Ensayo Push-pull

De acuerdo con Womack , Jones, Roos & Carpenter (1990), en la primavera de 1950 un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó una estancia de tres meses a la planta Rouge de Ford, en Detroit. Después de haber estudiado cuidadosamente la planta Rouge, Eiji Toyoda y su compañero Taiichi Ohno concluyeron que la producción en masa no podía funcionar en Japón por las siguientes razones:

El mercado doméstico era pequeño y variado.

La mano de obra no estaba dispuesta a ser tratada como partes intercambiables; además en Japón no había inmigrantes. La economía de post-guerra no permitía compras masivas.

En la producción en masa de automóviles en general, el proceso de fabricación comienza con planchas de acero que acuñan únicamente una parte del automóvil. Para cambiar la parte a fabricar es necesario cambiar las matrices de las planchas, lo cual requiere técnicos especializados y días de montaje. Un ligero defecto de colocación de dichas plantas produce arrugas. Las planchas en un sistema de producción en masa operan a 12 golpes por minuto, a lo largo de 3 turnos diarios, a fin de realizar un millón o más de ejemplares de una pieza al año. Por lo tanto, una matriz podía usarse años antes de ser cambiada.

En contraste, la producción de Toyota era de unos cuantos miles (no millones) de vehículos al año. Necesitaban cambio de matrices frecuentemente (cada dos o tres horas). Los mismos trabajadores debían realizar los cambios de matriz, para evitar los costos de especialistas en matrices. Al final Toyoda y Ohno lograron que sus empleados pudieran cambiar de matrices en 3 minutos, lo cual llevó a descubrir que cuesta menos por pieza efectuar producciones cortas que fabricar en enormes lotes. Esto se debe a que fabricar solo unas pocas antes de ensamblarlas, permite que los errores salieran a la luz casi inmediatamente. Por lo tanto, los trabajadores tienden a preocuparse más por la calidad y no por la cantidad de las piezas.

Otra diferencia entre la producción en masa y la producción ligera está en la forma de evaluar a los directivos. Los directivos de una planta de producción en masa generalmente son evaluados por la cantidad de piezas producidas. No lograr las metas de producción generalmente lleva a la remoción del puesto. Por eso, en las empresas donde impera el sistema de producción en masa solo el director de una planta puede autorizar detener una línea de ensamble. Esto tiene como consecuencia que muchas piezas lleguen al final de la línea con defectos, para posteriormente repararlos. De acuerdo con Toyoda y Ohno, este sistema produce abundante muda (desperdicio).

En contraste, en la planta de Toyota, Ohno colocó una cuerda encima de cada estación de trabajo, e instruyó a los trabajadores a detener toda la cadena al descubrir algún error. Ohno animó a los trabajadores a seguir la técnica de “los cinco porqués” para eliminar errores. Hoy las plantas de Toyota no tienen prácticamente área de retoque. En cambio en las plantas americanas se destina 20% del espacio y 25 % del tiempo para retoque y solucionar defectos.

Una diferencia adicional entre el sistema de producción en masa y el sistema de manufactura ligera se encuentra en la función del diseño. Por ejemplo, un auto puede estar conformado por hasta 10,000 piezas. Henry Ford persiguió el ideal de producir el 100% de estas piezas a través de alguna de sus fábricas subsidiarias. Por tanto Ford y sus ingenieros diseñaban la mayoría de las10,000 piezas de un auto. Los diseños se pasaban a las fábricas subsidiarias y a otras subcontratistas para competir por pedidos, de acuerdo con el precio más bajo y confiabilidad de entregas. Los ganadores obtenían pedidos, pero en tiempos difíciles debían financiarse por sí solos. La competencia entre subsidiarias y subcontratistas fue difícil al compartir información. Por otra parte Ford cometió muchos errores de diseño, ya que no eran expertos en todas las piezas, solo en el ensamble. Esto generó mala calidad desde el diseño. Aquellos que fabricaban las piezas diseñadas por Ford solo recibían el diseño y no podían sugerir cambios, ya que no conocían el resto del automóvil. El resultado fueron grandes costos por inventario.

En contraste, Toyota permitió que sus proveedores diseñaran las piezas de sus automóviles, para así únicamente concentrarse en el ensamble de sus productos. Además desarrolló el concepto de kanban, cuya idea central consiste en producir únicamente las piezas necesarias en cada paso previo para satisfacer la demanda inmediata del paso siguiente. Esto se logra a base de contenedores que transportaban piezas al paso siguiente. Cada vez que se vaciaba el contenedor, se devolvía al paso anterior, lo que era señal automática de que se debían fabricar más piezas.

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