CADENA DE VALOR
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El Análisis de la Cadena de Valor
Por: Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor y Ramiro Arias Amaya
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,
introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al
trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s
sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que
una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos
humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las
ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las
actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir
entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales
de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter
enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la
gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los
costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciación.
¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
• Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y
los servicios de post-venta.
• Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
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automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
• El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá
de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor
y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
• Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas
en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del
tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas,
el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
• Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
manera continua a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad.
• El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las
actividades de la empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genérica:
• Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan
los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
• Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
• Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.
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El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior está indicando al gerente que:
• Debe
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