Conocimiento del mercado

1. ¿En qué medida el conocimiento del mercado puede ser una fuente de ventaja competitiva en el mercado de teléfonos móviles, para una compañía como Nokia?

El conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno. Si una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes y/o de la competencia, se encuentra con capacidades disminuidas para conseguir clientes o adquirir un crecimiento de su cuota de mercado. Si se posee una ventaja competitiva en el conocimiento, se puede diseñar una estrategia basada en el mercado para alcanzar ganancias sustanciales sin pérdidas excesivas; y Nokia debe enfocarse a satisfacer las necesidades del cliente en forma efectiva para obtener una mayor cuota de mercado, porque cuenta con grandes competidores como Apple y Samsung que lideran el mercado por su tecnología e innovación.

2. ¿Por qué razón le resultaría más útil a Nokia utilizar una estrategia oblicua, en lugar de un ataque frontal, en la batalla para conseguir una mayor cuota de mercado en el mundo de la telefonía móvil?

Porque buena parte del crecimiento rentable de las empresas de celulares proviene de los nuevos clientes y las estrategias oblicuas están más encubiertas y son más tangenciales, se centran más en los clientes e idealmente, terminan confundiendo y desconcertando a la competencia. Entre estas estrategias pueden

incluirse las innovaciones sutiles, pero importantes del producto; las mejoras de la calidad en el producto y en los servicios; programas innovadores de marketing; reducción de los costes de adquisición, uso y disposición del producto; utilización de nuevos canales de distribución, con una mayor eficiencia logística, que aporten beneficios a los clientes. Cada una de estas estrategias oblicuas tiene el potencial de construir valor y lealtad en los clientes, sin entrar en confrontación directa con la competencia, y por lo tanto, reduciendo los costes de mejora de la cuota de mercado.

3. ¿Por qué la orientación hacia la competencia constituye un elemento importante de la orientación al mercado de una empresa?

Las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia actúan con una estrategia dirigida por sus pensamientos internos, y no por el mercado. Una empresa que dirija sus negocios, con una sólida orientación hacia el mercado, recogerá permanentemente información de la competencia, y ajustará de forma permanente la definición de los perfiles de la competencia, contrastando contra ellos la valoración de su competitividad. El comportamiento de la competencia abre la puerta a estrategias de marketing, que podrían llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia le resultaría muy difícil responder.

4. ¿En qué medida las fuerzas del sector para una compañía telefónica regional son diferentes de las fuerzas del sector para un banco regional?

El beneficio potencial de un sector se ve influenciado por fuerzas como las dificultades de entrada y salida a la industria, el número de productos sustitutivos, el poder de negociación de suministradores y clientes, o la rivalidad competitiva

Al tratarse de empresas regionales las dos podrán enfrentarse a dificultades de entradas en el sector y rivalidad competitiva, dado que actualmente contamos con empresas de éste sector que operan a nivel mundial.

Dada la inversión en tecnología requerida, una compañía telefónica necesitaría mayores recursos económicos para entrar al mercado y poder ofrecer sus servicios de forma eficiente.

5. ¿En qué medida el atractivo del sector, a medida que la competencia entra en el mercado regional de la telefonía? ¿Afecta este hecho al potencial futuro de beneficios?

Si ingresan nuevas empresas de telefonía ocasionaría la disminución en la cuota de mercado de las compañías existentes. La facilidad de cambio de producto, intensifica la competencia y disminuye el potencial de beneficio y atractivo del sector.

Para los usuarios entre mayores opciones tenga para escoger un servicio es más beneficioso. Aunque actualmente en Colombia no hay mayor diferenciación de éste producto entre los diferentes competidores.

6. ¿Qué impacto podrían tener las estrategias de precios bajos todos los días, de Procter & Gamble, sobre la rivalidad de la competencia y el «dilema del prisionero»?

Una estrategia de descensos de precios iniciada por Procter & Gamble incitaría a la competencia a realizar la misma acción, con el objetivo de minimizar la disminución de beneficios, lo cual se conoce como el dilema del prisionero; porque tanto la empresa líder de la estrategia como la competencia se ven envueltos en una situación donde ninguna de las dos empresas incrementaría su cuota de mercado.

7. ¿En qué medida Internet afecta a la recogida de información competitiva? ¿Qué fuentes tradicionales de inteligencia competitiva es más posible que se encuentren disponibles en Internet?

En la era de la información en la que nos encontramos, la información sobre los mercados y sobre la competencia se encuentra disponible, cada vez con más rapidez. Asimismo, gran parte de la información de la competencia es de acceso público y se encuentra disponible en internet.

Dentro de las fuentes tradicionales podemos obtener: informes de los estados financieros, análisis de mercados, cuota de participación en el mercado, noticias sobre desarrollo e innovaciones del sector, biografía de los altos ejecutivos, entre otras.

8. ¿Cuál es el beneficio del análisis de distancias en relación con la competencia? ¿Cómo podrían utilizarse sus resultados en el desarrollo de estrategias?

La valoración de la distancia con la competencia nos puede servir para mejorar la comprensión de nuestra posición competitiva, e identificar a los competidores clave dentro cada segmento. Cuanto más cercanos se perciban los productos, más fácil será que se sustituyan el uno por otro. En cada caso, el comportamiento de la competencia abre la puerta a estrategias de marketing, que podrían llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia le resultaría muy difícil responder.

9. ¿Cuándo debería una empresa llevar a cabo un estudio de Benchmarking competitivo?

Cuando requiera encontrar nuevas ideas que mejoren sus posiciones competitivas. En este proceso, el primer paso es identificar una debilidad competitiva importante que afecte a la satisfacción de los clientes, a la rentabilidad de la empresa, o a ambas cosas. Posteriormente, se busca una empresa, de reconocido prestigio mundial, en relación con la debilidad descrita. De esta forma se espera conseguir el conocimiento

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