ANALISIS DE CASO ES RENTABLE LA DIVERSIFICACION

Nombre: Rosaura Oros Ibarra Matrícula: AL02762802

Nombre del curso:

Contabilidad y Administración Financiera Nombre del profesor:

Norma Leticia Cárdenas Hernández

Módulo: 1 Actividad:

Evidencia 1 – Análisis del Caso

Fecha: 24 de febrero de 2015

Bibliografía:

Véase la totalidad de bibliografía utilizada al final de este trabajo.

Definición del problema

BIKOR, S.A. de C.V. es una empresa mexicana nacida en Tepatitlán, Jalisco. Su giro son las actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos del segmento porcícola. Sus principales productos se dividen en biológicos (vacunas y bacterianas) y farmacéuticos (analgésicos, antibióticos, desparasitantes, respiratorios y reconstruyentes, entre otros).

El mercado porcícola en México era de 1.4 mil millones de pesos en 2001. Del 2001 al 2003 se presentó una contracción del 3% mientras que el año 2003 se preveía estable.

Mercado Porcícola Mexicano

Ventas Nacionales (000’s pesos)

2001 2002 2003

Total $1,413,802 $1,365,275 $1,359,280

Contracción vs 2001 3%

El 80% del mercado lo formaban 19 compañías competidoras, de las cuales BIKOR ocupaba el lugar número 6, con una participación de mercado esperada para el 2003 de 5.4%. Tal y como se muestra en la siguiente tabla.

Compañía 2001 Part. Mcdo. Rank 2002 Part. Mcdo. Rank Plan 2003 Part. Mcdo. Rank

BAY 140,447 9.9% 1 144,155 10.6% 1 149,572 11.0% 1

INTER 132,158 9.3% 2 129,568 9.5% 2 146,271 10.8% 2

PIZ 86,244 6.1% 3 101,499 7.4% 3 101,499 7.5% 3

FDA 106,175 7.5% 4 110,446 8.1% 4 90,960 6.7% 4

MER 80,765 5.7% 5 77,582 5.7% 5 77,548 5.7% 5

BIKOR 66,190 4.7% 6 60,059 4.4% 6 73,976 5.4% 6

En el 2001, BIKOR fue una empresa rentable con un margen de utilidad del 16% promedio anual, sin embargo, en los últimos dos años la rentabilidad había disminuido dramáticamente por diferentes factores:

• Situación del mercado.

• Inversiones promocionales de nuevos productos y,

• Extensiones de líneas.

El Licenciado Jesús Bustamante (Contralor General), se dio a la tarea de cuantificar los posibles impactos que se pudieran tener en base a la información financiera y de costos de la Compañía.

En base al resumen anterior, se puede identificar que la empresa utiliza un método indirecto con costos predeterminados (debido a la forma en que fueron calculados) además de costos directos (ya que sólo consideran los costos de producción que varían junto con el nivel de producción).

Fundamento teórico, selección de herramientas financieras y administrativas

Etapas del proceso de toma de decisiones:

1. Situación.

Anónimo (S/F), comenta sobre la primera etapa del proceso lo siguiente:

“El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.

En relación con el primer punto, El Dr. Eusebio Rodríguez (Director General de BIKOR), debe tener clara la situación por la que la Compañía está pasando, es decir, considerar todos los factores que tienen en este momento a BIKOR en la problemática en que se encuentra, como son los factores externos de mercado, el incremento en líneas de producción, el incremento en costos por activos ociosos, entre otros.

2. Proceso.

Robbins (2005), describe el proceso necesario de la siguiente manera:

“Una vez detectado el problema, se identifican los criterios de decisión importantes para resolverlo, es decir que tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, evaluar criterios para guiar sus decisiones; y posteriormente asignarles un peso a dichos criterios. Una vez hecho esto, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema y las analiza, evaluando y comparando para que se revelen las ventajas y desventajas de cada alternativa. Finalmente se selecciona la mejor alternativa entre todas las consideradas.”

Es esta etapa, el Dr. Rodríguez ya debe de tener en consideración las posibles alternativas que se darán a la situación por la que la Compañía está pasando. Tal vez no tenga aún la solución al problema hasta que se reúna con el Comité de Dirección, pero por lo menos debe de contar las posibles alternativas así como un análisis de sus ventajas y desventajas.

3. Solución.

Carreto (2007), habla sobre esta última etapa:

“Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la

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