Experiencias de aplicación de Sistemas

Experiencias de aplicación de Sistemas de Gestión por Competencias.

Experiencias Sence

En el Sence se realizó el primer estudio del sector público bajo el enfoque de competencias, donde participaron 150 funcionarios de 14 ministerios, en el marco de la modernización del estado.

Tras el correspondiente levantamiento y análisis se establecieron 10 competencias de Alta Transversalidad -comunes a la organización-, 12 Actuaciones Críticas por Competencia Transversal (comportamientos y actitudes asociadas a cada una de estas competencias) y 3 Niveles (según frecuencia de actuaciones y conductas).

Las Competencias Transversales definidas fueron:

Manejo de las TICs: operar las herramientas tecnológicas y de comunicación requeridas para el desempeño de la función respectiva. Implica interés por conocer y utilizar de modo regular y eficiente los programas, aplicaciones y sistemas adoptados por la institución o área funcional.

Comunicación efectiva: escuchar y expresarse de manera clara y directa. Implica la disposición a ponerse en el lugar del otro, la habilidad para transmitir ideas y estados de ánimo, y la habilidad para coordinar acciones por medio del lenguaje.

Manejo de conflictos: mediar y construir acuerdos cuando se producen situaciones de tensión o de choques de intereses entre personas, áreas o grupos de trabajo. Implica la capacidad de visualizar soluciones positivas frente a situaciones de controversia o que sean percibidas como desestabilizadoras de la organización.

Adaptación al cambio: aceptar los cambios del entorno organizacional, modificando la propia perspectiva y comportamiento. Implica poseer la flexibilidad y disposición para adaptarse en forma oportuna a nuevos escenarios.

Trabajo en equipo: Colaborar con otros, compartiendo conocimientos, esfuerzos y recursos, en pos de objetivos comunes. Implica alinear los propios esfuerzos y actividades con los objetivos del equipo o grupo de trabajo.

Orientación al cliente: identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos o externos. Implica la disposición a servir a los clientes, de modo efectivo, cordial y empático.

Orientación a la eficiencia: lograr los resultados esperados haciendo un uso racional de los recursos disponibles. Implica el cuidado de los recursos públicos, materiales y no materiales, buscando minimizar los errores y los desperdicios.

Confianza en sí mismo: actuar con seguridad frente a situaciones nuevas y/o desafiantes, haciendo juicios positivos y realistas respecto de las capacidades propias y de su grupo de trabajo. Implica una actitud de interés en conocerse a sí mismo y desarrollar nuevas competencias.

Probidad: actuar de modo honesto, leal e intachable. Implica subordinar el interés particular al interés general o bien común.

Compromiso con la institución: respetar y asumir a cabalidad la visión, misión, valores y objetivos de la Institución. Implica la disposición para asumir con responsabilidad los compromisos declarados por la organización, haciéndolos propios.

Asociadas a los distintos cargos o familias, las actuaciones representativas de una competencia y la frecuencia con que se presentan, permiten evaluar por niveles de 1 a 3. Tanto la vinculación competencia-cargo como el nivel requerido difieren: un jefe de departamento por ejemplo, debe enfatizar competencias distintas a las de una secretaria por ejemplo.

Experiencias ING

A fines de 2001 comenzó a plantearse un modelo de gestión por competencias, sobre la base de cinco definiciones corporativas a nivel mundial, la filial chilena elaboró un complejo entramado de competencias, actuaciones y evaluaciones requeridas. Hoy este modelo local está siendo adoptado por las demás filiales latinoamericanas.

Según recuerda Roberto Thompson, subgerente de desarrollo organizacional de la compañía, la necesidad creó el órgano. “Fue a raíz del proceso de fusión, donde se unieron cinco empresas grandes además de otras más pequeñas, lo que hizo fundamental alinear toda esta nueva organización. Y tomamos una decisión radical: partir de cero”. Resultó una ventaja: “Nos abocamos a crear una nueva estructura de RR. HH. A partir de un modelo de competencias. Estábamos convencidos de que era lo que debíamos hacer”.

Sin embargo, debía considerar un elemento definitorio, las cinco competencias básicas del Grupo ING, corporativas y extendidas en todas sus filiales; crear visión, poner el foco en el cliente, desafiar el statu quo, construir equipo y generar resultados. Explica Thompson. “Desarrollamos nuestro modelo en función de esas competencias genéricas, inicialmente bajo el modelo norteamericano -que fija el foco en el desempeño alto- pero luego fuimos aplicando el francés, que combina lo funcional con lo conductual”.

Lo que parece simple fue un “temazo” para la compañía, que involucró desde la presidencia hacia abajo durante varios meses. Poco a poco, entre todos fueron rellenando los contenidos y descripciones propias de cada competencia. Lo siguiente fue analizar la estructura organizacional, y agrupar los cargos -por entonces, alrededor de 150- según afinidad o perfil y asignarle a cada una su paquete de competencias. Se definieron 16 familias de cargos, que con el tiempo se han ido reacomodando. Unas más extendidas, otras más nucleares, pero con similar conjunto de competencias entre sí. Con las cosas claras, se elaboró una “cartilla de competencias” propia para cada cargo, que se distribuyó en toda la empresa.

Idioma Común.

Más en detalle, María Victoria García, analista senior de RR. HH. ING, comenta que junto con las competencias y actuaciones requeridas por cada una de estas familias se establecieron niveles de 1 a 5, según la frecuencia en que se muestra un determinado comportamiento- cuya evaluación es propia de cada cargo y rol. “Dividimos

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