Gestion De Sistemas De Calidad

Unidad 1 Antecedentes y filosofías de la calidad

1.1 Antecedentes de los sistemas de gestión de la calidad.

A continuación se presentan apartados en donde se proporciona una perspectiva sobre los orígenes e inicios de la calidad volviendo atrás hacia el camino recorrido hasta el momento de las primeras etapas de la gestión para la calidad y cómo el concepto de calidad se fue desarrollando a lo largo de los años hasta convertirse en uno de los principales requisitos para los procesos que rigen en las organizaciones.

Inicios

“Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades los procesos de gestión para la calidad han sufrido unos cambios amplios y continuos.”

-Juran 1977.

Primeras estrategias de la gestión para la calidad

En la antigüedad, la gestión de la calidad se centraba únicamente en dos principios del siglo veinte:

1. Inspección del producto por los consumidores, el cual se sigue utilizando en la actualidad en algunos mercados.

2. El concepto de artesanía, en donde los consumidores confían en la reputación y la habilidad de los artesanos experimentados, ya que se les consideraba un tesoro nacional.

Fue entonces que se expandió el comercio más allá de las fronteras de los pueblos y con la ayuda de la tecnología, se inventaron nuevos conceptos y herramientas para generar ayuda en la gestión de la calidad: especificaciones por muestra y garantías de calidad en los contratos de venta.

A diferencia de los pueblos, en las grandes ciudades los artesanos se organizaron en gremios, los cuales eran estrictos en el cumplimiento de la calidad del producto y dentro de esos cumplimientos se incluían las siguientes estrategias:

1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artículos terminados.

2. Auditorías del comportamiento de los miembros del gremio.

3. Controles de exportación sobre los artículos terminados.

En cuanto al enfoque norteamericano sobre el concepto de calidad se siguieron las prácticas que regían en los países europeos los cuales colonizaron el continente norteamericano; con esto se lograba establecer una cadena los aprendices aprendían un oficio, se preparaban hasta llegar a ser artesanos y después de un tiempo se convertían en maestros de talleres independientes.

Con la revolución industrial en Europa se desarrolló un sistema de factorías que rápidamente sobrepasó a los talleres independientes, los artesanos se convirtieron en empleados de las factorías y los maestros en capataces y fue así como la revolución industrial apresuró el desarrollo de nuevas estrategias:

1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artículos terminados y ensayos.

2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y laboratorios de ensayo.

3. Formas de normalización.

Fue así como la revolución industrial se expandió de Europa a América siguiendo las prácticas europeas.

El sistema Taylor y su impacto

A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron bruscamente con la tradición europea, adoptando el sistema Taylor de <<gestión científica>> (Juran 1973).

El enfoque central de dicho sistema fue separar la planificación y la ejecución y se logró gracias a un crecimiento considerable de la productividad. Para establecer un equilibrio, los directores de fábrica adoptaron una nueva estrategia: un departamento central de inspección, encabezado por un inspector jefe.

Desarrollo del departamento de calidad

Las empresas ante las nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama y fue entonces que se crearon departamentos de amplia base, los cuales los nombraron como control de calidad, garantía de calidad, etc. Dichos departamentos estaban dirigidos y supervisados por un director de calidad y realizaban actividades orientadas a la calidad: inspección y ensayos, ingeniería de calidad e ingeniería de fiabilidad.

El objetivo de los departamentos de calidad orientado hacia la calidad siguió siendo la inspección y ensayo; es decir la separación del producto bueno del malo y fue así como se logró la idea de gestión para la calidad: cada departamento funcional ejecutaba la función que tenía asignada y luego pasaba el resultado al siguiente departamento funcional. Al final, el departamento de calidad separaba el producto que cumplía con los estándares de calidad del que no cumplía con los estándares establecidos.

Con las reglas de los últimos años, el concepto de calidad en algunas líneas de productos de empresas americanas eran líderes en cuanto a calidad y productividad y así la economía americana se convirtió en superpotencia.

La Segunda Guerra Mundial y su impacto

En la segunda guerra mundial la industria norteamericana tuvo que darse a la tarea de producir grandes cantidades de productos militares, como también hacer frente a cumplir con las fechas de entrega y fue así como la calidad de los productos disminuyó.

Durante la segunda guerra mundial resurgió una nueva estrategia: el control estadístico de la calidad (CEC) y la War Production Board proporcionó cursos sobre las técnicas estadísticas desarrolladas por Bell System durante los años 20 como un intento por mejorar la calidad de la producción de artículos militares.

Fue así como muchos asistentes se reunieron para construir la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) la cual se centró en principalmente en el control estadístico de la calidad, como resultado la mayoría de las empresas se enfocaron más en la calidad de las herramientas que en los resultados.

Al transcurrir el tiempo se terminaron los contratos gubernamentales (el gobierno pagaba todo y las empresas no perdían) y los programas de control estadístico de la calidad se reexaminaron de acuerdo de la eficacia de los costos y la mayoría de las empresas no pasaron la prueba.

La Revolución Japonesa de la calidad y su Impacto

Después de la segunda guerra mundial, los japoneses se enfocaron en un programa para lograr los objetivos nacionales a través del comercio en vez de por medios militares. Para resolver los problemas de calidad, los japoneses aprendieron cómo otros países gestionaban el concepto de calidad y fue así como enviaron equipos visitantes a empresas extranjeras para estudiar sus enfoques y recaudaron una selecta bibliografía extranjera, como también invitaron a conferencistas extranjeros a Japón y proporcionaran cursos de formación para los directivos.

Los japoneses a partir de estas entradas idearon estrategias sin precedentes para crear una revolución en la calidad, entre las cuales se encuentran:

1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución.

2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para la calidad.

3. Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.

4. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del concepto del círculo de CC.

Entonces las empresas norteamericanas ante la creciente competencia japonesa consideraron que la competencia japonesa se debía al precio más que a la calidad y la respuesta fue desplazar la fabricación de productos de mano de obra intensiva a áreas de bajo costo de mano de obra, la mayoría de las veces en el extranjero.

Al pasar de los años, declinó la competencia en el precio, mientras que se incrementó la competencia en la calidad (Juran 1981).

Durante los años 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementaron su participación en el mercado norteamericano. Una razón fundamental era su calidad superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo, los aparatos electrónicos de consumo, automóviles, acero y máquinas herramienta. Algunos investigadores cuantificaron las diferencias en calidad (Juran 1979; Garvin 1983).

El efecto más notable de la revolución japonesa de la calidad fue la exportación masiva de bienes y el impacto sobre los Estados Unidos fue considerable: disminución de ventas.

Algunos observadores hicieron sonar señales de alarma: <<Los japoneses se dirigen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo conseguirán dentro de las dos próximas décadas porque nadie se mueve en la misma dirección al mismo ritmo>> (Juran 1967).

Condiciones, fuerzas Estrategias adoptadas en la gestión

Para la calidad

Primeros fabricantes; nacimiento de los artesanos del pueblo Confianza en la destreza y reputación de los

artesanos

Expansión del comercio más allá de los límites del pueblo Especificación por muestra; controles de la

exportación por medio de la inspección; garantías

Los gremios Especificaciones: materiales, procesos, productos; controles de la exportación; auditorías

La revolución industrial Especificaciones escritas; medidas, instrumentos, laboratorios de ensayo, extensión de la inspección; normalización

El sistema Taylor Departamentos centrales de inspección

Segunda Guerra Mundial Formación en control estadístico de la calidad

La revolución japonesa de la calidad (estrategias japonesas) Altos directivos personalmente implicados

Formación en la gestión para la calidad extendida a todas las funciones

La mejora de la calidad a un ritmo continuo

revolucionario

Círculos de CC

La revolución japonesa de la calidad (respuesta de los EE. UU.) Esfuerzos por restringir las importaciones

Muchas estrategias sometidas a prueba

1.2 La calidad como estrategia competitiva.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc.

Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios).

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa.

Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto.

Satisfacción del cliente (factores críticos)

A continuación se describen los factores críticos que determinan la competitividad de una empresa u organización:

Calidad del producto

•Atributos

•Tecnología

•Funcionalidad

•Durabilidad

•Prestigio

•Confiabilidad

Calidad en el servicio

•Tiempo de entrega

•Flexibilidad en capacidad

•Disponibilidad

•Actitudes y conductas

•Respuestas a la falla

•Asistencia técnica

Precio

•Directo

•Descuentos/ventas

•Términos de pagos

•Valor promedio

•Costo servicio preventa

•Margen de operación

•Costos totales

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio.

Sin embargo, cada día hay más organizaciones en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez, hay más compañías que actúan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

• Reprocesos y retrabajos

• Pagar por elaborar productos malos

• Fallas en el proceso (programación, facturación y producción).

• Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado

• Re inspección y eliminación de rechazo.

• Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones o reclamos

• Problemas con proveedores

• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas

• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organización

Al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios, los artículos defectuosos, disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes bajan. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados estarían más contentos con su trabajo.

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por:

• Calidad y diferenciación del producto y precio

• Precio y términos de pago

• Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, además de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.

Análisis de la competitividad

De acuerdo con lo arriba descrito, un análisis de la competitividad en una organización tendría que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios.

Una evaluación competitiva se debe considerar la opinión o voz del cliente, de clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para comparar los resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad.

A continuación se detalla las ventajas de la competitividad en una organización

• Se mejora todo

• Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas y retrasos con los que se utilizan mejor los materiales, las máquinas, los espacios y el recurso humano.

• Mejora la productividad

• Se es más competitivo en calidad y precio

• Hay más trabajo

1.3 Precursores y filosofías de la calidad.

Para poder entender la evolución del término de calidad, es necesario estudiar las diferentes filosofías porque generaron una gran cantidad de cambios en las organizaciones: evolucionaron los estilos de dirección, las prioridades, la comprensión de la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. Además, muchas de las propuestas de los líderes siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de la teoría de la gestión de las organizaciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va más allá de la experiencia, el sentido común y el aprendizaje sobre el camino.

A continuación se mencionarán algunos modelos o filosofías de calidad de los principales autores que para nosotros son los más importantes cuando se trata de calidad total.

Filosofía de Deming

Deming nunca definió con gran precisión el significado de calidad, es por eso que en su último libro la describió como: “un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”. Las bases de la filosofía de

Deming se centran en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios, en disminuir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y procesos de una empresa.

Los cuatro conocimientos profundos

Edward Deming, dentro de su filosofía habla acerca del sistema de cuatro conocimientos profundos; es decir cuatro partes interrelacionadas:

1. Apreciación de un sistema: un sistema es un conjunto de funciones o actividades dentro de una empresa, que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organización (Senge, 1994). Un sistema de producción está compuesto de muchos subsistemas más pequeños, que interactúan entre sí. Todos estos subsistemas están vinculados entre sí en forma de clientes internos y proveedores. Muchos factores dentro del sistema afectan el rendimiento individual de un empleado, como lo son: la capacitación recibida, la información y los recursos proporcionados, el liderazgo de supervisores y gerentes, las interrupciones en el trabajo, las políticas y prácticas administrativas.

2. Comprensión de la variación: las variaciones la vemos por todos lados y existen dos tipos de variación (causas comunes de variación y causas especiales de variación).

• Causas comunes de variación: son las causas que generalmente son provocadas por el funcionamiento normal de las máquinas, el desgaste provocado por el uso a través del tiempo.

• Causas especiales de variación: son las causas que normalmente son provocadas por materiales defectuosos o por problemas externos.

Existen dos tipos de errores fundamentales (tratar como causa especial cualquier falla cuando ésta se debe a causas comunes y tratar como causa común cualquier falla cuando se debe a una causa especial).

De acuerdo con Deming “la administración debe trabajar siempre tratando de reducir la variación. Con una menor variación se benefician tanto el productor como el consumidor: el productor al necesitar menos inspección, al experimentar menos desperdicio y re trabajo, y al obtener una productividad más elevada”.

3. Teoría del conocimiento:

“No hay conocimientos sin interpretación” (Dover, 1929). La Teoría del conocimiento es la rama de la filosofía ocupada en la naturaleza y ámbito de los conocimientos, sus presuposiciones y bases, y en general la confiabilidad en las declaraciones de conocimientos.

Las decisiones de las empresas deben ser tomadas en base a hechos, estadísticas, parámetros, no en corazonadas.

4. Psicología:

La psicología es una oportunidad para que las empresas logren la calidad total, siempre y cuando el empleado contribuya con las decisiones de la misma.

Deming propone que hay dos tipos de motivación humana (motivación extrínseca y motivación intrínseca).

• La motivación extrínseca: es la motivación que se encuentra en el ambiente laboral, es decir toda motivación que sucede alrededor del trabajador.

• Motivación intrínseca: es la motivación que se encuentra en el interior del trabajador, ésta es la de mayor importancia, ya que es un fundamental para el desempeño del trabajador.

Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming contribuyen el centro de su metodología para obtener la excelencia en la calidad. De acuerdo con Deming, los 14 puntos no se deben de poner en práctica de forma selectiva; es un compromiso de todo o nada.

1. Crear una visión y demostrar un compromiso: todas las empresas deben de definir sus valores, su misión y una visión para guiar a la organización a largo plazo en su administración y a sus empleados. Se debe de invertir en la innovación, capacitación e investigación, así como servir a clientes y empleados.

2. Aprender la nueva filosofía: adoptar los procedimientos impulsados por los clientes, basados en la cooperación entre la mano de obra y la administración con la finalidad de lograr una mejora continua.

3. Comprender la inspección: realizar una rutia de inspección refleja defectos presentes, pero que otros detecten y resuelven problemas aumenta la precisión de la inspección. La inspección es una forma para mejorar y pretende disminuir las causas comunes de variación por medio del uso de herramientas estadísticas.

Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo: para tomar decisiones se debe de tomar en cuenta tanto los costos como tener presente de que la calidad y el costo deben de ir de la mano. Se deben de establecer relaciones a largo plazo con algunos proveedores para lograr oportunidades de mejora. Cuando un producto carece de calidad, el precio no tiene significado.

5. Mejorar constantemente y para siempre: las mejoras son fundamentales, hablando tanto del diseño como en la producción. Cuando la calidad aumenta, la productividad mejora y los costos se reducen logrando una reducción en la variación. Con la ayuda de métodos estadísticos, los trabajadores pueden identificar las causas especiales y así se logra tomar una acción correctiva.

6. Instituir la capacitación: La administración de las organizaciones deben de asumir la responsabilidad de ayudar a su recurso más valioso, que son las personas. Todos los empleados deben de capacitarse en herramientas estadísticas para la solución de problemas de calidad. La capacitación proporciona mejoras en la calidad y la productividad, así como eleva la moral de los trabajadores.

7. Instituir liderazgo: El liderazgo es la guía para ayudar a los empleados a desempeñar su trabajo con menor esfuerzo. El liderazgo no es una labor autocrática, sino instructora, la cual ayude a los trabajadores a realizar una mejor tarea y desarrollar sus habilidades.

8. Eliminar el miedo: El miedo se refleja de muchas formas dentro de una empresa y es de las principales limitantes para cualquier trabajador, sino se elimina se alienta el pensamiento a corto plazo y las metas que se planean a largo plazo no se logran. Debe de existir el respeto mutuo de gerentes y trabajadores.

9. Optimizar el esfuerzo de los equipos: El trabajo en equipo implica la eliminación de barreras entre departamentos y personas, la ausencia de la cooperación entre personas lleva a la mala calidad. Debe de existir soluciones participativas, la capacitación reduce las barreras entre áreas.

10. Eliminar los exhortos: Los anuncios, los lemas y programas de motivación que demandan cero defectos suponen que los problemas de calidad son responsabilidad del comportamiento humano y que pueden lograrlo por medio de estos simples métodos de motivación, pero no es así y son castigados y como consecuencia se frustran, es por eso que se debe de identificar la naturaleza de las causas especiales y de las comunes para poder eliminar los exhortos.

11. Eliminar cuotas numéricas y la administración por objetivos: Si no existe un método para alcanzar las metas numéricas, se crea frustración y resentimiento, es por eso que hacer el intento de forma continua de la mejora y no pensar en metas a corto plazo es lo ideal.

12. Eliminar barreras para estar orgulloso de un trabajo bien hecho: si las empresas utilizan la evaluación del desempeño, se obstruye el trabajo en equipo, ya que se promueve la competencia y se alienta la mediocridad. Los objetivos deben de ser impulsados por cifras, y no por la calidad, así como también centrarse en metas a corto plazo.

13. Fomentar la educación y la auto superación: La educación amplia el desarrollo del personal, ya que es un poderoso método de motivación.

14. Entrar en acción: La transformación comienza con la administración de las organizaciones e implica la administración y toda la organización.

Las siete enfermedades fatales

Deming nos habla de las siete enfermedades fatales, las cuales no concuerdan con la búsqueda de la calidad.

Las siete enfermedades fatales se nombran a continuación:

1. Carencia de constancia en el propósito

2. Énfasis en utilidades a corto plazo

3. Evaluación del desempeño, clasificación de méritos o revisiones anuales del desempeño

4. Movilidad de la administración

5. Operar con una empresa solo con base en cifras visibles

6. Costos médicos excesivos para cuidados de la salud de los empleados, que incrementan el costo final de bienes y servicios.

7. Costos de garantía excesivos, alimentados por abogados que funcionan con base en honorarios contingentes.

Filosofía de Juran

El enfoque de Juran se basa en cuatro elementos: el establecimiento de metas específicas para ser alcanzadas, el establecimiento de planes para alcanzar esas metas, la asignación clara de responsabilidades para alcanzar las metas y las recompensas basadas en los resultados obtenidos.

Fuente: (Juran, 1992)

La filosofía de Juran se basa en tres supuestos:

A. Planeación de la calidad

Provee que las fuerzas operativas con los medios para producir productos que satisfagan las necesidades de los clientes. El proceso de planeación busca reducir la cantidad de desperdicio que se llega a convertir en crónica debido a que el proceso fue diseñado de esa forma.

B. Control de calidad

Inspecciona la calidad dentro del proceso para eliminar el desperdicio crónico y la mejora de calidad elimina el proceso de desperdicio crónico diseñando un sistema que ataque dicho problema (Juran, 1988).

C. Mejora de la calidad

Para poder mejorar el proceso de la calidad, Juran propone diez pasos:

1. Construir la alerta de la necesidad de mejora

2. Poner metas para la mejora

3. Organizarse para alcanzar las metas

4. Proveer entrenamiento en las áreas de la empresa

5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

6. Reportar los progresos

7. Otorgar reconocimientos

8. Comunicar los resultados

9. Llevar el conteo

10. Mejoras anuales

Filosofía de Crosby

“Hacerlo bien desde la primera vez, sin defectos” es el único estándar de desempeño; es decir “cero defectos”.

La calidad la describe como la conformidad con las necesidades y no con la elegancia, de acuerdo con Crosby la única medición de desempeño es el costo de la calidad, lo que significa el desembolso por falta de conformidad.

La metodología de calidad de Crosby se basa en cuatro principios absolutos

(Crosby, 1991).

1. Calidad se define como cumplir con los requisitos: la calidad se define como el cumplimiento de los consumidores no como lo bueno

2. El sistema de la calidad es la prevención: Se explica que la calidad no radica en la inspección final de la producción, sino en la prevención de los errores de calidad

3. El estándar de realización es cero defectos: no se debe conformar con un “así está bien” (Crosby, 1991) en cuanto a producción se refiere, sino que el estándar debe de ser cero defectos.

4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento: El precio del incumplimiento es el gasto en que la empresa incurre para cubrir los defectos de los productos.

Filosofía de Taguchi

Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados Unidos. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no entendieron una sola palabra de lo que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema era el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos científicos japoneses sobre Taguchi descubrieron que también ellos tenían dificultad para entenderlo.

A pesar de ello, se le volvió a pedir que trabajara en 1980 para el mismo laboratorio sobre un problema de diseño y experimentación de un proceso de manufactura para un nuevo producto.

En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudó a Bell a reducir a la mitad la razón de defectos en los circuitos del producto.

La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de éste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi también utiliza una serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave. También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseño robusto. El control de calidad primitivo aún practicado por la mayoría de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones, típicamente un 30% de la producción.

De acuerdo con Taguchi, la calidad se mide en base a las características del producto y “la calidad de un producto es medida en términos de las características.

La calidad sólo tiene un evaluador: El cliente” (Ross, 1996)

Según Taguchi la calidad es “la pérdida impartida a la sociedad desde el momento en que un producto es desembarcado” y en cuanto a pérdida se refiere a:

• Falla general del producto

• Falla para encontrar los requerimientos de los consumidores

• Falla para alcanzar el desempeño ideal

• Efectos colaterales causados por los productos

Taguchi afirma que “en una economía competitiva, la mejora de la calidad continua y la reducción de costos son necesarios para permanecer en el negocio”.

Filosofía de Armand V. Feigenbaum

En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad donde llegó a ser director de operaciones, manufactura y control de calidad. Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de la Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones.

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de todas las actividades orientadas hacia el cliente. Introduce también la idea como fundamento de lo que hoy conocemos como costo de calidad, es él quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad.

Es también el primero en proponer y caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías:

a) Costos de prevención

b) Costos de evaluación

c) Costos por fallas internas

d) Costos por fallas externas

Además introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay mucho trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que diseñe su propio sistema.

Filosofía de Kaouro Ishikawa

Desempeñó un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón, que son un grupo de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras. El diagrama causa efecto también se denomina diagrama Ishikawa debido a que él fue quien lo empezó a usar en forma sistemática.

También señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe liderar esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias.

Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.

1.4 Cultura de calidad.

La calidad y la productividad son factores de la transformación cultural más que de la tecnología. De poco sirven los buenos sistemas y las magníficas herramientas si las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas para la mejora continua.

De una manera muy sutil y continua la cultura de una organización se nutre con las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones. También la tradición y las costumbres en reglas de actualización y observación obligatoria, que con el tiempo se formalizan como políticas y procedimientos que regulan la operación de la empresa.

En México la mayoría de las empresas no han tenido un desarrollo totalmente consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos negativos no deseados. Además debido a la fricción que rigió la economía nacional durante muchos años, las culturas tendieron a hacerse rígidas dificultándose la adaptación al cambio de circunstancias características del mundo actual. Por ejemplo, las prácticas administrativas tradicionales son poco efectivas para mantener la competitividad de las empresas en los mercados abiertos no protegidos.

El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseño, estructuración y dirección de toda la empresa y por ello es de interés para los niveles más altos y desde la mejor perspectiva que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y conductas.

Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes etapas, que son:

a) La etapa revolucionaria: Se atenta contra los hábitos y creencias que en otras circunstancias dieron buenos resultados. Esta fase se inicia cuando se toma la decisión de revisar con sentido autocrítico la situación del momento determinado el principio del proceso de cambio lo cual implica estar dispuesto a afrontar las primeras resistencias y sus consecuencias.

Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo plazo. Aunque existan resultados inmediatos, la experiencia y la investigación en materia señala que el proceso puede durar de cuatro a seis años, esfuerzo que se recompensa con los resultados obtenidos.

b) La etapa evolucionaria: Se desarrolla a través del tiempo con la insistencia de una manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la nueva identidad, ésta a su vez tiene varias fases:

1) Convencimiento y formación de alta dirección

2) Introducción en toda la empresa

3) Implantación de un proceso de mejora continúa

4) Institucionalización hasta transformar la cultura organizacional

5) Obtención de resultados de categoría mundial

Algunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son:

a) Visión clara de la necesidad del cambio, aumentando la convicción de la importancia de la calidad por parte de los integrantes de la organización y reducción de la resistencia a las transformaciones.

b) Una planeación estratégica en la cual se defina el rumbo y características de la empresa e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua.

c) El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus más cercanos colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de las personas a través del ejemplo.

d) EL fomento al trabajo en equipo entre las distintas áreas que deberán actuar de manera interdependiente y la des estimulación de las labores, logros, reconocimiento de carácter individual.

e) Una filosofía orientada a la satisfacción de los clientes y usuarios, es decir, una manera de pensar que influya en los procedimientos empresariales y se guíe por el conocimiento de las necesidades y expectativas de los beneficios de los productos y servicios.

f) El establecimiento formal y duradero de las modificaciones y en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de transformación.

g) La formación del personal en los conceptos estratégicos y técnicos que se requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente favorecedor.

h) La evaluación de los resultados en relación con los niveles internacionales lo cual servirá como un mecanismo de esfuerzo al proceso de cambio en la cultura empresarial.

Pero cuando falla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo siguiente:

a) Si no hay visión de cambio se acentúa la resistencia por considerarlo innecesario.

b) Cuando falta un proceso de planeación estratégica que incluya los objetivos de calidad lo que ocurre son falsos comienzos.

c) Cuando falta liderazgo por parte de la alta dirección entonces el personal sentirá frustración y se vacunará contra nuevos esfuerzos.

d) Cuando entre las distintas áreas de la empresa no hay auténticos trabajos en equipo a lo más que se llegará es a valores parciales en la mejora de la calidad.

e) Si no hay filosofía acerca de la calidad y la productividad entonces se incorporan ideas confusas al proceso de cambio.

f) Si no llevan a buen término las transformaciones en los sistemas, lo que se presenta es una indisposición de los esfuerzos y se dan de manera inconsistente.

A pesar de las distinciones, las diversas orientaciones de la Calidad Total comparten una guía fundamental de conceptos. Diversos autores han tratado estos preceptos a través de una gran variedad de formas. Sin embargo, es posible hacer la distinción conceptual de estos preceptos agrupándolos en tres conjuntos básicos: a) enfocado a la satisfacción del consumidor;

b) insistencia en el mejoramiento continuo; y

c) considerar a la organización como un sistema total.

En términos generales, se puede afirmar que la filosofía de la Calidad Total se refleja en estos preceptos básicos. Específicamente, el nivel común que apoya una amplia colección de aproximaciones a la CT, está basada en la noción de que las organizaciones pueden incrementar substantivamente su desempeño, si se reconoce que las expectativas del cliente probablemente son la base para el mejoramiento del desempeño organizacional y, por lo tanto, si una organización permanece competitiva, se necesita intentar alcanzar mejoramientos continuos concomitantemente en sus propios procesos y resultados.

Está claro que la profunda simplicidad de estos preceptos filosóficos, difícilmente conducirán a la organización a alguna parte. Así, los problemas necesitan ser dirigidos a través de soluciones, que van más allá de la caja de herramientas de la CT para cruzar fronteras, ya que considera a los distintos componentes de la organización, a sus proveedores y a sus clientes, como si fueran uno sólo, para alcanzar un mejoramiento continuo.

Se puede interpretar que uno de los elementos retardatarios de la implantación de la calidad total, es el carácter patrimonialista de la dirección de la mayoría de las empresas, que obstaculiza su modernización.

™ El proceso de la institucionalización de la calidad total es irreversible, debido a la necesidad de modernizar y flexibilizar las empresas para ser competitivas en el mercado mundial

™ La calidad total exige una mayor participación, capacitación y compromiso de los trabajadores, así como un mejoramiento substantivo de su calidad de vida.

™ La institucionalización de la calidad total en las empresas mexicanas debe responder a sus propias condiciones sociales, culturales y organizacionales.

El cambio organizacional implica un proceso de institucionalización en el que, a partir de las presiones contextuales (cambio tecnológico, legislación y mercado), se desarrolla una transformación de los arreglos estructurales que va desde los aspectos conceptuales (subjetivos), hasta los aspectos prácticos (objetivos). El tránsito de la subjetivación a la objetivación, implica un proceso dividido en tres etapas: apropiación, interpretación y reapropiación.

En México se está desarrollando un proceso de institucionalización tardía, pero ascendente, de la calidad total. Se puede interpretar que uno de los elementos retardatarios de la implantación de la calidad total, es el carácter patrimonialista de la dirección de la mayoría de las empresas, que obstaculiza su modernización.

El proceso de la institucionalización de la calidad total es irreversible, debido a la necesidad de modernizar y flexibilizar las empresas para ser competitivas en el mercado mundial.

La calidad total exige una mayor participación, capacitación y compromiso de los trabajadores, así como un mejoramiento sustantivo de su calidad de vida. Así, la institucionalización de la calidad total en las empresas mexicanas debe responder a sus propias condiciones sociales, culturales y organizacionales.

1.5 Organización para la gestión de la calidad

Base racional para los sistemas de gestión de la calidad.

Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.

Enfoque de sistemas de gestión de la calidad

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas, tales como:

a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;

b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;

c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;

e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;

f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;

g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.

Enfoque basado en procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".

La calidad implica todo un sistema orientado a planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de una organización para garantizar su presencia en cada proceso y en todos los productos; no obstante, para poder obtener un resultado eficiente en el Sistema de Gestión de Calidad se toma como referencia las etapas del ciclo Deming considerando que todo proceso consta de entradas y frecuentemente el resultado del mismo constituye el elemento de entrada al siguiente proceso.

Política de la calidad y objetivos de la calidad

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse.

El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.

La política de calidad debe contener directrices y puntos textuales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general. La política de la calidad forma parte de la política general y debe ser aprobada por la alta dirección.

Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad.

A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en:

a) establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización;

b) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;

c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización;

d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;

e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;

f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;

g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad;

h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad;

i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.

Documentación

La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización contribuye a:

a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;

b) proveer la formación apropiada;

c) la repetitividad y la trazabilidad;

d) proporcionar evidencia objetiva, y

e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor.

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad:

a) documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales de la calidad;

b) documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de la calidad;

c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;

d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan directrices;

e) documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos;

f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.

Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

Valuación de los sistemas de gestión de la calidad

Cuando se evalúan los sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:

a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

b) ¿Se han asignado las responsabilidades?

c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?

d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.

Auditorías del sistema de gestión de la calidad.

Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización.

Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001.

Autoevaluación

La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.

Mejora continua

El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;

c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;

e) la implementación de la solución seleccionada;

f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;

g) la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Papel de las técnicas estadísticas

El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.

Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión

El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional.

Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización.

El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.

Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia.

Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones están basados en principios comunes. Ambos enfoques:

a) permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades,

b) posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos,

c) proporcionan una base para la mejora continua, y

d) posibilitan el reconocimiento externo.

La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicación. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos.

Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones.

Fuentes bibliográficas:

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/gonzalez_z_md/capitulo2.pdf

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r97255.PDF

http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/ISO_2645.pdf‎

http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2013.009.pdf

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