

Paso 6: Selección de una alternativa.

El sexto paso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos determinado todos los factores pertinentes para la decisión, los ponderamos correctamente e identificamos las alternativas viables. Ahora sólo tenemos que escoger la alternativa más viable que se produjo.

Paso 7: Implementación de la alternativa.

Aun cuando el proceso de selección terminó en el paso anterior, todavía es posible que la decisión fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto en este paso consiste en poner en práctica la decisión. La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica. Si las personas que deberán poner en práctica la decisión participan en el proceso, las probabilidades de que apoyen con entusiasmo el resultado serán mayores que si sólo se les ordena lo que deban hacer.

Paso 8: Evaluación de la eficiencia de la decisión.

El último paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si el problema realmente ha sido resuelto. ¿Se obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida en el paso 6 e implementada en el paso 7?

- Conflicto:

ALZATE (1998) manifiesta que un conflicto humano es una situación en que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.

- Formas de conflictos.

CORNELIUS (2003) señala:

1. Conflicto funcional: Es aquel que genera desarrollo cuando se soluciona. Promueve que los líderes de grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable, autocrítico y creativo.

2. Conflicto disfuncional: Es aquel que provoca un negativo funcionamiento de las relaciones entre las partes y que no produce ningún desarrollo cuando se soluciona. Provocado por la mala comunicación, falta de franqueza y confianza, incapacidad de administración para responder a las necesidades y aspiraciones de las personas.

Para que un conflicto sea constructivo o funcional las partes que intervienen en él, deben reconocer lo siguiente:

1. Sus partes deben de creer que las personas pueden cambiar.

2. Sus partes deben creer que lo inaceptable es permitir que el conflicto se mantenga sin resolver.

3. Sus partes deben creer que sus puntos sobre el conflicto puede ser distorsionado o incompleto y por tanto es importante conocer el punto de vista de la otra parte. (En este sentido el conflicto implica aprendizaje, experiencia, cuestionamiento, cambio).

4. Sus partes deben tener la voluntad de encontrar una solución que concilie los intereses de ambos. (Importancia de estimular, La Empatía).

- Tipos de conflictos.

McGraw Hill, (2003)

1. Interpersonales: Debates entre dos o más personas.

2. Intergrupales: Conflictos en el interior de los grupos.

3. Regionales: Conflicto entre regiones o países.

- Fuentes de conflictos.

Jancel Guzmán,(2009)

- Diferencias de valores, intereses, religiones.

- Expectativas, visión, metas, jerarquía.

- Mala comunicación, malas interpretaciones, malas percepciones.

- Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de equipos.

- Conflicto entre grupos sociales.

Conflicto social.

El conflicto social se refiere al amplio espectro que en la interacción e interrelación humana va desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin problemas de consecuencias dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas y violentas. Desde este punto de vista se aduce que la convivencia social es considerada una mina abundante de conflictos, donde la fuente más abundante de molestia son los demás. Para Lewis A. Coser un conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la propia estructura de la sociedad.

Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la función social de los conflictos. Así, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf. (1981, p.506),

El conflicto es un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social. De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que tanto el consenso como la coacción y el Control social juegan en la sociedad ya sea en general como en el desarrollo y resolución de los conflictos.

- Teorías del conflicto social.

Las teorías del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepción de la sociedad que requiere tanto orden e integración como innovación y cambio, las estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades sociales. Una asunción central de las teorías del conflicto es que en una sociedad tanto los individuos como los grupos -no solo pero incluyendo las clases sociales- buscan maximizar sus beneficios -lo que inevitablemente produce cambio social- Ese cambio no necesariamente envuelve conflicto físico sino que puede expresarse en confrontaciones verbales. Paradójicamente, ese conflicto y cambio busca lograr un orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a diversas estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio como de mantener las formas ya sea existente o emergente.

En otras palabras, el objeto de interés no es el origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a través de las cuales ese conflicto se puede resolver a fin de lograr una solución estable y duradera. Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se expresa, por ejemplo, con la formación de grupos de presión y acción social, se busca estudiar como ese conflicto se integra socialmente, a través de pactos, ya sea acordados o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de estructuras, que, se supone, ocasionaran estabilidad social. Así, desde este punto de vista, el conflicto social se percibe como algo que, propiamente controlado o integrado, es esencial para el buen funcionamiento o estabilidad social. Lo anterior se puede estudiar no solo observando el cómo los diversos sectores o individuos se han conducido en la práctica, sino también teóricamente, a través de la teoría de los juegos.

- Técnicas para la gestión formativa en las organizaciones sociales:

• Seminario:

Según Hernández (1999, p.7.) un seminario es una reunión especializada que tiene naturaleza técnica y académica cuyo objetivo es realizar un estudio profundo de determinadas materias con un tratamiento que requiere una interactividad entre los especialistas. Se consideran seminarios aquellas reuniones que presentan estas características. El número de horas es variable.

En Congresos o Encuentros pueden tener una duración de dos horas y existen seminarios permanentes que puede durar uno o hasta dos años, principalmente en Instituciones de Educación Superior. Hay quienes limitan el número de participantes pero ello depende del tema a tratar, de las condiciones físicas para su desarrollo, el conocimiento de la materia de los participantes y el coordinador del mismo. Tratándose de un acto académico de actualización, en algunos casos se puede solicitar una cuota de inscripción. Sin embargo, hay muchas instituciones o cuerpos de académicos que los desarrollan como parte de su carga laboral.

- Objetivos del seminario.

El Seminario se propone enriquecer este tipo de trabajos al compartir y discutir los enfoques aplicados en el desarrollo de estas investigaciones, además de ser el foro para exponer e intercambiar enfoques teóricos y metodológicos que coadyuven al desarrollo de esta área.

- Mesa redonda

En este aspecto, Ramírez (2005) define la técnica de dinámica de grupos en que un grupo de especialistas (entre tres y seis) en un tema que tienen puntos de vista divergente o contradictoria sobre un mismo tema -coordinados por un moderador- llevan a cabo una discusión ante un grupo.

- Ventaja de la mesa redonda.

1. El conocimiento de diferentes puntos de vista y opiniones sobre un tema enriquece más que uno solo.

2. Permite exponer a una audiencia diferentes puntos de vista sobre un tema como punto de partida para su profundización.

3. La atmósfera de informalidad que generalmente tienen las Mesas Redondas estimulan el interés por un tema.

- Asamblea:

Diccionario de la Real Academia Española (2009) expresa que es una reunión numerosa de personas para discutir determinadas cuestiones y adoptar decisiones sobre ellas. Órgano político constituido por numerosas personas que asumen total o parcialmente el poder legislativo. Reunión que en situaciones especiales asume todos los poderes o reunión de los miembros de una colectividad numerosa.

- Objetivos de la asamblea.

Una asamblea desea hacer dialogar a lo largo del tiempo a los diferentes actores de la sociedad a escala de una gran región del mundo, permitir la confrontación de puntos de vista e inquietudes y construir elementos de transformación y de propuestas que permitan a los ciudadanos ser parte del destino colectivo.

- Talleres:

Calzado (2004) enuncia que es una forma de organización para la reflexión grupal sobre los problemas profesionales, sus causas, consecuencias y alternativas de soluciones en correspondencia con los contextos en que se manifiestan. En él se aprovechan las potencialidades del grupo para proyectar soluciones profesionales y/o científicas a los problemas, debe lograr la integración de saberes: entre teoría y práctica, producción y asimilación de conocimientos, habilidades, hábitos, valores y su reflejo en la ética profesional; entre lo temático y lo dinámico en las relaciones interpersonales.

Añorga (1994) señala que el Taller es una forma de Educación Avanzada donde se construye colectivamente el conocimiento con una metodología participativa, dinámica, coherente, tolerante frente a las diferencias, donde las decisiones y conclusiones se toman mediante mecanismos colectivos, y donde las ideas comunes se tienen en cuenta.

En el taller se emplean diversas formas de trabajo a predominio grupal y participativo como: debates, discusiones, paneles, simposios y otras que pueden ser completadas con conferencias y seminarios.

- Objetivos de talleres.

1. Promover y facilitar una educación integral e integrar simultáneamente en el proceso de aprendizaje el Aprender a aprender, el Hacer y el Ser.

3. Superar en la acción la dicotomía entre la formación teórica y la experiencia práctica.

5. Facilitar que los alumnos o participantes en los talleres sean creadores de su propio proceso de aprendizaje.

6. Producir un proceso de transferencia de tecnología social.

8. Aproximar comunidad - estudiante y comunidad - profesional.

12. Crear y orientar situaciones que impliquen ofrecer al alumno y a otros participantes la posibilidad de desarrollar actitudes reflexivas, objetivas, críticas y autocríticas.

13. Promover la creación de espacios reales de comunicación, participación y autogestión en las entidades educativas y en la comunidad. Añorga (1994).

CAPITULO IV

RESULTADO Y LOGROS DEL PROYECTO

CAPITULO IV

RESULTADOS Y LOGROS DEL PROYECTO

Tareas cumplidas y experiencias en el desarrollo del proyecto.

En la realización del estudio situacional del Caserío Puentecito y del Consejo Comunal Puentecito, Villa del Rosario, primeramente se realizó un recorrido con el motivo de identificar y visualizar las condiciones en las que se encontraba el sector a nivel de infraestructuras y servicios públicos, durante este recorrido se pudieron observar una serie de carencias entre las cuales se destacan la falta de asfaltado en algunas calles, situación que luego fue solventada por la alcaldía del municipio, ausencia del servicio de aguas servidas, entre otras inquietudes que se extrajeron del diálogo sostenido con los habitantes de la comunidad, los cuales se mostraron muy colaboradores y dispuestos a facilitar la información que se les pedía lo que hizo más amena la visita al sector.

Luego para complementar la información del estudio situacional se hace la visita al consejo comunal y se procede a realizar una entrevista a la vocera principal en la cual se indago acerca de la situación en general que perciben ellos del sector, como resultado de la misma se decide elegir el Consejo Comunal Puentecitos para facilitarles el aporte que necesitaban en materia administrativa, a través, de la realización de un proyecto cuyo objetivo se basa en mejorar la organización del mismo y por ser una institución que presta sus servicios en pro de los habitantes del sector, cualquier mejora que realice se transformará en mayores beneficios para toda la comunidad.

Este objetivo se pudo desarrollar gracias a la colaboración de los habitantes del sector puentecitos, los esfuerzos realizados por los integrantes del grupo de trabajo y la colaboración de la vocera principal del consejo comunal, para lo cual se hizo necesaria la utilización de algunos recursos tales como: internet, libros, viáticos de transporte entre otros, dichas actividades se llevaron a cabo en el caserío Puentecitos, Villa del Rosario.

Por otra parte, se identificaron los problemas administrativos en el Consejo Comunal Puentecitos a través de una encuesta aplicada a todos los voceros, en la cual se formularon algunas preguntas con las que se pretendió conocer cuáles eran los conocimientos que ellos poseen en materia administrativa, el análisis de la información obtenida en la misma, permite obtener los datos que son utilizados para conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que conforman el sistema administrativo de la organización.

Por su parte, la identificación de las necesidades del consejo comunal puentecito se efectuó a través de la matriz F.O.D.A desde la operatividad y funcionalidad tanto de las tendencias positivas y las negativas, conociendo las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas como una forma de establecer prioridades, además de revelar la estrategia idónea para solucionar el problema. En la cual se evidencia la necesidad de darle solución a las fallas presentadas con respecto a la toma de decisiones, debido que a la hora de elegir las acciones a seguir sobre algún acontecimiento no suelen ser las más adecuadas por no poseer ninguna técnica para llevarlas a cabo y esto ocasiona demora en el cumplimiento de sus actividades.

Del mismo modo darle una posible solución al manejo de los conflictos ya que estos generan discusiones y pérdida de recursos por lo que es importante brindarles una herramienta que les permita realizar negociaciones y llegar a los mejores acuerdos que favorezcan el desempeño de la organización con respecto al sector donde funcionan.

Este objetivo se pudo desarrollar gracias a la colaboración de los voceros del consejo comunal, los esfuerzos realizados por los integrantes del grupo de trabajo y a la aplicación de la matriz FODA, para lo cual se hizo necesaria la utilización de algunos recursos tales como: formulario de encuestas, cuaderno de observaciones, viáticos de transporte entre otros, dichas actividades se llevaron a cabo en las instalaciones del Consejo Comunal Puentecitos, caserío Puentecitos, Villa del Rosario.

Seguidamente se hizo la estructura y la programación de las actividades, para realizar el modelo de gestión en razón de las necesidades detectadas en los procesos seguidos por el consejo comunal puentecitos, para ello se llevó a cabo en primer lugar una investigación y recolección de información sobre las técnicas o métodos necesarios para capacitar a los miembros del Consejo Comunal en materia de toma de decisiones y manejo de conflictos, conjuntamente con asesorías por parte de la tutora del proyecto en las que se seleccionaron los mejores medios para llevar a cabo la propuesta diseñada.

En segundo lugar se hizo una reunión con los voceros del Consejo Comunal en la cual se establecen los métodos para la presentación del modelo de gestión, en la misma se acuerda diseñar un plan de acción con la colaboración de los involucrados y mediante el intercambio de ideas por parte de los realizadores del proyecto.

Este objetivo se pudo desarrollar gracias a la colaboración de los voceros del consejo comunal, los esfuerzos realizados por los integrantes del grupo de trabajo, para lo cual se hizo necesaria la utilización de algunos recursos tales como: internet, libros, viáticos de transporte y asesorías entre otros, dichas actividades se llevaron a cabo en las instalaciones del Consejo Comunal Puentecitos, caserío Puentecitos, Villa del Rosario.

La Implementación del modelo de gestión para la toma de decisiones y manejo de conflictos dirigido al consejo comunal puentecitos se llevó a cabo a través de una serie de actividades tales como la realización de planes de acción los cuales dividen la propuesta en tres fases:

• El primero consiste en determinar las estrategias, políticas y actividades que se implementaran para dar a conocer las condiciones desencadenantes de la fuente del conflicto dentro del consejo comunal, lo cual constituye la primera fase del modelo.

• El segundo consiste en determinar las estrategias, políticas y actividades que mostraran la Clasificación del comportamiento de las partes que intervienen en un conflicto y se muestra la aplicación del método para la resolución de los mismos con el objeto de mostrar una herramienta que facilite la negociación, esto conforma la segunda fase del modelo.

• El tercero contiene las estrategias, políticas y actividades que utilizaran para aplicar las alternativas y el método de toma de decisiones el cual se explica a través de una serie de pasos en los que se detallan los procedimientos que servirán de base para que los voceros seleccionen la mejor alternativa y tomen decisiones acertadas.

De igual forma se realizaron dos talleres, uno explicando la primera y segunda fase de la propuesta las cuales tienen que ver con el manejo de los conflictos que se presentan en el consejo comunal y entre los voceros que lo conforman específicamente los que conforman el área administrativa y financiera del mismo, con el cual se capacito a los mismos en el desarrollo de sus habilidades como negociadores. En el siguiente taller se abordó la tercera fase de la propuesta en la cual se explica cómo se debe tomar administrativamente una buena decisión a través de una serie de pasos que son explicados detalladamente y con los cuales se les deja una herramienta que facilita lo relacionado a la toma de decisiones.

Este objetivo se pudo desarrollar gracias a la colaboración de los voceros del consejo comunal, los esfuerzos realizados por los integrantes del grupo de trabajo, para lo cual se hizo necesaria la utilización de algunos recursos tales como: materiales de papelería, transporte y recursos humanos, dichas actividades se llevaron a cabo en las instalaciones del Consejo Comunal Puentecitos, caserío Puentecitos, Villa del Rosario.

Evaluar los logros de aprendizaje o conocimiento del modelo de gestión para tomar decisiones y manejar conflictos en el consejo comunal de puentecitos, se llevó a cabo una visita para observar de forma directa si utilizaban el método dado para toma de decisiones y si disminuyeron los conflictos que se presentaban, en la visita estuvieron presentes los cinco principales miembros encargados del área administrativa y financiera, los cuales aportaron datos que fueron de mucha utilidad ya que se pudo observar detalladamente los pasos que siguen en una situación real de problemas y si utilizaban los métodos dados.

Del mismo modo para verificar que el consejo comunal o específicamente el área administrativa alcanzo el objetivo planteado se realizó una entrevista personalizada con preguntas ya pre diseñas donde la comunicación con el vocero principal fluyo de una manera idónea ya que se obtuvo respuestas verbales, que dejan ver que los conocimientos aportados por la propuesta sirven en la práctica de las funciones que lleva a cabo dentro de la organización y que le ayudan a contribuir con el logro de los objetivos que tiene establecidos por el consejo comunal.

Seguidamente, para complementar esta información se diseñó una encuesta con preguntas exactas donde se obtuvo información acerca del aporte que presto la aplicación del modelo en el resto de la organización dicha información es obtenida del resto de los voceros que conforman el consejo comunal, reflejando que los voceros pudieron captar las ideas para manejar de manera satisfactoria los conflictos y que pueden utilizar la herramienta para tomar decisiones eficientes que beneficien al consejo comunal.

Como última estrategia se realizó una reunión con toda la unidad administrativa y financiera para que entre los cinco voceros compartieran conocimientos adquiridos, y de forma oportuna poder observar si funciono adecuadamente la propuesta.

Todos estos instrumentos arrojaron que el Consejo Comunal Puentecitos obtuvo en el área de la toma de decisiones y manejo de conflictos los siguientes resultados:

• Conocen exactamente lo que ocasiona un conflicto, la mejor forma de manejarlos y los factores que afectan una buena toma de decisión.

• Saben analizar el comportamiento de los miembros implicados en un conflicto.

• Encuentran soluciones frente a conflictos similares.

• Saben seguir los pasos para tomar una buena decisión.

• Saben cómo comunicarse de una manera asertiva.

• Conocen como abrir las líneas para la libre discusión e implican a todos los miembros a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones y la toma de decisiones.

• Escuchan y saben plantear preguntas sin generar conflictos.

• Permiten los distintos puntos de vista y colaboran en las decisiones tomadas.

Este objetivo se pudo desarrollar gracias a la colaboración de los voceros del consejo comunal, los esfuerzos realizados por los integrantes del grupo de trabajo, para lo cual se hizo necesaria la utilización de algunos recursos tales como: formulario de encuestas y entrevistas, cuaderno de observaciones, viáticos de transporte, dichas actividades se llevaron a cabo en las instalaciones del Consejo Comunal Puentecitos, caserío Puentecitos, Villa del Rosario.

CAPITULO V

PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO

MODELO DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS.

PAGINA

CONTENIDO DE LA PROPUESTA 01 38

Titulo

Introducción

Visión

Misión

Objetivos

Alcance

1. FASE.

Determinación de condiciones desencadenantes de la fuente del conflicto.

- Mala comunicación y rivalidad

- Competencia por los recursos

- Frustración por no alcanzar las metas

- Plan de acción

2. FASE.

Clasificación del comportamiento de las partes que intervienen en el conflicto y la aplicación del método de resolución del conflicto

1. Clasificación del comportamiento de las partes que intervienen en el conflicto

- Competir o conceder.

- Ceder o conceder.

- Convenir.

- Colaborar y resolver problemas

- Evitar, no hacer nada o retirarse.

- Plan de acción.

2. Aplicación del método de resolución del conflicto.

- La negociación.

- Plan de acción.

Realizado por: T.S.U: Acosta Ariana

T.S.U: Colina Ali

T.S.U: Chamorro Wilinton

T.S.U: Hernández Verónica

MODELO DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS.

PAGINA

CONTENIDO DE LA PROPUESTA 02 38

3. FASE

- Alternativas y método de toma de decisiones.

4. FASE

GLOSARIO

Realizado por: T.S.U: Acosta Ariana

T.S.U: Colina Ali

T.S.U: Chamorro Wilinton

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TITULO. 03 38

MODELO DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS DIRIGIDO AL CONSEJO COMUNAL PUENTECITOS.

Realizado por: T.S.U: Acosta Ariana

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INTRODUCCION 04 38

Para dar inicio a esta propuesta hemos planteados nuevos objetivos y nuevas estrategias con el fin de formar e instruir de manera adecuada utilizando los métodos de investigación, logrando así que los miembros del Consejo Comunal Puentecitos obtengan conocimientos, habilidades y destrezas, con objetivos bien definidos, participación activa y permanente.

Con el compromiso de ayudar de forma eficiente a los voceros, se emplearán componentes de toda situación de aprendizaje para lograr sus objetivos preestablecidos. Por otra parte, esta propuesta podrá lograr un mejor funcionamiento interno desde el punto de vista organizacional, del Consejo Comunal Puentecitos y de cualquier otro consejo comunal que pudiera tener dificultades en manejar o controlar la gestión en la toma de decisiones y conflicto.

Para motivar esta propuesta se le otorgará de forma gratuita, flexible y participativa la debida instrucción, en función de sus necesidades para obtener un mejoramiento en la toma de decisiones y manejo de conflictos. De esta manera respondemos a la necesidad de un modelo de gestión que genere una innovación al sistema actual.

Para el Consejo Comunal este programa además de ser sencillo, es elemental y muy útil; ya que ofrece la oportunidad de crear un sistema organizado para la administración adecuada y funcional, que puede ser enriquecido con ideas de las personas que pertenecen a la junta directiva y órgano financiero del mismo.

En la primera fase se identificarán las causas por las cuales se generan los conflictos entre los voceros del consejo comunal Puentecitos, igualmente determinar aquellas situaciones que desencadenan los conflictos y perjudican las relaciones interpersonales de los individuos.

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INTRODUCCION 05 38

Para la segunda fase se dará a conocer el comportamiento adoptado por las partes que intervienen en los conflictos, de igual forma se aplicara la negociación como método para la resolución de los conflictos.

Asimismo en la tercera fase se dan a conocer varias alternativas para la toma de decisiones, y se muestra el método que se utilizará para tomar la mejor decisión.

Para finalizar en la cuarta fase se presentará un breve glosario de términos básicos.

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VISION 06 38

Desarrollar un modelo de gestión de forma activa, sistemática, planificada y permanente a los miembros del Consejo Comunal Puentecitos, con el propósito de preparar, desarrollar y enseñar a los voceros cómo mejorar la toma de decisión y la resolución de conflictos, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de ellos, en sus actuales y futuros cargos y adaptándolos a las exigencias cambiantes del entorno que propicien el ejercicio de la corresponsabilidad social en la gestión de los mismo.

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MISION 07 38

Ser un modelo de gestión para el consejo comunal Puentecitos, donde se desarrollan las capacidades para Organizar y planificar los recursos humanos para todas las actividades que organice dicha organización.

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OBJETIVOS 08 38

Objetivo General:

Ofrecer a los voceros del Consejo Comunal Puentecitos herramientas para propiciar la toma de decisiones y manejo de conflictos.

1. Objetivos Específicos.

2.

-Favorecer la integración de los voceros en el manejo de conflictos en el consejo comunal.

- Mantener a los voceros debidamente informados sobre los asuntos de incumbencia general relacionados con el consejo comunal para facilitar la toma de decisiones.

- Proporcionar información a los voceros para optimizar la resolución de conflictos y el dialogo dentro del Consejo Comunal Puentecitos

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ALCANCE 09 38

El presente proyecto va dirigido a los integrantes del consejo comunal Puentecitos, con la finalidad de aumentar progresivamente las habilidades y aptitudes de cómo gestionar la toma de decisiones y la resolución de conflictos en la organización, para gerencia administrativamente los recursos que se destinan a la comunidad para desarrollar y ejecutar los diferentes programas socios económicos dirigidos a la comunidad, para mejorar la calidad de vida de quienes participan en estos programas.

En función de ello, el modelo contiene una serie de disposiciones que permitirán mejorar el manejo de conflicto y propiciar los medios para tomar las mejores decisiones. Así como, la emisión de la información correcta, oportuna y confiable que deben proporcionar las áreas respectivas para la adecuada toma de decisiones, conlleva además, la necesidad de establecer una coordinación estrecha entre las áreas participantes para efecto de conciliación, de movimientos y manejo de información.

Las disposiciones contenidas en este modelo de gestión es para la aplicación necesaria, por lo que las áreas operativas del proceso deberán ser observadas en la ejecución de su trabajos, sin embargo, los procedimientos pueden ser aplicados y ajustados de acuerdo a las necesidades propias de la organización, cuidando que las adecuaciones o adiciones estén siempre encaminadas al cumplimiento del objetivo que marca la presente propuesta, para que realicen los ajustes o adecuaciones correspondientes, evitando la omisión de alguna de las partes del procedimiento general.

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1. FASE 10 38

1. FASE

Determinación de condiciones desencadenantes de la fuente del conflicto.

• Mala comunicación y Rivalidad

La falta de comunicación afecta en diferentes formas las unidades del consejo comunal y mayormente la unidad administrativa donde los principales voceros no expresan con claridad los planes, proyectos y recursos con los que trabaja, esto genera conflictos entre los demás involucrados y condiciona el avance o retraso de las obras.

• Competencia por los recursos

Debido a la poca capacidad de recursos disponibles se puede observar que cada comité que conforman la unidad administrativa, compite para que los recursos sean destinados a sus propios proyectos, lo que genera situaciones de incomodidad y pleitos que al mantenerse en el tiempo no permiten la culminación ni el desarrollo de los mismos.

• Frustración por no alcanzar las metas.

En el Consejo Comunal Puentecitos, cada vocero tiene la voluntad de colaborar al logro de los objetivos, pero cuando estos son muy altos, se hacen muy difícil alcanzarlos, provocando ira, decepción y desánimo lo que ocasiona poco rendimiento de las personas en las labores que desempeñan.

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1. FASE 11 38

El plan de acción para mejorar las condiciones que desencadenan los conflictos en el consejo comunal puentecitos se realizara de la siguiente manera:

Actividad Responsables Recursos Tiempo

1.- Realizar carteleras informativas. Esta fase estará bajo la responsabilidad de los principales miembros de la unidad administrativo y financiera del consejo comunal puentecitos junto a la colaboración de los demás, miembros que conforman dicha organización Libros 2hrs diarias

2.- Investigar métodos de comunicación interpersonal Búsqueda en Internet 3hrs diarias

3.- Planteamiento de cómo darle seguimiento de los proyectos en la comunidades Colaboración de profesionales

3hrs diarias

4.- Dictar talleres de motivación y logro de objetivos.

Talleres de motivación

4hrs diarias

Políticas Estrategias

Implementar talleres de comunicación y manejo de información dentro de las organizaciones • Mejorar sus mensajes, es decir, la información que se desean transmitir.

• Optimizar el conocimiento, acerca de lo que tratan de comunicar a otras personas.

Crear conocimientos que mejoren el trabajo dentro y fuera del Consejo Comunal. • Priorizar los proyectos y determinar cuáles generaran mayor impacto dentro de la comunidad.

• Incentivar a los voceros para que se esfuercen en el logro de los objetivos, brindándoles mejores herramientas que les faciliten el trabajo.

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2. FASE. 12 38

2. FASE

Clasificación del comportamiento de las partes que intervienen en el conflicto

• Competir o contender

En este caso se trata de resolver el conflicto, manteniendo las aspiraciones y tratando de persuadir al otro para que ceda. Implica un alto interés por la satisfacción de las necesidades y las aspiraciones propias y bajo interés por las del otro.

• Ceder o conceder

Este caso supone que uno de los implicados renuncie a parte de sus aspiraciones y a ese costo la otra parte satisface las suyas.

• Convenir

En esta alternativa todas las personas involucradas en el conflicto ceden parcialmente en sus necesidades, intereses y aspiraciones. Se satisfacen algunos de los intereses propios y algunos de los ajenos.

• Colaborar y resolver problemas

En esta clase de comportamiento todas las partes tratan de obtener la satisfacción de la gran mayoría o todos los intereses reales propios y ajenos. Para lograrlo trabajan juntos generando nuevas opciones de mutuo beneficio.

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2. FASE 13 38

• Evitar, no hacer nada o retirarse

Constituye la inacción, implica la manifestación de desinterés tanto por las necesidades y aspiraciones propias como por las ajenas.

Aplicación del Método de resolución del conflicto

Debido a los conflictos que se presentan en el consejo comunal se utilizara la negociación como el mejor método para sacar ventaja de los mismos, este método se define de la siguiente manera:

• La negociación

Es voluntaria, informal, directa y permite a las partes tener control sobre el proceso y la solución (Sin ayuda o facilitación de terceros).

Elementos que definen una negociación:

1. Un conflicto de intereses

2. La no existencia de reglas establecidas para resolver un conflicto, o el deseo de las partes de trabajar fuera de ellas.

3. Preferencia de la búsqueda de un arreglo antes de luchar abiertamente.

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2. FASE 14

Con cada conflicto que se presente el estilo de negociación va ser distinto, pues no siempre las personas tienen el mismo pensamiento ni van a utilizar las mismas estrategias de solución. Sin embargo se podrían establecer para este consejo comunal un estilo de negociación que permite de forma serena y capaz de mostrar el desacuerdo sin entrar en el campo de la agresividad o la imposición de criterios individualistas además de que servirán en todos los casos que se presenten. En este caso, el desarrollo de la negociación en el consejo comunal Puentecitos se realizara de la siguiente manera.

• Preparación y planificación de la negociación.

Prepararse es una necesidad vital e imprescindible si quieres llegar a una negociación satisfactoria una negociación mal preparada no será capaz de prevenir los movimientos de resolver un conflicto. Tan sólo podrá reaccionar ante las situaciones que se les presenten, pero nunca podrán dirigirlos. Dentro de esta distinguiremos varios pasos:

1. Describir el problema

Aquí los voceros definen lo que ha sucedido y quién está involucrado. Antes de la negociación es necesario tener convenientemente identificado la naturaleza y el tipo de problema que desean solucionar.

1. Recoger información

La información es una gran fuente de recursos, y por tanto uno de los factores que contribuyen a situar a la negociación en una posición favorable, aquí los voceros buscar e indagan sobre cómo solucionar el conflicto.

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2. FASE. 15 38

1. Determinar los objetivos y los límites de la negociación

La determinación de los objetivos servirá como criterio de evaluación del acuerdo firmado, es decir, indicaran el éxito o fracaso que consigan. Además, será el factor principal para elegir la estrategia conveniente.

En función de esos objetivos, se pueden dar varias posiciones en el marco de una negociación:

a. La posición más favorable. Es decir, la relación completa de objetivos, todo aquello que a una parte le gustaría conseguir sin hacer concesión alguna.

b. La posición intermedia viable. Se trata de los objetivos que es posible conseguir. Es la posición realista.

c. El límite o punto de ruptura, más allá del cual no puedes aceptar ningún acuerdo. Superado este límite, se entiende que el acuerdo aporta más inconvenientes que ventajas.

1. Formular la estrategia general que se va a desarrollar

Una vez que los voceros tienen toda la información posible sobre el conflicto y se han elaborado los objetivos en orden de prioridades, llega el momento de diseñar la estrategia que se va a seguir, y luego establecer el método.

2. Elección del negociador

Las cualidades del vocero negociador que deberá ser interpretado por un vocero

principal de la unidad administrativa y financiera del consejo comunal:

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2. FASE. 16 38

- Que no se ofusque;

-Que puedan expresar sus ideas en forma ordenada, sintética y fundamentada

- Que estén dispuestos a tomar decisiones de forma responsable;

- Que gocen de una amplia confianza entre los demás voceros;

- Que tengan buenas relaciones, pero que a la vez tengan valor para defender los intereses de los voceros;

- Que sepan trabajar en equipo y disfruten haciéndolo;

- Que sepan establecer tácticas e improvisar al mismo tiempo;

- Que sean flexibles y no se obstinen, que sean capaces de proponer soluciones alternativas;

- Que sean francos, creíbles e inspiren confianza.

Como se ve, existen características específicas que ayudan en un proceso de negociación y que no todas las personas y dirigentes poseen. Lo más probable será que no se encuentre ninguna persona que reúna todas ellas. Precisamente, si no es posible encontrar estas cualidades las negociaciones pueden ser llevadas a cabo por un equipo de personas con características complementarias.

3. Preparar la negociación

Es conveniente preparar el conjunto de la negociación y, sobre todo, los primeros pasos. Se elaboran criterios de acción, y posiciones concretas. Una buena preparación produce en los negociadores varios beneficios importantes:

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2. FASE. 17 38

1.- Dará confianza, ya que tendrá muy claros los objetivos que quiere conseguir y de qué forma hacerlo.

2.- Permitirá pensar con precisión: puesto que conocerá las líneas de su plan estratégico, lo cual le permite concentrarse en escuchar activamente al contrario

3.- Podrá hablar de forma positiva: adaptándose a la forma y estilo de negociar del otro, intentando comprender sus puntos de vista.

4.- Optimizará el tiempo de la negociación: al haber preparado la estrategia, tácticas y argumentos, consiguiendo de esta forma no divagar e ir directamente al grano.

• Presentación e inicio de la discusión

1. Los primeros momentos en la negociación se tratará de:

- Conocer la realidad tal como la percibe la otra parte. Debemos conocer cuáles son sus planteamientos, su punto de arranque.

- Dar a conocer la realidad tal y como la percibimos nosotros

- Definir inicialmente los compromisos o las posibles soluciones que pueden servir para un futuro acuerdo

2. El comportamiento constructivo en las discusiones

Al inicio de la negociación suele ser cuando se siente más la existencia de un conflicto entre las partes, y cuando existe una mayor desconfianza.

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2. FASE. 18 38

Es necesario afirmarse en el objetivo de conseguir un acuerdo en beneficio de todos, y adoptar ciertos criterios de actuación:

- Eliminar el mal hábito de interrumpir. Procura que se cumplan los turnos de intervención.

- Evita la discusión destructiva y demagógica. Céntrate en los verdaderos objetivo que quieres conseguir.

- Intenta mantener la calma, y no olvidar el respeto que merece cada una de las partes que intervienen en el diálogo.

- Las propuestas y el intercambio

• Las propuestas en la negociación

En la negociación, se suelen ir modificando las posturas iníciales, y renovando las propuestas y contrapropuestas, en una aproximación entre las partes.

En la recepción de las propuestas, existen algunas reglas importantes:

- No interrumpas la exposición. Escúchalas hasta el final y luego haz las preguntas que te permitan conocer los puntos que no tengas claros.

- Analiza cada propuesta minuciosamente. Pide tiempo para estudiarlas y contesta cuando estés preparado.

1. El intercambio de propuestas

Una vez que se han realizado los movimientos de aproximación, se preparan propuestas más elaboradas, cuya finalidad es ir avanzando hacia un posible acuerdo.

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2. FASE. 19 38

Por tanto, este nuevo paquete de propuestas debe incluir puntos que puedan ser modificados o intercambiados con la otra parte.

Antes de hacer una concesión, en conveniente tener en cuenta:

- Cuánto nos va a costar

- Qué queremos a cambio.

• El cierre y el acuerdo

Es el momento culminante de la negociación, y requiere un cuidado especial, ya que pueden surgir tensiones que se hayan ido acumulando a lo largo del proceso.

Para la visualización y mejor entendimiento se realizo un flujo grama de todo el desarrollo de la negociación:

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2. FASE. 20 38

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2. FASE. 21 38

• La estrategia para aplicar la negociación es la estrategia Ganar- Ganar:

Es la negociación donde todos ganan para la realización de la misma, se necesita que los voceros sean personas maduras, educadas y con buenas intenciones.

Esta les permite obtener beneficios comunes, es decir que los beneficios de una parte lo son también para la otra. Cuando nos interesa mantener buenas relaciones con la otra parte teniendo en cuenta futuras negociaciones.

Y al mismo tiempo, para lograr mantener la armonía y evitar conflictos que podrían generarse con actitudes más competitivas.

La voluntad de los voceros de superar el conflicto o, al menos, de conseguir compromisos beneficiosos, suele surgir de una convicción, expresa o latente de que la persistencia en el conflicto y la hostilidad que sale de éste, son indeseables, porque llevan a consecuencias prácticas negativas. Por tanto, se aspira a superar totalmente el Al mismo tiempo, el conflicto suele facilitar el intercambio de influencias, y la discusión. Los beneficios de esta última suelen ser múltiples. Precisamente es necesario reconocer el conflicto y abordarlo con una actitud positiva, algo característico de este tipo de negociación. El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos.

Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas. Conflicto, o al menos a conseguir acuerdos beneficiosos para las dos partes.

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2. FASE. 22 38

El desarrollo de esta estrategia se llevará a cabo a través de Negociaciones colaborativa (Yo gano, tú ganas)

Los voceros tienen una relación y se establece en términos de colaboración

‾ El objetivo es el acuerdo

‾ Se confía en el otro

‾ Se insiste en el acuerdo

‾ Se informa.

‾ Se ofrece

‾ Se muestra el límite inferior

‾ Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte.

‾ .Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo

1. Principios de las negociaciones colaborativas

Reglas que optimizan el resultado de un proceso de negociación de tipo colaborativo se reducen a tres:

1.1 Separar las personas del problema

Se plantea la necesidad de mantener clara la diferenciación entre personas y problemas, evitando así que la negociación sea obstaculizada por problemas entre los voceros.

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2. FASE. 23 38

En la negociación colaborativa, entender el problema del otro forma parte del proceso de negociación.

1.2. Centrarse en los intereses

Ser colaborativo no significa ser conformista. Un negociador colaborativo puede-y a veces, debe- ser tan duro con los objetivos como el competitivo.

1. 3. Generar gran cantidad de alternativas

La generación de alternativas es inexcusable en un proceso colaborativo, porque nadie puede tener una solución a prioritaria.

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2. FASE. 24 38

El plan de acción para negociación del conflicto en el Consejo Comunal Puentecitos se realizara de la siguiente manera

Actividad Responsables Recursos Tiempo

1.- Dar a conocer el comportamiento de las partes que intervienen en el conflicto.

Esta fase estará bajo la responsabilidad de los principales miembros de la unidad administrativo y financiera del consejo comunal puentecitos, el cual deberá acercarse a las características que debe poseer un negociador. Guías informativas

2hrs diarias

2.- Investigar cómo desarrollar el comportamiento más adecuado para la organización. Páginas de Internet

2hrs diarias

3.- Incentivar a utilizar el método de la negociación para solucionar un conflicto. Reuniones grupales

3hrs diarias

4.- Dar a conocer las características que debe tener el vocero encargado de la negociación.

Talleres

4hrs diarias

5.-Preparación del vocero negociador.

Políticas Estrategias

Coordinar las actividades y esfuerzos para lograr mejorar el comportamiento de los voceros. 1.-Elaborar un informe, con los respectivos comportamientos de las partes que intervienen en el conflicto.

2.-Establecer un comportamiento adecuado.

Supervisar el desempeño de negociación de los voceros. 3.-Capacitar a los voceros en la utilización de la negociación

4.- Implementar el flujo grama de negociación como proceso para llegar a un acuerdo

5.-Impartir charlas que consoliden las cualidades del vocero negociador

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3. FASE 25 38

3. FASE

Alternativas y método de toma de decisiones

Tanto en materia administrativa, como en temas personales, nuestra vida se desarrolla en una secuencia de permanentes decisiones por lo tanto una mala decisión de los voceros provoca en ellos:

• Frustración.

• Hace perder tiempo.

• Rebaja la moral.

• Debilita la disposición a esforzarse.

• Da por resultado un mal desempeño.

Para que estos puedan tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar una forma metódica que se basa en las siguientes pautas:

Paso 1: Fijar objetivos

Identificar los objetivos es el paso más importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será mucho más fácil.

Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente:

Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo.

Específicos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisión particular.

Los objetivos crean un desafío y le dan a la actividad de cada vocero una orientación común.

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3. FASE 26 38

Saber cuáles son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen asignadas, pues se pueden ver los problemas en perspectiva, avanzar en la dirección correcta e impedir desvíos por iniciativas irrelevantes e improductivas; entre otros.

Paso 2: Reunir Información.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la información sirva tiene que ser:

• Suficientemente detallada.

• Precisa.

• Completa.

• Oportuna.

Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable. Las preguntas “por qué”, “quién”, “qué”, “cuándo”, “dónde” y “cómo” representan una lista de control de las áreas que puede tener que investigar antes de tomar una decisión. Hay dos tipos de información que puede necesitar, según la decisión que tenga que tomar:

Información externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categoría incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer.

Información interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeño y en relación con esos planes.

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3. FASE 27 38

No se puede tomar una acertada decisión antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestión. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga información de alta calidad y de fuentes apropiadas.

Paso 3: Identificar Opciones Alternativas.

Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la opción más obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras.

Cuando haya pensado en todas las opciones posibles, entonces sí, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisión. A modo de sugerencia le decimos que: Nunca piense que agotó todas las posibilidades. Evalúe los factores condicionantes. ¿Son reales todos los condicionamientos? Deje a su mente en libertad. Use la imaginación para pensar más opciones.

Asegúrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios. Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difícil como parece, simplemente tiene que usar la imaginación. Pensar creativamente es una clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas.

Para generar nuevas soluciones se implementara como táctica en este Consejo Comunal La Tormenta de Ideas la cual es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es un método que se utiliza cuando la fuente de información son las personas y esta se aplicara de la siguiente manera:

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3. FASE 28 38

• 1. Se define el tema o problema.

• 2. Se emiten ideas libremente (sin extraer conclusiones en esta etapa).

• 3. Se listan las ideas.

4. Se analizan, evalúan y organizan las mismas.

El objetivo principal de la aplicación de esta técnica es obtener la mayor cantidad de ideas posible y no su calidad.

Pasos claves de la tormenta de ideas:

Procedimiento 1: Inicio de la sesión.

• Establecer un límite de tiempo para la sesión, generalmente con 30 minutos es suficiente.

•

• Designar uno o más voceros como registrador, cuya tarea consiste en anotar todas las ideas que se emitan, donde todo el mundo pueda verlas, a medida que las mismas sean enunciadas.

•

• Establecerán las siguientes reglas:

a. No modificar lo que se dice y abstenerse de criticar ideas.

b. Tratar de generar tantas ideas como sea posible.

c. Desarrollar luego un proceso de reducción y ponderarlas.

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d. Alentar ideas exageradas o disparatadas.

e. Edificar sobre las ideas de los demás.

Procedimiento No.2: Determinar el método de tormenta de idea a utilizar.

Tipos de tormenta de ideas:

Aleatorio:

• Los integrantes del grupo enuncian todas las ideas a medida que se le van ocurriendo.

• Las ideas se enumeran mientras son emitidas.

Secuencial:

• Cada uno va emitiendo sus ideas por turno.

• Cualquiera puede "pasar" cuando llega su turno.

• Se continúa hasta que no se generen más ideas.

• Todas las ideas son enumeradas a medida que son emitidas.

Luego de finalizar la tormenta de ideas:

• Priorice las ideas de manera que lo ayuden a decidir por dónde comenzar.

Cuando se vea enfrentado a grandes cantidades de información, clasifíquelas de acuerdo con temas comunes.

• Tal vez tenga que recopilar datos que apoyen o prueben las ideas.

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Paso 4: Evaluar Opciones.

Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las más adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluación rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido común. En cambio, para las decisiones más problemáticas que tendrán efecto significativo, le resultará útil abordar el proceso de evaluación de modo más sistemático. Podría intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluación:

Factibilidad:

Puede evaluar la factibilidad de una opción tomada en consideración:

¿Tiene los conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisión en particular? ¿Tendría que desarrollar nuevas capacidades? ¿O tendría que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas?

Los costos.

Esto es a menudo el criterio de factibilidad más importante. Es necesario saber si se puede costear una opción particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aquí se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opción y no otra.

Riesgo:

Una de las maneras más directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opción.

Esto suele llamarse evaluar el riesgo de “peor variante” de una opción. Si está dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opción. Sí, por el contrario, decide que los resultados de “peor variante” serían demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sería rechazar la opción

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Paso 5. Elegir la mejor opción.

Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones o decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologías pueden ayudarlo con esta difícil tarea.

Evaluar los pros y los contras.

Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de acción y luego elegir el que tiene las mayores ventajas.

Consensuar.

Para alcanzar un consenso hay que producir una discusión hasta llegar a una decisión acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunión sintiendo que ha emergido una decisión como resultado de una discusión adecuada.

Votar.

Este método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un consenso. Sólo debe usarse si todos los presentes están dispuestos a cumplir con lo que se vote.

Paso 6. Implementar y monitorear la decisión.

Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que es importante monitorear los efectos de una decisión una vez que se ha implementado:

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• Monitorear una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible. Les demostrará a los demás que usted tomó seriamente la decisión y está decidido a hacer que funcione.

• Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre cómo va a resultar una acción particular o si su elección final se demostrará correcta.

• El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de sus éxitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades.

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Para poder visualizar fácilmente estos pasos se realizo el siguiente flujo grama:

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El plan de acción para la toma de decisiones en el consejo comunal Puentecitos se realizara de la siguiente manera:

Actividad Responsables Recursos Tiempo

1.- Se realizaran reuniones entre todos los voceros.

Esta fase estará bajo la responsabilidad de los principales miembros de la unidad administrativo y financiera del Consejo Comunal Puentecitos, el cual deberá acercarse a las características que debe poseer un negociador. Talleres

2hrs diarias

2.- Formación de mesas de trabajo Cartas de invitación

2hrs diarias

3.- Facilitar guías para optimizar la toma de decisiones Guías informativas

3hrs diarias

4.- Capacitar a los voceros en materia de toma de decisiones. Reuniones grupales

4hrs diarias

Políticas Estrategias

Reunir a los voceros periódicamente para evaluar los conflictos y tomar decisiones 1. Identificar actividades claves para la toma de decisión

2.- Decidir cómo realizar la tormenta de ideas en la toma de decisiones

Supervisar el desempeño en el proceso de toma de decisiones de los voceros. 3.- Comunicar periódicamente las decisiones que se tomen en las reuniones realizadas.

4.- Implementar el flujo grama de la toma de decisiones para llegar a los mejores acuerdos.

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ACUERDO:

Es la solución simultánea de los problemas de las partes en la negociación.

ALTERNATIVAS:

Son las soluciones con las que se cuenta fuera de la mesa negociadora. Son las posibilidades que dispone cada parte de abandonar la mesa negociadora sino se llega a un acuerdo. Constituyen el mapa de caminos a seguir si fracasan las opciones.

CONFLICTO:

Se define como el choque que se produce entre dos o más personas como resultante de la distinta u opuesta percepción que ellas tienen respecto de un mismo problema o situación de cambio.

COMUNICACIÓN:

Comunicar, palabra que deriva del latín “comunicare”, significa participar, poner en relación, en común o comunión. Comunicar es escuchar. Escuchar al otro es ofrecerle nuestro silencio. El reconocimiento del otro como alguien diferente a uno es el primer paso para que exista comunicación. Todos podemos ser oídos pero sólo escucha quien percibe al otro como diferente así mismo.

CREATIVIDAD:

La creatividad resiste la inacción y es una invitación a lo posible. Puede desarrollarse en la mesa negociadora, cuando el negociador abandona la posición de criticar a su contraparte por la de escuchar sus ideas, prestando atención a sus puntos de vista y procurando idear o reformular su estrategia a partir de las mismas.

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GLOSARIO 36 38

ENMARCAR EL PROBLEMA:

Tendencia de interpretar los problemas en términos positivos o negativos.

ESTRATEGIA:

Constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados.

MANEJO DE CONFLICTO:

Se entiende al conjunto de estrategias y actividades que procuran prevenir una escalada de tensiones y/o para transformar relaciones de confrontación en relaciones de colaboración y confianza para la convivencia pacífica, justa y equitativa.

NECESIDAD

El estado derivado de la falta o carencia de algo en un momento dado y bajo circunstancias determinadas.

NEGOCIACION:

Es un proceso, de mutua comunicación y de búsqueda conjunta con el otro de la solución que más satisfaga los intereses de ambos. Es conveniente tener en cuenta que la solución del problema de la otra parte está indefectiblemente relacionada con la solución de nuestro problema.

OPCIONES:

Se sitúan dentro de la mesa negociadora; son las que vamos a ir dilucidando con la otra parte.

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PERSUADIR:

Persuadir no es ordenar ni convencer al otro para que acepte nuestra opinión o visión del problema como la única correcta y válida forma de percibirlo.

POLÍTICAS:

Se entiende por políticas las orientaciones generales de carácter filosófico, doctrinal, axiológico y práctico, que guían las acciones hacia el logro de los propósitos establecidos. En otras palabras, las políticas suponen un modo de conducir las acciones para lograr las finalidades propuestas. Son lineamientos y directrices que constituyen un marco dentro del cual deberán desplegarse los esfuerzos y acciones para alcanzarlos fines, objetivos y metas del proceso planificador. Las políticas encauzan y delimitan las opciones deseables y, teniendo en cuenta el orden de prioridades establecidas, pueden orientar la manera cómo se emplearán los recursos para alcanzar dichas finalidades.

PROBLEMA:

Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento histórico determinado y un lugar dado.

PROCEDIMIENTO:

Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.

RIESGO:

En la evaluación de riesgo, la probabilidad de que algo causará daño, combinado con la severidad potencial de ése.

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TORMENTA DE IDEAS:

Proceso en el que se expresan todas las ideas posibles durante un periodo.

TRABAJO:

Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un producto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos.

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CONCLUSIONES

De acuerdo a los objetivos planteados en la investigación se pueden señalar las siguientes conclusiones:

El proyecto tiene como objetivo colaborar con la comunidad, para que en conjunto con los vecinos y los líderes comunitarios, se identifiquen las necesidades y resoluciones de problemas a partir de la formulación de proyectos, estrategias, y actividades vinculadas a las políticas municipales. El primer acercamiento se ejecutó con el objeto de realizar un estudio situacional del caserío Puentecitos y del Consejo Comunal Puentecitos, Villa del Rosario, el fin era tener una aproximación con las redes socio-comunitarias, que se definen como institución que están establecidas dentro de la comunidad y que brindan beneficios a los vecinos como por ejemplo: el mercal, Consejo Comunal, comité de trabajo, mesas técnicas entre otras.

Con respecto a identificar los problemas administrativos en el Consejo Comunal Puentecitos. Se destaca la importancia de conocer dichos problemas administrativos para el desarrollo del proyecto, ya que se deben tener claros a la hora de formular los objetivos más convenientes y buscar solucionarlos, lo cual se traducirá en mayores beneficios para todos en la comunidad, por lo que se concluye que la identificación de estos problemas hace posible que se realice un modelo de gestión para darle solución a una problemática latente como lo es las deficiencias en la toma de decisiones y manejo de conflictos.

Por otra parte, se hace la estructura de los elementos del modelo de gestión en razón de las necesidades detectadas en los procesos seguidos por el Consejo Comunal Puentecitos con el fin de encontrar las políticas, estrategias y actividades que mejor se adapten a la problemática que existía y de esta manera preparar una propuesta sólida que aporte los conocimientos más idóneos para solventar la situación y así dejar en la organización una herramienta que se utilice continuamente y a lo largo del tiempo.

La implementación del modelo de gestión para la toma de decisiones y manejo de conflictos, se hace con la finalidad de trasmitir los conocimientos requeridos para solventar la problemática presentada en la organización, esto se hace a través de mesas de trabajo, talleres y asambleas en las cuales se aborda la propuesta por fases procurando que de esta manera sea más comprensible la información suministrada, la propuesta tuvo como objetivo aportar soluciones eficientes y que contribuyan en gran medida al desarrollo del consejo comunal y de los voceros que lo integran.

Por último, para evaluar los resultados de los logros del aprendizaje o conocimiento del modelo de gestión para tomar decisiones y manejar conflictos en el Consejo Comunal de Puentecitos se decide hacerlo mediante la observación y la realización de entrevistas y encuestas por parte de los integrantes del proyecto, donde se pudo evidenciar los beneficios desprendidos de la utilización del referido modelo.

Tales como, mejoras en la comunicación entre los voceros que hacen vida en la organización, así como el óptimo manejo de los recursos con los que cuenta el Consejo Comunal, reformas en la calidad de los servicios prestados, satisfacción de la comunidad, mayores beneficios para todos los participantes entre otros aspectos que resultaron favorecidos con la realización de este proyecto. Por lo que se concluye que el objetivo fundamental perseguido se pudo concretar si bien no en la totalidad si en gran parte, satisfaciendo las expectativas de todos los involucrados en la realización y puesta en práctica del proyecto.

RECOMENDACIONES

Según las conclusiones que se derivaron se recomienda lo siguiente:

 Implementar nuevos programas y estrategias dirigidas al alcance de los objetivos de los proyectos comunitarios.

 Incentivar a todos los miembros de la comunidad de Puentecito, para que participen en los proyectos comunitarios, colaborando con quienes los dirigen y ejecuten.

 Involucrar a otras organizaciones cercanas al proyecto con el fin, que ayuden a realizarlos.

 Mejorar la coordinación de cada comité, y así lograr la integración y sincronización de los esfuerzos facilitando la llegada a la meta.

 Establecer nuevas formas para medir los resultados y poder realizar la evaluación al final de los proyectos comunitarios para que sean más eficaz y eficiente.

 A Los miembros del consejo comunal involucrarse más con la comunidad y realizar planes más ambiciosos para mejorar la calidad de vida del sector Puentecito.

 Implementar métodos que eviten las desviaciones pudiendo impedir que algo falle durante la realización de los proyectos, un método comunitario que pueden utilizar son las llamadas premisas.

FUENTES DE CONSULTA

La Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2006) Ley Orgánica de los Consejos Comunales. Caracas. Venezuela.

Herrera, I. (2010) Toma de decisiones. El Centro de Tesis. Caracas

Romero de Yragorry, Mercedes Abreu (2009). Como diseñar proyectos comunitarios (bajo el enfoque marco-lógico). Guía teórica- práctica. Zulia. Venezuela.

Jancel Carrillo Guzmán (2009) Conflicto. Solución y estrategias. Manuel psicológicoCaracas. Venezuela.

Oscar Vivas (2010). Poder Popular al día. Estructura del Consejo Comunal. Venezuela. Blog.

Ydelenis Bello (2012) Como diseñar un proyecto comunal y cómo manejar la investigación acción participante. PowerPoint. Rosario de Perijà- Zulia.

Enciclopedia de contenidolibre (2011) Seminario (reunión). Venezuela. Wiki pedía.

www.gerza.com (2012). Técnicas grupo Seminario.Cuernavaca Morelos México C.P. HTML

Consejo comunal (2012). Guía de información.Rosario de Perijà- Zulia.

Sandra Prado (2009). Manual para la elaboración del informe final Proyecto socio integrador de los Programas nacionales de formación (P.N.F.). Barquisimeto, Venezuela.

Carruyo (s/f). Disponible en: http://www.slideshare.net/jernestomejia/1-guia-foda-social. [consulta: 12-04-2013],

Sanchez F. (s/f). Disponible en : http://www.matrizfoda.com/. [consulta: 30-08-2013].

Gomez G. (s/f). Disponible en : http://definicion.de/modelo-de-gestion/ Definición de modelo de gestión - Qué es, Significado y Concepto. [consulta: 27-10-2013].

ANEXOS

Foto Nº 1: Casa Comunal Puentecito: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 2: Casa Cultural Lucas Fajardo: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 3: AV. Principal Puentecito: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 4: Entrada Puentecito (LA Y): Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 5: Ambulatorio Puentecito: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 6: Escuela Bolivariana Puentecito: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 7:Cancha Deportiva Puentecitos: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 8: Iglesia Sagrado Corazon de Jesus: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 9: Plaza del Estudiante: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 10: Plaza Bolívar : Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 11: Multihogar Puentecito; Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Fotos Nº 12: Caseta Policial: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza,( 2013)

Foto Nº 13: Bar la Gran Parada; Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 14: Club Puentecitos: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 15: Kínder Puentecito: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2013)

Foto Nº 16: Tasca los Mangos: Acosta, Chamorro, Colina, Hernández, Martínez, Mausa, Mendoza, (2012)

ENTREVISTA CON LOS HABITANTES DE LA COMUNIDAD

1. ¿Con que tipo de servicios públicos cuenta?

a) agua potable.

b) luz.

c) gas.

d) aseo urbano.

e) aguas negras.

f) otros servicios.

1. ¿Qué medios de transporte utiliza para llegar a su comunidad?

a) Servicios de autobús.

b) A pie.

c) En automóvil.

d) En bicicleta.

e) Algún animal (burro, caballo, mula)

f) Otros.

2. ¿Dónde es el sitio de reunión para juntas y celebraciones en su comunidad?

a) Escuela.

b) Iglesia.

c) Canchas deportivas.

d) Propiedad de alguien.

e) Casa comunal.

f) Otros.

3. ¿Qué es lo que se debe mejorar en la comunidad?

a) Pavimentación de caminos y accesos a la comunidad.

b) Servicios de abastecimientos de aguas blancas.

c) Ayudas económicas de los programas de desarrollo para la comunidad.

d) Servicio de energía eléctrica.

e) Otros.

ENCUESTA A LOS VOCEROS DEL CONSEJO COMUNAL

1. ¿Qué puesto posee usted como miembro del Consejo Comunal?

a) Desconoce su puesto

b) Es de la unidad de contraloría social

c) Es de la unidad

d) Es de la unidad

e) Un suplente

2. ¿Cuáles son los problemas dentro de la organización?

a) Administrativo

b) Contable

c) Comunicacional

d) Financiero

3. ¿Cómo es la relación con los demás miembros del Consejo Comunal?

a) Buena

b) Mala

c) Regular

4. ¿Con que frecuencia se realizan asambleas informativas en la comunidad?

a) Una vez a la semana

b) Una vez al mes

c) Una vez al año

d) Nunca

5. ¿Cuáles su grado de satisfacción por ser miembro del Consejo Comunal?

a) Muy satisfecho

b) Satisfecho

c) Neutral

d) Insatisfecho

e) Muy insatisfecho

6. ¿Usted posee algún conflicto con algunos miembros del Consejo Comunal?

a) No

b) Si

7. ¿Considera que el ambiente de trabajo es el adecuado para el cumplimiento de las tareas como miembro del Consejo Comunal?

a) Si

b) No

8. ¿Conoce los libros contables que tiene que llevar el Consejo Comunal?

a) Si

b) No

9. ¿Cree usted que el Consejo Comunal posee un método para resolver los conflictos que se presentan en las asambleas?

a) No

b) Si ¿Cuál?

10. ¿Puede usted acudir a sus compañeros o demás miembros del Consejo Comunal para pedir consejo sobre cómo resolver una situación en la comunidad?

a) Si

b) No

c) No lo he hecho

11. ¿En las reuniones que realiza el Consejo Comunal puede expresar sus puntos de vista sin ningún problema?

a) No

b) Si

c) A veces

12. ¿Ha recibido algún tipo de formación por parte de otras instituciones para su puesto de trabajo?

a) Si ¿Cuál?

b) No

La asistencia fue:

c) Obligatoria

d) Voluntaria

13. Alguna vez un miembro del Consejo Comunal ha cometido lo siguiente:

a) Me golpeó

b) Me gritó

c) Me empujó

d) Ninguna

14. Las actividad laboral que desarrolla en el Consejo Comunal las realiza:

a) Solo

b) En equipo habitualmente

c) Siempre en equipo

15. ¿Cuáles son las fortalezas y oportunidades que presenta el Consejo Comunal para resolver los problemas?

a) El trabajo en equipo.

b) El conocimiento en administración y contabilidad.

16. ¿Cuáles de los siguientes procesos administrativos se llevan a cavo en el consejo comunal?

a) Planificación y organización

b) Organización, dirección y control

c) Motivación, organización y evaluación

d) Todas las anteriores

17. ¿Considera que sus compañeros en el consejo comunal son comunicativos con usted?

a) Si

b) No

c) A veces

d) Casi nunca

18. ¿Le gustaría participar en un seminario?

a) Si

b) No

19. ¿Qué día está usted disponible para realizar un taller o charla?

a) Todos los días

b) Los fines de semana

c) Lunes ---martes -----miércoles---- jueves---- viernes

20. ¿A qué hora está usted disponible para asistir a un seminario?

___________ Am

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...