Actividad 3: Estudio De Caso "Al Fondo Con El Fondo"

ESTUDIO DE CASO “AL FONDO CON EL FONDO”

PRESENTACIÓN

El siguiente relato es parte del estudio de caso denominado “Al fondo con el Fondo”, estudio realizado por el Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria –DANSOCIAL- sobre el estado del arte de transparencia y la calidad en las organizaciones del Sector Solidario, mediante la exploración y recopilación de experiencias usando la metodología de estudios de caso. DANSOCIAL contrata a la Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO - para realizar la investigación y diseño del estudio de caso que, en este texto, se ilustra a través de un diálogo entre un profesor y su estudiante.

El propósito de esta exploración no solo es plantear una reflexión sobre el ejercicio de la dirección y el impacto de la participación dentro de una Organización Solidaria, sino que –además- se busca generar un material que constituya apoyo pedagógico para estudiantes y profesores que deseen tener acceso a análisis profundos de casos reales donde se presenten dilemas éticos y gerenciales.

EL INICIO FELIZ Y PROMISORIO

Alguna vez, en una cafetería de una universidad en la que trabajé, se dio el siguiente diálogo que ahora mi memoria trae:

- Profesor, usted nos acaba decir en la clase que no basta con que una empresa o una organización tenga un mercado asegurado para que se mantenga en él. ¿Acaso, esa no es la condición?

- Es una condición sí, pero no es la suficiente, porque hay más cosas que se involucran, que tiene que ver más con las personas y sus actuaciones que con la simple y racional dirección de una institución.

- ¿Eso querría decir que, en la dirección de una empresa, es mejor poner una gran persona con buenos sentimientos, aunque no haya estudiado administración o dirección de organizaciones?

- No. Para que puedas comprender mejor lo que te digo, te contaré la historia de una organización en la que ciertas indelicadezas cometidas la llevaron a un punto específico, ¿estarías dispuesto a escucharla?

- Me interesa mucho, sobre todo si puedo sacar aprendizajes.

- La historia que te cuento trata de un fondo de ahorros de empleados de una gran empresa Estatal, el cual comenzó sin experiencia, con muchas ganas, un poco de miedo y escepticismo.

- ¿Es decir, que ese fondo comenzó con la plata de todos los empleados?

- Solo de los que se asociaron. El Fondo comenzó con 140 asociados aproximadamente y un aporte mensual que oscilaba entre el 2% y el 4% del salario mensual de aquellos que decidieron asociarse.

- Presumo que tenían que tener mucha confianza para colocar el dinero en manos de personas extrañas y que, a su vez, otros lo recibieran como préstamo.

- Mira. El Fondo comenzó con los aportes de los asociados y un capital semilla de la empresa que apoyó la idea, cuyo monto no recuerdo bien, tal vez fue de $400.000. En un comienzo la demanda de crédito sobrepasó las posibilidades de la entidad, eso significó un primer problema: iliquidez. Por supuesto, esto generó un ambiente de escepticismo entre algunos asociados.

- ¿Qué hizo la gente que manejaba el fondo?

- Lo que debe hacerse en estos casos, serenidad, inteligencia, creatividad, confianza, mucha tenacidad. Fue necesario estructurar los procesos de préstamos, darle orden, porque, en estos comienzos en la organización, es importante contar con procedimientos formales debidamente reglamentados para acceder a sus servicios.

- Es decir, ¿dejar de ser menos informales y poner más gestión a la cosa?

- Exacto. Los productos de crédito eran poco estructurados, no tenían una destinación específica y se mantenían en la línea de libre inversión. Recuerdo que uno de los directivos de la época decía: “lo importante es rotar el dinero (prestar, recaudar y reinvertir) para hacer crecer el Fondo”, porque la ilusión a futuro era tener los recursos suficientes y prestar para vivienda. Te cuento que en la empresa había un sindicato que -de algún modo- quería posicionar una idea similar, pero era evidente que el mecanismo más idóneo era el naciente Fondo de Empleados.

- Pero acaso no era mejor que los dos se juntaran, al fin y al cabo era para beneficio de todos y dos hacen más que uno sólo, ¿no?

- Sí, pero analiza esto, los objetivos de cada organización son diferentes, así: mientras que en una no sólo son económicos y sociales, sino también políticos, en los otros eran estrictamente sociales; como ves, los intereses son distintos.

- ¡Ah, ya comprendo mejor profesor!

- Bien. Entonces, hay que ser muy cuidadoso al momento de hacer alianzas pues es algo muy diferente a mezclar objetivos, que no son compatibles entre sí.

- Y a propósito profesor, me imagino que la persona a la que le dieron la dirección del Fondo era alguien bien preparado y que gozaba de mucha confianza por parte de todos los demás.

- Otra vez el tema de la confianza. Debo decirte que para la época, el cuerpo directivo de la entidad era conformado por algunos empleados que -por sus funciones administrativas en la empresa- disponían, por voluntad propia, de algún tiempo para atender las necesidades básicas del fondo, teniendo como guía un incipiente estatuto que orientaba sus decisiones.

- Ah bueno, eso quiere decir que sí había algo de normas.

- Bueno, mira. Más allá de unas normas, que son necesarias, lo que genera éxito-sobre todo en una entidad de naturaleza solidaria-, es la confianza, la credibilidad y el sentido de pertenencia. Por eso, ninguna norma, por más clara que sea, vale cuando no existe apropiación de un proyecto colectivo.

- Es decir, es un problema de compromiso.

- Sí. Para terminar esta parte de la historia, en esta organización los procedimientos eran más informales que formales, porque la confianza era la base de las relaciones al interior de la Institución. Más que estatutos y normas, se basaba en la confianza.

EL PROYECTO CRECE Y CON ÉL, LOS CUIDADOS

- Supongo profesor que, con el paso de los días, el crecimiento de la organización hizo necesario adoptar procesos administrativos más precisos y estructurados.

- Dices bien, pero no sólo en lo administrativo sino, lo que era muy importante, en el cumplimiento de los principios cooperativos y solidarios.

- ¿Se querían imponer cosas?

- Los distintos intereses tal vez no supieron dialogar y llegar a acuerdos. Eso derivó en desacuerdos, desgastando la dirección y por ende la gestión de la entidad, sin tener en cuenta los intereses del fondo.

- Los intereses colectivos por encima de los particulares, me parece demasiado ideal, pero de golpe puede suceder. ¿Cuáles eran esos grupos o intereses profesor?

- Mira, se comienzan a dibujar dos grupos a los que llamaremos administrativos los unos y técnicos los otros. Para los administrativos el interés se centró en la consolidación de los procesos de formación y la promoción de la participación de las personas en la dirección, mientras que para los técnicos, que tenían el control de una cooperativa que llevaba varios años en la empresa, era eliminar la competencia entre el Fondo y la cooperativa, para beneficiar claramente los intereses de esta última.

- Y esa especie de enfrentamiento ¿obstaculizó el desarrollo de la organización?

- Pues mira, de todos modos los procesos sociales crecen independientes de la voluntad de unos pocos, en esta entidad, la necesidad de participación crecía y tomaría forma con la creación de comités más estructurados como los de crédito y educación, pues ya se contaba con más asociados, y el tamaño de las transacciones ameritaron un andamiaje de mayor participación y responsabilidad por parte de ellos. Por ello se hizo necesario contratar a una persona para que manejara los recaudos y cuentas individuales, quien lamentablemente cometió algunas acciones dolosas.

- Entonces, ¿qué hizo la Junta?

- Contratar un gerente para que realizara la adecuación necesaria que respondiera al crecimiento, con un manejo y control mucho más estricto y formalizado, porque el desconocimiento de procesos rigurosos, administrativos, financieros y -en general-de gestión, puede llevar a que el espacio que no ocupa el conocimiento, lo ocupe la ignorancia y la corrupción.

- Importante la formación ¿cierto?

- De acuerdo, pero fíjate en lo siguiente. La verdad no existía un órgano de control y vigilancia en el sentido estricto, y todo quedaba en manos del revisor fiscal, quien se limitaba a hacer algunas auditorías formales como verificar cheques, firmas, formulario de solicitud, entre otros. Esto indica que la administración, por omisión y por falta de conocimiento, no tomó la iniciativa de tener una instancia de esta naturaleza que permitiera detectar a tiempo fallas o irregularidades en la dirección.

- Entiendo, profesor, pero ¿qué grupo dominaba o mandaba en la entidad?

- Parece que los llamados técnicos tenían cierto dominio, ellos venían de la cooperativa, pero ésta tuvo serios problemas que hicieron que migrara mucha gente de allí, hacia el Fondo, lo que significaba mayor exigencia en el diseño y estructuración de los productos y otorgamiento de créditos, entonces el peso de la realidad hace que -de nuevo-los primeros administradores, es decir, los que hemos llamado administrativos, retomen la dirección del Fondo, pues los técnicos habían demostrado algunas deficiencias en el manejo de la cooperativa, es decir, perdían credibilidad. Así, siguieron llegando asociados al Fondo, consolidándolo y desarrollándolo aún más. Se comenzaron a crear algunos convenios con entidades estatales para facilitar la adquisición de vivienda, con lo cual los asociados comenzaron a cumplir su sueño de mejorar sus condiciones de vida, se abrieron líneas de crédito para la compra de electrodomésticos y, de ese modo, terminó esta primera y larga etapa de la organización, pero en realidad no hubo problemas graves, tal vez errores, pero escucha lo que viene.

LAS PRIMERAS CRISIS, LOS PRIMEROS MALESTARES

- En estas circunstancias, recuerdo, llegaron a la organización personas que decían representar los intereses de los trabajadores de más bajos niveles salariales, es decir, de los obreros y quienes argumentaban que los propósitos del Fondo debían ser los de servir a éstos, quienes en verdad constituían un 90% de los empleados de la empresa y, aseguraban que, eran ellos quienes por derecho natural deberían estar al frente de la administración de la entidad.

- ¿Pero no debería ser así?

- Mira, no hay que confundir las cosas. Como te decía hace un momento, el fondo y el sindicato tenían propósitos diferentes, es claro que el Fondo era de empleados de la empresa y su misión consistía en estimular el ahorro y prestar dinero, sin distinción de categoría social o nivel salarial. Los llamados administradores gozaban de credibilidad y tenían el apoyo de la base social, que era minoritaria frente a los obreros. Por eso, los representantes de éstos interpretan como concentración de poder el hecho de que aquellos continúen al frente de la misma e inician una campaña publicitaria para acceder al control de la entidad.

- Pero si eran mayoría, tendrían todo el derecho de regir los destinos de la organización, ¿no?

- Sí, pero recuerda que también hay que tener conocimiento de gestión, además de la ética. Por eso, hubo una exigencia de la junta para que, quienes quisieran acceder a la dirección, pasaran por un proceso de trabajo y de formación, establecido dentro de los estatutos, con el fin de garantizar una dirección idónea. Esto no fue bien visto por algunas personas que querían entrar sin cumplir dichos requisitos, lo que se utiliza también como argumento para sustentar que los dirigentes no querían soltar el Fondo y lo tenían como una especie de feudo propio.

- ¿Quiere decir esto que a la administración del fondo entró gente sin preparación?

- Sí y eso marcó un cambio profundo en su gestión y direccionamiento. Te voy a enumerar algunas prácticas o acciones realizadas. Por ejemplo, se destinaron recursos para capitalizar a los obreros, los cuales se otorgaban en efectivo. Esto es grave porque lo que se debe hacer es capitalizar aportes o abonar a capital, es decir, mandarlo a la cuenta de los asociados. Por eso se constituyó esta práctica en una figura proselitista que, naturalmente, conquistaba el favor de los obreros y, en consecuencia, el apoyo a la junta, pero que iba en detrimento de la liquidez del Fondo. Además, se empezaron a generar excesivos gastos de funcionamiento, no hubo en realidad proyecciones financieras, lo que fue conduciendo todo a un detrimento del patrimonio de la entidad.

- ¿La gestión en administración se fue perdiendo?

- Sí, más o menos así. Al mismo tiempo, el estilo de negociación del sindicato en la convención colectiva se trasladó al Fondo, lo que llevó a preferir a los llamados obreros a la hora de otorgar créditos, en detrimento de los que -por derecho- tenían más opción a los mismos. Esto, desde luego, desestimuló la participación de muchos asociados.

- Es decir, profesor, si no entiendo mal, ¿los objetivos de una de las organizaciones, se llevaron a la otra?

- Pues no, absolutamente, pero sí ciertas prácticas que iban contra la naturaleza del Fondo, porque, si bien un sindicato trabaja en beneficio de los trabajadores, no tienen criterios de gestión empresarial, por su propia naturaleza; en cambio, una entidad solidaria tenía que trabajar sobre las bases de administración empresarial, además de los principios solidarios. Así, empezó a ocultarse información o simplemente a dilatar respuestas a preguntas que se le hacían a la junta.

- Eso me crea una duda, la junta que tenía el control del Fondo y que en su mayoría eran del sindicato, ¿cometió acciones indebidas?

- No propiamente. La junta promovió una mayor participación de los obreros, si bien utilizó prácticas poco idóneas para ganar electorado, no propiamente cometió acciones dolosas, pero sí abrió el camino para el papel oscuro de quienes los siguieron. Esto se permitió por el rompimiento de estructuras financieras y administrativas, la falta de conocimiento y la apatía de muchos asociados.

- En verdad muchas cosas influyen. Y ¿qué más pasó?

- Ahora escucha lo que viene.

CRISIS QUE NO SE CONFRONTAN, CRISIS QUE CRECEN

- Una de las cosas que se dejaron sin solucionar desde el período anterior fue la falta de canales de información, para que los asociados se enteraran de las cosas y generaran opinión, debate frente a los destinos de la entidad y tomar así las mejores decisiones. Entonces, quienes manejan la institución se acostumbraron a que no tienen que rendir cuentas de nada y tomar el hábito de evadir respuestas, hasta que todos se acomodan a esta práctica y….¡la ocasión hace al ladrón!

- Es decir profesor, ¿la junta no quería que la rondaran?

- Como te decía, esa práctica de no informar se hizo costumbre. Quienes vinieron después, tuvieron una ocasión propicia para que se diera lo que se dio, aunando a que la gente dejó de participar. Contribuyó también la falta de formación de la base, lo que permitió un espacio de ejercicio de prácticas que van en contra de los intereses de la organización; hablo de una ausencia de participación crítica, pues hubo desconocimiento de aquellas acciones financieras y administrativas que habían permitido la consolidación del Fondo en su etapa de desarrollo.

- Mejor dicho profesor ¿Todas las acciones de buena administración que se habían logrado realizar en ocasiones anteriores, se echaron abajo?

- Claro, se rompieron los esquemas de gestión y proyección, las dos últimas administraciones carecían de un plan que guiara sus destinos y, en general, la dirección del Fondo, en términos de gerencia empresarial solidaria, se perdió.

- Bueno profesor, y al interior de la organización ¿la Junta Directiva no permitía la participación y ejercía prácticas no coherentes con base en los principios de la economía solidaria?

- Eso en el ámbito interno, porque hubo factores externos que incidieron en los sucesos que te narro. Tal vez no te he explicado que las entidades o empresas solidarias, tienen que ser vigiladas y controladas por el Estado, justamente para evitar sus malos manejos. Lo que pasó fue que hubo una actuación lenta de las autoridades competentes, en materia de vigilancia y control, permitiendo que las situaciones que se venían dando se extendieran.

- Mejor dicho, parece que nadie actuó.

- Sería injusto decir que nadie actuó. Como en todos los caos, hubo un puñado de gente a la que le importaba de verdad la institución, así, un grupo de asociados comenzó a ejercer una actitud más vigilante y crítica frente a la junta directiva y es así que, a través de uno de sus miembros, se dio inicio a ejercer mayor control social, exigiendo que la revisoría fiscal interviniera dando paso a una larga tarea de examen y análisis sobre los costos de los contratos y el manejo contable. Se percibía que la organización estaba siendo manejada como fiesta, la respuesta de quienes estaban al frente era lógica: dilataban respuestas, falseaban información, incluso-en algunos casos-, se ponían iracundos, lo que hacía que muchos se amedrentaran y prefirieran dejar las cosas así; pero la constancia de algunos asociados de no cejar en su tarea para aclarar las cosas, permitió ir sacando de la oscuridad lo que estaba realmente pasando.

- Es decir, ¿comenzó una verdadera tarea de investigación?

- Sí. De este modo, hubo una minuciosa recopilación de actas, se accedió a la copia de los contratos realizados, a los estados financieros y se dio inicio a la tarea de solicitud de información para poder tener todos los elementos de análisis y juicio.

- ¿Qué, profesor? ¿No actuaron?

- Sí, pero fue una actuación lenta como te acabo de mencionar.

- Lamentable. Pero ¿cuáles fueron las prácticas más usadas por aquellos directivos?

- Por ejemplo, se contrataban obras más grandes de las que se necesitaban o en realidad eran innecesarias, además que sus presupuestos se hacían por encima de lo que valían realmente. También se contemplaban actividades de interventorías insólitas que -en ocasiones- fueron cobradas por miembros del consejo de administración. Otra práctica fue la de contratar servicios de formación, pero con entidades desconocidas que cobraban hasta 6 veces de lo que valía en una Universidad de más prestigio académico.

- ¡De no creer! Es como si, con cada práctica indebida que cometían, aprendieran otras mejores para proceder de ese modo.

- Así es. Otra práctica fue la de contratar un asesor jurídico con título profesional falso a quien le pagaban un salario exorbitante. También, con los empleados de Fondo, se hicieron concesiones exageradas en términos salariales y de prestaciones. Otra indelicadeza cometida fue la compra de un software sobredimensionado en sus costos, que no servía casi para nada.

- Ahora sí entiendo: toda una serie de prácticas en detrimento de la entidad.

- No sé si era su objetivo. Lo que sí puedo asegurarte es que esa dinámica de empezar haciendo pequeñas trampas, a su vez, contribuyó y allanó el camino para continuar con esta serie de indelicadezas en un proceso ascendente de corrupción que, a su vez, aceleraba y extendía más conductas similares. Por ejemplo, en las operaciones financieras se empezaron a otorgar créditos sin garantías reales, los cuales nunca fueron legalizados y que, en muchos casos, beneficiaban a la junta o a sus amigos. También, en contubernio entre funcionarios y algunos asociados, aquellos cobraban comisiones a éstos por trámites de los créditos o se utilizaba el tráfico de influencias para asignar créditos.

- ¿Quiere decir que “algunos” asociados se subieron a la rueda de la corrupción?

- Bueno, más o menos. En su falta de pertenencia con la entidad, lo que más les importaba era obtener el préstamo, así que no les interesaba ver los mecanismos que al interior de ella se estaban usando pero, al final, eran ellos mismos quienes se estaban haciendo daño, porque la empresa era de ellos.

- Es decir, profesor, los asociados cometieron pecados por omisión y por acción.

- Claro, no puedo decirte que todos actuaron así, pero como te he insistido, la no participación, al final, permite que otros hagan lo que quieren. Te sigo contando. A raíz del desangre de los recursos que venían provocando todas esas actuaciones, se vieron en la necesidad de buscar dinero; en ese afán de recaudar ahorros se incrementaron exageradamente las tasas de captación y no se conservaron los niveles de intermediación adecuados para generar los excedentes necesarios.

- Espere profesor tomo aire porque esto es increíble….

- Bueno, para ocultar todas las maniobras, fue necesario perfeccionar el “arte” de la mentira y la falsedad, de modo que se dieron conductas contables e irregulares tales como subregistros, debilidad y falsedad en los soportes de las transacciones. Esto, a su vez, trajo problemas de recaudo por falta de claridad en los procesos de crédito y saldos de cartera que desencadenaban problemas de previsión financiera y flujo de efectivo. A pesar de ello, se hicieron inversiones innecesarias y demasiado costosas, como por ejemplo, la compra de una sede social por el doble de su verdadero valor, además se contrataron obras de mejoramiento innecesarias, onerosas y en donde se veían beneficiados quienes las contrataron y quienes las hicieron.

- ¿Quiere decir, que los problemas de falta de efectivo se acentuaron?

- Claro, y en virtud de ellos, decidieron adquirir deudas con el sector financiero mediante sobregiros que, como debes saber, son costosos.

- Sigo asombrado ¿qué más pasó?

- Hay un aspecto en el que te he insistido. Todas estas acciones se dieron, entre otras razones, porque la información se ocultó o se manipuló a los asociados, se les obstaculizó el acceso a los escenarios de participación mediante prebendas electorales y se ocuparon cargos directivos por parte de las personas que acolitaban conductas ilícitas.

- Increíble. ¿No será profesor que usted está exagerando? Una situación así no puede aguantar, porque se acaba el dinero, así disfracen los estados financieros.

- No estoy exagerando. Claro que, como dijo un filósofo, “si algo está cayendo, ayúdalo a caer”, mejor dicho, el grupo de asociados que insistía en las denuncias, por fin fue escuchado y gracias a su tenacidad dieron el empujón final para que por fin se derribara lo que estaba al borde del abismo. Es decir, por fin la autoridad estatal intervino al Fondo y así terminó ese periodo oscuro. Se daba inicio a una nueva etapa, se rescataba de la muerte a quien no merecía morir.

- Entones ¿qué paso?

- Es evidente que los dueños del Fondo, es decir los asociados, tuvieron que pagar un alto precio por su actitud pasiva con todo lo sucedido. Déjame contarte.

-

INTELIGENCIA Y TENACIDAD: AL RESCATE DE UN SUEÑO

- Te decía que la autoridad estatal decidió intervenir, en respuesta a la insistencia y al trabajo bien documentado del puñado de asociados que venía realizando las denuncias de los malos manejos de la entidad. Para eso nombró a una persona, con el fin de entrar a evaluar lo que sucedía y tomar decisiones. A esa persona lo llaman agente especial liquidador.

- Ese nombre sugiere que entró a liquidar la entidad ¿verdad?

- En un principio era la intención, porque la misión de estos señores casi siempre es darle santa sepultura al moribundo, pero él tuvo la buena idea de entrar a dialogar con los asociados que defendían al Fondo e, iluminados por la inteligencia, la buena fe y las ganas de salvar un sueño de más de treinta años, concluyeron que la entidad se podía recuperar.

- ¿Cómo lo hicieron? Porque supongo que había que meterle mucha administración para lograr este propósito. Después de tanto caos. La entidad la encontrarían hecha jirones, como dicen los poetas.

- Absolutamente. Fíjate que cuando la gente se lo propone, se puede hacer del barro, un milagro. Sobre la base de estructurar procesos transparentes y de calidad, el eje de este rescate fue la acción en lo administrativo y en lo financiero. Estos dos aspectos constituían la médula del problema. Identificados los ejes de gestión, el agente conformó un equipo con profesionales y a ellos les sumó el grupo de asociados que había denunciado las anomalías presentadas.

- ¡Qué bien! Quisiera saber ¿cómo se hizo para levantar de las cenizas lo que estaba condenado al fuego eterno?

- De acuerdo. Luego de un minucioso diagnóstico para conocer el estado de la entidad, se procedió a implementar la estrategia de salvamento. En lo financiero, lo primero que se hizo fue descargar a la organización de las deudas que la agobiaban, mediante la renegociación de las mismas, de acuerdo con los flujos de caja esperados. Esto implica tener una gran capacidad de gestión, para convencer a los bancos, que en lugar de embargar, les resulta a todos mejor replantear las obligaciones.

- ¡Excelente! Porque los bancos en otras circunstancias, ya habrían embargado.

- Estoy de acuerdo, pero con buenos argumentos y buenas intenciones, se llega lejos. Para reunir dinero e ir cumpliendo con las obligaciones, la entidad cerró créditos durante un tiempo y se concentró en el recaudo de las cuotas de los asociados que es como si toda la mesada que recibes semanalmente de tus padres, la ahorras y no la gastas. Así mismo, comenzó una tarea sistemática de recuperación de cartera, ya que ésta era bastante alta.

- Una pregunta. ¿Si el Estado decidió intervenir (por qué el agente llamó a algunos asociados a participar en la administración?, ¿no tenía que hacerlo sin ellos?

- Buena pregunta. Él lo hizo porque comprendió que una buena gestión sólo podía hacerse con quienes conocían la entidad desde sus inicios, además, supongo, porque la participación de los verdaderos dueños le daba un sello de credibilidad a todo. Es decir, no se trataba sólo de realizar acciones de salvamento, sino de emprender un proceso que admitía un concepto de desarrollo integral, ante todo, para salvar procesos, que generar cosas como la solidaridad y el fortalecimiento del tejido social.

- Todo lo contrario a lo que venía sucediendo. Me surge otra pregunta ¿cómo fue la respuesta en general de los asociados, cuando se intervino la entidad?

- De hecho, en un comienzo hubo un retiro masivo de asociados, lo que venía causando problemas de liquidez, pero, con los resultados y buena gestión que empezó a mostrarse, esa tendencia comenzó a revertirse. Ahora déjame resumirte las acciones principales tomadas para recuperar la entidad.

A ROMPER CON EL PASADO, HACIENDO EL PRESENTE, PREPARANDO EL FUTURO

- Aquí es donde uno tiene que tomar nota.

- Sin duda. La normatividad se adecuó a los principios solidarios, se abrió de nuevo el crédito con tasas de garantías adecuadas, distribución de excedentes expresados en prestación de servicios sociales, las tasas de captaciones se dejaron a los promedios del mercado, se inició una rigurosa elaboración de presupuestos, así como revisión de contabilidad, se diseñó e implementó un sistema de control interno.

- Es decir, eso fue una verdadera reestructuración operativa y funcional ¿Y qué se hizo para acercar más a los asociados?

- La idea no sólo fue involucrarlos en el proceso para garantizar credibilidad y sentido de pertenencia, sino también fue trazar canales de comunicación más efectivos. Se hizo algo que ha sido decisivo en términos de una buena gestión y de direccionamiento del Fondo. Eso fue llamado el Plan Estratégico, importante no solo como instrumento de gestión, sino por la metodología que logró para la participación de los asociados.

- Muy bueno, porque tenemos siempre la tendencia a no participar.

- Es cierto. Además, mira esto. Hemos mencionado como uno de los logros la reestructuración operativa y funcional. Por ejemplo, se constituyeron comités de efectividad en donde participan de verdad los asociados, se definen unos ejes funcionales muy importantes como son el de educación, el financiero y el de bienestar social. Además se modernizó la operación, pues los créditos ahora se aprueban o rechazan en 48 horas, en caso de aprobación se abona a la cuenta del asociado; así como se implementó un sistema de información y divulgación en centrales telefónicas.

- Pues todos unos príncipes los señores de la nueva administración. Me imagino que esto se traduce en cifras concretas, por ejemplo, ¿bajó la cartera morosa?

- Sí. Por ejemplo, recuerdo que el peso de las deudas fue bajando, lo que significó que el derecho de los asociados sobre el patrimonio de la entidad fue creciendo.

- Parece utópico.

- La utopía está para eso, para que luchemos por ella ¿Ya se te olvidó el puñado de asociados que luchó por rescatar la entidad? Al principio se veía como una utopía, pero lo que era visto como un imposible, se hizo realidad. Ellos no tuvieron que usar la trampa. Fueron transparentes.

- Lo importante sería que asumamos esos valores en la práctica.

- Es verdad, pero en nuestro entorno pensamos que, para salir adelante, hay que atropellar al otro. Por eso es un tema complejo.

- Entiendo, sin embargo, supongo que deben existir acuerdos y valores mínimos que todos aceptemos.

- Sin duda, es toda una lección. Lo que los nuevos administradores hicieron se llama “normalización financiera”, la cual es básicamente la implementación de acciones que permitieron mejorar o implementar procesos. Se hicieron en el área financiera sobre las funciones de captación, crédito y cartera del Fondo. Se partió de la necesidad institucional de tener una estructura que permitiera el flujo de información y servicios que repercuten en los grados de eficiencia y eficacia organizacional y laboral

- ¡Ah, avanzaron en lo de tener información clara y oportuna!

- Por supuesto. Ten en cuenta que esto lleva a la satisfacción de los clientes, por lo cual, la imagen frente al manejo y flujo de recursos financieros en entidades del sector solidario va mejorando, las entidades comienzan a tener credibilidad. Bueno, intentaré resumirte. Como tú sabes, la información financiera era oscura, poco veraz y no era producida periódicamente.

- Lo que usted había comentado: con información confusa, despistaban a cualquiera.

- Además, era una manera de evadir la fiscalización. En general, los problemas del área financiera se centraban en la irregular forma en la captación de recursos, la asignación de créditos sin ningún criterio técnico y la ausencia de una política de recuperación de cartera.

- Que manera de malversar y no valorar el esfuerzo de tantos años y tantas personas.

- Sí, por eso hubo interés en hacer del área financiera una instancia funcional al crecimiento del Fondo. Además, no existía una articulación y definición de las funciones y procedimientos para las secciones Crédito y Cartera, Contabilidad y Tesorería; como tampoco un líder que integrara dichas funciones generando una estrecha interrelación, lo que provocó grandes deficiencias en las actividades básicas de la organización. De ahí, el deterioro financiero que llevó a la entidad a la insostenibilidad.

Creo entender ya algunos elementos para que la entidad estallara. ¿Qué otras acciones concretas se tomaron?

- Era evidente que se necesitaba capacitar personal para que estudiaran las solicitudes de crédito, exigiendo las garantías básicas, pero -sobre todo-, una buena gestión y administración del crédito. Todo ello con el soporte desde un software de calidad. El seguimiento de cartera se hizo desde un call center, dándole mayor credibilidad y posibilidad de seguimiento a los morosos y creando un imaginario de seriedad en la gestión. Para la recuperación de la cartera se contrató un nuevo sistema de cobro externo. Así muchos de los asociados se acercaran a renegociar sus deudas.

- Claro, ahí sí les dio vergüenza ¿Y cómo se dio el espacio para la participación?

- Pues empezaron a promover espacios de participación como Diplomados en Economía Solidaria, desde los cuales se aprovechaba para interactuar y dar a conocer a los asociados, todos los sueños que se tenían. Una de las claves en todo el proceso fue mejorar las estrategias de divulgación e información al interior de la Institución. Se trataba de romper el silencio que reinó durante el oscuro periodo. Hubo convocatorias a reuniones programadas en diferentes horarios, con el objetivo de presentar la gestión realizada y los informes financieros. Igualmente, se enviaba a cada asociado la revista que fue un producto nuevo que llenaba un vacío inmenso en materia de información y comunicación.

- ¿Hubo estímulos para que los asociados solicitaran créditos de nuevo?

- Claro. Se hicieron estudios de créditos según las clases de asociados que había, así que se diversificó el portafolio de servicios y se hizo más atractivo para los asociados. Además se creó el mecanismo de desembolsar el crédito directamente en la cuenta del asociado, lo que dio más seguridad al cliente frente al mecanismo utilizado anteriormente, por medio de cheque.

- Mejor dicho, toda una labor de mercadeo para atraer al cliente.

- Todas las medidas tomadas, apuntaban al asociado sobre la base de unos procedimientos bien estructurados, con apoyos tecnológicos y amparados en unas reglas de juego claras y coherentes.

- ¿Las reglas de juego debieron modificarse?

- Se llaman estatutos y éstos, efectivamente, se reformaron y permitieron una actualización sobre las acciones internas del Fondo, acordes con las necesidades y condiciones nuevas que se presentaron. La experiencia en la crisis vivida aportó elementos muy valiosos para su elaboración sobre el principio de autorregulación y control.

- ¿Cómo hicieron para ponerse de acuerdo todos los asociados?

- Se surtió un proceso bien estructurado. Lo primero que se hizo fue conciliar cuentas, para verificar el derecho a participar, luego de esto, se consolidó un listado de quiénes podían participar, avalado por el revisor fiscal. Luego se dio paso a elecciones de delegados con el apoyo de una importante Universidad, para garantizar la forma y el contenido. Lo segundo fue realizar una pre-asamblea donde se estudió gran parte de los estatutos y su propuesta de reforma y, luego, sí invitar a la asamblea extraordinaria de delegados.

- Es decir, que fuera un proceso bien serio.

- Sí, fue un proceso riguroso donde lo más importante lo constituyó la participación. La situación era seria y no se podía improvisar. Luego sí se llamó a la mencionada Asamblea extraordinaria de delegados, en donde se invitó a un delegado de la entidad estatal de vigilancia y al revisor fiscal.

Es decir, estaban tan bien hechas las cosas, que se podía invitar a cualquiera. Me pareció escucharle lo de diplomados para la base social. ¿Cómo fue eso?

- Sí, claro, se me pasó por alto. El objetivo no solo es el de prestar dinero, sino es el de brindar oportunidades de capacitación, educación, recreación y solidaridad. Por tal motivo, se constituyeron Fondos con el fin de revertirlos en el bienestar de los afiliados.

- A propósito ¿Se obtuvieron buenos resultados económicos?

- Por supuesto. En dos años de intervención, la entidad ya había recuperado su estabilidad económica, normalizando su función de intermediación financiera con criterios de economía solidaria.

- ¿La gente empezó a unirse y consolidar la organización?

- Sí, los resultados alcanzados son efecto de un trabajo participativo, donde el Agente Especial, un Comité de Alto Nivel, un Comité Asesor, los demás comités de efectividad, los asociados y los funcionarios, lograron establecer medidas, iniciativas, correctivos y decisiones que llevaron a la consolidación económica y democrática del Fondo.

- Es decir, cultura organizacional, como me enseñan en clase de administración. Lo que se llama direccionamiento estratégico. No es sólo la buena voluntad o las ganas, es proyectarse a partir de la participación y de objetivos claros.

- En la nueva misión y visión de la entidad, transparencia y calidad son dos postulados estratégicos que se cumplen, y ahí están los resultados. Porque es una gestión visible que se incorporó a la cotidianidad de la entidad.

- Todas las acciones para estimular al asociado ¿cierto?

- Muy bien, es que en la organización solidaria los procesos organizacionales deben orientarse para que el asociado desarrolle sus roles, que implican una responsabilidad que sobrepasa el simple deber de informarse.

- Gracias profesor. Su charla me ayudó a conocer muchas cosas sobre la buena gestión en una organización.

- Gracias a ti, por haber escuchado.

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