Los equipos de operaciones

Los equipos de operaciones deben com-

prender exactamente cómo incide el rendi-

miento de la tecnología sobre la prestación de servicios.

j. Una estructura de gasto orientada a equili-

brar las necesidades de las distintas unida-

des de negocio con los recursos de los que se dispone mediante la optimización del ca-

pital tecnológico que se posee o mediante la inversión en nueva tecnología.

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Lección 5. Gestión de operaciones.

k. Acciones de inversión que permitan un re-

torno del valor, por comparación con el re-

torno del gasto.

Estructura

Las dos funciones de la Gestión de Opera-

ciones, que trataremos en profundidad suelen conformar estructuras autónomas por sí mis-

mas:

1.- Control de Operaciones, con un encar-

gado del cumplimiento apropiado de las ta-

reas rutinarias. El Control de Operaciones también desempeña tareas de monitoriza-

ción y control.

2.- Control de Instalaciones, con un respon-

sable de supervisar el mantenimiento del capital y la tecnología.

Evidentemente existe una gran diferencia entre empresas de servicios, donde los responsables de operaciones están casi exclusivamente pre-

ocupados de optimizar procesos, y empresas

de productos, en las que los responsables de

operaciones deben buscar efi ciencia en la pro-

ducción y control de stocks además de optimi-

zar procesos.

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Lección 5. Gestión de operaciones.

2. El responsable de operaciones.

En sus primeras etapas las start-ups no suelen tener un Director de Operaciones (COO). Nor-

malmente es lo correcto, ya que es difícil justifi car la existencia de un responsable con la única tarea de asegurarse de que la start-up funciona correc-

tamente desde el punto de vista operacional.

Ya es bastante difícil poder justifi car un aná-

lisis coste-benefi cio para contratar más em-

pleados como para pensar en un director de Operaciones.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que es muy difícil lograr que una compañía se mantenga en funcionamiento si no existe una predisposi-

ción a dar la importancia que las operaciones merecen. Aunque sea una ligera predisposición.

Casi todas las start-up siguen un mismo patrón

de funcionamiento en sus inicios:

Este sistema de trabajo de prueba y error puede

funcionar mientras los riesgos asociados sean relativamente bajos. Ésto ocurre si la start-up

es un proyecto secundario, los fundadores

mantienen un trabajo regular en otra empresa

o aún están acabando sus estudios. La falta de alguien encargado de las operaciones es una

de las razones principales que explican por qué

unas compañías triunfan y

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