GENERALIDADES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECICIONES

GENERALIDADES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECICIONES

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE

La capacidad de toma de decisiones es el factor más importante en la gestión de un Gerente.

Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener información, organizarla, sintetizarla a de estar basada en un buen conocimiento de conceptos principios y técnicas básicas.

La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestión.

George Santayana

“Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”.

L. William Seidman

“El juicio erróneo puede provenir de una mala memoria”

Winston Churchill

“Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia adelante”

Marie Antoniette

“No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Consiste en el proceso de selección de una alternativa de acción de entre varias disponibles para la resolución de un problema o conjunto de ellos.

1.1 NIVELES DE LA DECISIÓN

Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor duración más alto el nivel de toma de decisión).

Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).

Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es directamente proporcional al nivel).

Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están implicados en la decisión).

Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor frecuencia mayor debe ser el nivel).

Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha determinado el nivel de la decisión:

Debe tomarse en el nivel más bajo posible consistente con una buena operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción.

Debe tomarse en un nivel lo suficiente alto para que garantice la consideración de todas las actividades y objetivos afectados.

LOS PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en el proceso racional del sistema son:

Definición del objetivo

Diagnóstico del problema

Identificación de vías alternativas de acción

Evaluación de cada curso de acción

Elección e implantación de la decisión

Seguimiento y evaluación de la decisión

TECNICAS Y AYUDAS ANALÍTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie de técnicas de diagnóstico.

De generación de ideas

De métodos matemáticos (teoría de la decisión)

De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva tecnológica.

De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos extrapolación de tendencias.

De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación, análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados….)

ACTITUDES PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Reglas de funcionamiento.

Hay dos tipos:

Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una línea de ataque incorrecta.

Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una evaluación crítica de las ideas):

2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.

Ley de Parkinson:

“El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que pueda para su terminación”.

Leyes de Murphy:

1. “Nada es tan fácil como parece”

2. “Todo lleva más tiempo de lo que usted cree”.

3. “Si algo puede ir mal, ira mal”.

4. “No existe forma de tener contacto con todo el mundo el arte de seleccionar a quien tener descontento).

Ley de Peter/Paul:

“En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”.

También se puede expresar como

“por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al completo”.

3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.

¿Existe solución del problema? No todos tienen solución.

Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones.

Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira una solución.

Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea.

Intentar obtener información adicional mediante la investigación del problema.

Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones?

Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada una.

Comprobar y evaluar cada solución.

No buscar la solución perfecta, sino optima entre las posibles.

Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razón.

APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRÁCTICAS.

La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.

1. Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación.

Hay varios estilos de toma de decisiones:

El jefe toma decisiones sin consulta alguna.

El jefe obtiene información de los subordinados como base para la toma de decisiones.

Las sugerencias de los subordinados se toman a título individual y el jefe decide.

El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la decisión.

El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión colegiada.

2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de decisiones

Hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que provienen del mundo científico.

3. Al afrontar las decisiones equivocadas

Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han tomado alguna decisión equivocada.

Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación:

1. Reconocer aceptando responsabilidades

2. Retroceder hasta el punto erróneo.

3. Reemplazar.

4. Revisar.

5. Repasar.

4. Toma de decisiones necesarias

Las que a cada uno le corresponda y en su nivel.

La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y disminuye el liderazgo y la eficacia.

5. Toma de decisiones a tiempo

Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala decisión.

6. Evitar las trampas de la toma de decisiones

Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta algunas trampas habituales que producen ruido, introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el proceso de los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo, esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.

EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar en quienes están informados.

Experiencia

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero solo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.

No existen subtítulos para el buen juicio.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES:

COMO RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECICIONES

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

Planeación,

Organización,

Dirección y

Control.

Funcione administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

La planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”.

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓNES GERENCIALES:

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podemos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:

Las soluciones de los problemas pueden lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.

¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.

Por su puesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.

Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por su puesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes:

Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscando.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implantación de la decisión:

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión está funcionando completamente.

Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Evaluación de la decisión:

Formar parte de la etapa final en este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y

que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:

Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento.

Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definción del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

De esta manera, podríamos decir que es fundamental, que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.

Buen juicio:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

Habilidades cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como puede ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.

Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.

Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS.

¿Qué es un problema?

Un problema puede ser definido como una desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado.

Es decir.

Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado está insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles cursos de acción a tomar para cambiar este estado a uno satisfactorio.

De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones:

1. Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos de acción alternativos.

2. La decisión tomada puede tener un efecto significativo.

3. El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa debería ser seleccionada.

En general un problema tiene cinco componentes:

1. Aquel o aquellos que se enfrenten al problema, el o los que toman las decisiones.

2. Aquellos aspectos de la situación del problema que puede controlar quien toma las decisiones, esto es las variables controlables.

3. Aquellos aspectos d la situación del problema que se escapen al control de quien toma la decisión, pero que juntos con las variables controlables, pueden afectar el resultado de la selección, las variables no controlables.

4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre los posibles valores de las variables controlables e incontrolables.

5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la selección del que hacer la decisión y las variables controlables.

Características de los problemas. Cuando los puntos que a continuación se mencionan existen, la situación se califica como un verdadero problema.

LISTA DE CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA

Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.

Incógnitas: falla de información.

Información incorrecta: Parte de la información conocida es equivocada.

Confusión: la gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.

Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.

Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias.

Impresiones variables: Conforme se investiga la situación, las ideas, las emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical.

Dilema equilibrado: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaz de ganar.

Persistencia: La situación no desaparece.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMAS

Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de formular un problema:

1. La fase de formulación del problema define el sistema que contiene el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus recursos.

2. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus características; el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los cuales se les llama “duros”, hasta problemas mal estructurados a los cuales se les llama “blandos”.

CONCEPTOS Y ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La información de etapas posteriores puede reabrir la formulación del problema.

No siempre es fácil tomar seriamente las actividades involucradas con la formulación del problema.

El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que soluciona el problema.

La solución a un problema involucra la respuesta a dos preguntas:

¿Qué alternativas están disponibles?

¿Cuál es la mejor? O ¿Cuál es suficientemente buena?

AREAS DE PROBLEMAS COMUNES

Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es única, aún las que actúan con similar tecnología, producto, finalidad, mercado, sistema, etc. La más saltante diferencia está en los grupos humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de ser y de actuar.

Entonces ¿Qué es empresa? Una definición muy simple y breve: “Es un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o más personas que emprenden algo con un objetivo específico y esperado también un resultado concreto”. Es importante destacar que toda empresa no concibe una organización para trabajar, sino para obtener resultados.

Las áreas críticas en donde se encuentran problemas en las organizaciones:

1. Organización contorno (capital relacional)

2. Organización, como agrupación de subgrupos (capital estructural)

3. El hombre y su vida en la organización, (capital humano)

Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que encuentre la empresa (infancia, sobrevivencia, éxito nominal ), existen ciertos elementos que deberás vigilar para incrementar las posibilidades de éxito, los cuales se enlistan a continuación:

El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y los gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no están llegando a la empresa a la velocidad requerida.

Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora, antes de que puedan causarte múltiples problemas en el futuro.

El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen de venta no está fluyendo en la forma deseada como resultado de los inefectivos programas de promociones y publicidad que estás aplicando.

El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de botella en el proceso de generación de productos/ servicios o cuando detectas que estás dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio no está levantando.

La motivación del personal. Identifica las disminuciones en los índices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza.

La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre atento a contar con espacios suficientes en tus áreas de atención a clientes y generación de productos dentro de las instalaciones.

PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores externos.

- Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas.

- Reglamentación del gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

- La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

De producto.

- Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías la cuales mejoran la productividad.

- Investigación de desarrollo. Es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

- Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

Proceso.

- Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

- La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

De capacidad de inventarios.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Fuerza de trabajo y de calidad.

La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un gran número de sus factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.

¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Atreet Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez a un incremento de la misma correspondiente un incremento de salarios.

De calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Actitud: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.

“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo.”

JEFE: El jefe es la barrera.

¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable?

“Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,” dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based.

“Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento.

Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.

Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hándicap (atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías lo saben.

TECNOLOGÍA:

Todos los métodos psicológicos para motivar al aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas.

MORAL:

¿Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados?

En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.

El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente.

Un problema no es la ausencia de una solución y por tanto su definición no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado.

Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus repercusiones mediante la exploración de los efectos que ocasiona.

Los efectos pueden ser de dos tipos:

- Los que ya se vienen percibiendo efectivamente.

- Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es manejado oportunamente.

El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes:

- Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el problema “vale la pena ser resuelto”.

- Conocer la razón del problema, a qué se debe se existencia es decir, las causas que lo generan.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS SUSTANTIVOS.

Llegar a la raíz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la pérdida de productividad.

Además, se toma el control sobre aspectos que están en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad.

Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemática desde fuera. Algunas acciones para la identificación de problemas sustantivos incluyen:

- Entrenamiento en sistemas organizacionales

- Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistémico.

- Análisis de causa y efecto

- Identificación de acciones orientadas a la solución permanente de problemas.

METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO Y LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO.

La metodología completa:

Análisis del problema,

Análisis de los involucrados,

Jerarquía de objetivos y

Selección de una estrategia de implementación optima.

La Matriz: Es el producto de esta metodología analítica.

La metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto.

- Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.

Existen cuatro tipos de análisis para realizar lo anterior

El análisis de involucrados.

El análisis de problemas (imagen de la realidad).

El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y

El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa).

- La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

GENERALIDADES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECICIONES

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE

La capacidad de toma de decisiones es el factor más importante en la gestión de un Gerente.

Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener información, organizarla, sintetizarla a de estar basada en un buen conocimiento de conceptos principios y técnicas básicas.

La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestión.

George Santayana

“Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”.

L. William Seidman

“El juicio erróneo puede provenir de una mala memoria”

Winston Churchill

“Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia adelante”

Marie Antoniette

“No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Consiste en el proceso de selección de una alternativa de acción de entre varias disponibles para la resolución de un problema o conjunto de ellos.

1.1 NIVELES DE LA DECISIÓN

Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor duración más alto el nivel de toma de decisión).

Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).

Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es directamente proporcional al nivel).

Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están implicados en la decisión).

Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor frecuencia mayor debe ser el nivel).

Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha determinado el nivel de la decisión:

Debe tomarse en el nivel más bajo posible consistente con una buena operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción.

Debe tomarse en un nivel lo suficiente alto para que garantice la consideración de todas las actividades y objetivos afectados.

LOS PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en el proceso racional del sistema son:

Definición del objetivo

Diagnóstico del problema

Identificación de vías alternativas de acción

Evaluación de cada curso de acción

Elección e implantación de la decisión

Seguimiento y evaluación de la decisión

TECNICAS Y AYUDAS ANALÍTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie de técnicas de diagnóstico.

De generación de ideas

De métodos matemáticos (teoría de la decisión)

De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva tecnológica.

De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos extrapolación de tendencias.

De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación, análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados….)

ACTITUDES PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Reglas de funcionamiento.

Hay dos tipos:

Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una línea de ataque incorrecta.

Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una evaluación crítica de las ideas):

2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.

Ley de Parkinson:

“El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que pueda para su terminación”.

Leyes de Murphy:

1. “Nada es tan fácil como parece”

2. “Todo lleva más tiempo de lo que usted cree”.

3. “Si algo puede ir mal, ira mal”.

4. “No existe forma de tener contacto con todo el mundo el arte de seleccionar a quien tener descontento).

Ley de Peter/Paul:

“En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”.

También se puede expresar como

“por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al completo”.

3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.

¿Existe solución del problema? No todos tienen solución.

Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones.

Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira una solución.

Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea.

Intentar obtener información adicional mediante la investigación del problema.

Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones?

Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada una.

Comprobar y evaluar cada solución.

No buscar la solución perfecta, sino optima entre las posibles.

Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razón.

APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRÁCTICAS.

La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.

1. Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación.

Hay varios estilos de toma de decisiones:

El jefe toma decisiones sin consulta alguna.

El jefe obtiene información de los subordinados como base para la toma de decisiones.

Las sugerencias de los subordinados se toman a título individual y el jefe decide.

El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la decisión.

El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión colegiada.

2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de decisiones

Hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que provienen del mundo científico.

3. Al afrontar las decisiones equivocadas

Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han tomado alguna decisión equivocada.

Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación:

1. Reconocer aceptando responsabilidades

2. Retroceder hasta el punto erróneo.

3. Reemplazar.

4. Revisar.

5. Repasar.

4. Toma de decisiones necesarias

Las que a cada uno le corresponda y en su nivel.

La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y disminuye el liderazgo y la eficacia.

5. Toma de decisiones a tiempo

Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala decisión.

6. Evitar las trampas de la toma de decisiones

Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta algunas trampas habituales que producen ruido, introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el proceso de los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo, esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.

EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar en quienes están informados.

Experiencia

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero solo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.

No existen subtítulos para el buen juicio.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES:

COMO RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECICIONES

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

Planeación,

Organización,

Dirección y

Control.

Funcione administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

La planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”.

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓNES GERENCIALES:

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podemos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:

Las soluciones de los problemas pueden lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.

¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.

Por su puesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.

Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por su puesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes:

Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscando.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implantación de la decisión:

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión está funcionando completamente.

Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Evaluación de la decisión:

Formar parte de la etapa final en este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y

que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:

Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento.

Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definción del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

De esta manera, podríamos decir que es fundamental, que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.

Buen juicio:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

Habilidades cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como puede ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.

Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.

Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS.

¿Qué es un problema?

Un problema puede ser definido como una desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado.

Es decir.

Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado está insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles cursos de acción a tomar para cambiar este estado a uno satisfactorio.

De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones:

1. Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos de acción alternativos.

2. La decisión tomada puede tener un efecto significativo.

3. El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa debería ser seleccionada.

En general un problema tiene cinco componentes:

1. Aquel o aquellos que se enfrenten al problema, el o los que toman las decisiones.

2. Aquellos aspectos de la situación del problema que puede controlar quien toma las decisiones, esto es las variables controlables.

3. Aquellos aspectos d la situación del problema que se escapen al control de quien toma la decisión, pero que juntos con las variables controlables, pueden afectar el resultado de la selección, las variables no controlables.

4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre los posibles valores de las variables controlables e incontrolables.

5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la selección del que hacer la decisión y las variables controlables.

Características de los problemas. Cuando los puntos que a continuación se mencionan existen, la situación se califica como un verdadero problema.

LISTA DE CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA

Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.

Incógnitas: falla de información.

Información incorrecta: Parte de la información conocida es equivocada.

Confusión: la gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.

Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.

Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias.

Impresiones variables: Conforme se investiga la situación, las ideas, las emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical.

Dilema equilibrado: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaz de ganar.

Persistencia: La situación no desaparece.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMAS

Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de formular un problema:

1. La fase de formulación del problema define el sistema que contiene el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus recursos.

2. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus características; el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los cuales se les llama “duros”, hasta problemas mal estructurados a los cuales se les llama “blandos”.

CONCEPTOS Y ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La información de etapas posteriores puede reabrir la formulación del problema.

No siempre es fácil tomar seriamente las actividades involucradas con la formulación del problema.

El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que soluciona el problema.

La solución a un problema involucra la respuesta a dos preguntas:

¿Qué alternativas están disponibles?

¿Cuál es la mejor? O ¿Cuál es suficientemente buena?

AREAS DE PROBLEMAS COMUNES

Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es única, aún las que actúan con similar tecnología, producto, finalidad, mercado, sistema, etc. La más saltante diferencia está en los grupos humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de ser y de actuar.

Entonces ¿Qué es empresa? Una definición muy simple y breve: “Es un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o más personas que emprenden algo con un objetivo específico y esperado también un resultado concreto”. Es importante destacar que toda empresa no concibe una organización para trabajar, sino para obtener resultados.

Las áreas críticas en donde se encuentran problemas en las organizaciones:

1. Organización contorno (capital relacional)

2. Organización, como agrupación de subgrupos (capital estructural)

3. El hombre y su vida en la organización, (capital humano)

Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que encuentre la empresa (infancia, sobrevivencia, éxito nominal ), existen ciertos elementos que deberás vigilar para incrementar las posibilidades de éxito, los cuales se enlistan a continuación:

El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y los gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no están llegando a la empresa a la velocidad requerida.

Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora, antes de que puedan causarte múltiples problemas en el futuro.

El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen de venta no está fluyendo en la forma deseada como resultado de los inefectivos programas de promociones y publicidad que estás aplicando.

El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de botella en el proceso de generación de productos/ servicios o cuando detectas que estás dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio no está levantando.

La motivación del personal. Identifica las disminuciones en los índices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza.

La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre atento a contar con espacios suficientes en tus áreas de atención a clientes y generación de productos dentro de las instalaciones.

PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores externos.

- Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas.

- Reglamentación del gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

- La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

De producto.

- Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías la cuales mejoran la productividad.

- Investigación de desarrollo. Es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

- Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

Proceso.

- Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

- La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

De capacidad de inventarios.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Fuerza de trabajo y de calidad.

La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un gran número de sus factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.

¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Atreet Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez a un incremento de la misma correspondiente un incremento de salarios.

De calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Actitud: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.

“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo.”

JEFE: El jefe es la barrera.

¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable?

“Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,” dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based.

“Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento.

Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.

Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hándicap (atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías lo saben.

TECNOLOGÍA:

Todos los métodos psicológicos para motivar al aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas.

MORAL:

¿Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados?

En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.

El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente.

Un problema no es la ausencia de una solución y por tanto su definición no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado.

Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus repercusiones mediante la exploración de los efectos que ocasiona.

Los efectos pueden ser de dos tipos:

- Los que ya se vienen percibiendo efectivamente.

- Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es manejado oportunamente.

El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes:

- Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el problema “vale la pena ser resuelto”.

- Conocer la razón del problema, a qué se debe se existencia es decir, las causas que lo generan.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS SUSTANTIVOS.

Llegar a la raíz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la pérdida de productividad.

Además, se toma el control sobre aspectos que están en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad.

Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemática desde fuera. Algunas acciones para la identificación de problemas sustantivos incluyen:

- Entrenamiento en sistemas organizacionales

- Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistémico.

- Análisis de causa y efecto

- Identificación de acciones orientadas a la solución permanente de problemas.

METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO Y LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO.

La metodología completa:

Análisis del problema,

Análisis de los involucrados,

Jerarquía de objetivos y

Selección de una estrategia de implementación optima.

La Matriz: Es el producto de esta metodología analítica.

La metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto.

- Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.

Existen cuatro tipos de análisis para realizar lo anterior

El análisis de involucrados.

El análisis de problemas (imagen de la realidad).

El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y

El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa).

- La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

GENERALIDADES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECICIONES

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE

La capacidad de toma de decisiones es el factor más importante en la gestión de un Gerente.

Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener información, organizarla, sintetizarla a de estar basada en un buen conocimiento de conceptos principios y técnicas básicas.

La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestión.

George Santayana

“Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”.

L. William Seidman

“El juicio erróneo puede provenir de una mala memoria”

Winston Churchill

“Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia adelante”

Marie Antoniette

“No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Consiste en el proceso de selección de una alternativa de acción de entre varias disponibles para la resolución de un problema o conjunto de ellos.

1.1 NIVELES DE LA DECISIÓN

Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor duración más alto el nivel de toma de decisión).

Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).

Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es directamente proporcional al nivel).

Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están implicados en la decisión).

Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor frecuencia mayor debe ser el nivel).

Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha determinado el nivel de la decisión:

Debe tomarse en el nivel más bajo posible consistente con una buena operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción.

Debe tomarse en un nivel lo suficiente alto para que garantice la consideración de todas las actividades y objetivos afectados.

LOS PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en el proceso racional del sistema son:

Definición del objetivo

Diagnóstico del problema

Identificación de vías alternativas de acción

Evaluación de cada curso de acción

Elección e implantación de la decisión

Seguimiento y evaluación de la decisión

TECNICAS Y AYUDAS ANALÍTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie de técnicas de diagnóstico.

De generación de ideas

De métodos matemáticos (teoría de la decisión)

De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva tecnológica.

De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos extrapolación de tendencias.

De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación, análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados….)

ACTITUDES PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Reglas de funcionamiento.

Hay dos tipos:

Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una línea de ataque incorrecta.

Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una evaluación crítica de las ideas):

2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.

Ley de Parkinson:

“El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que pueda para su terminación”.

Leyes de Murphy:

1. “Nada es tan fácil como parece”

2. “Todo lleva más tiempo de lo que usted cree”.

3. “Si algo puede ir mal, ira mal”.

4. “No existe forma de tener contacto con todo el mundo el arte de seleccionar a quien tener descontento).

Ley de Peter/Paul:

“En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”.

También se puede expresar como

“por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al completo”.

3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.

¿Existe solución del problema? No todos tienen solución.

Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones.

Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira una solución.

Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea.

Intentar obtener información adicional mediante la investigación del problema.

Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones?

Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada una.

Comprobar y evaluar cada solución.

No buscar la solución perfecta, sino optima entre las posibles.

Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razón.

APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRÁCTICAS.

La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.

1. Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación.

Hay varios estilos de toma de decisiones:

El jefe toma decisiones sin consulta alguna.

El jefe obtiene información de los subordinados como base para la toma de decisiones.

Las sugerencias de los subordinados se toman a título individual y el jefe decide.

El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la decisión.

El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión colegiada.

2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de decisiones

Hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que provienen del mundo científico.

3. Al afrontar las decisiones equivocadas

Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han tomado alguna decisión equivocada.

Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación:

1. Reconocer aceptando responsabilidades

2. Retroceder hasta el punto erróneo.

3. Reemplazar.

4. Revisar.

5. Repasar.

4. Toma de decisiones necesarias

Las que a cada uno le corresponda y en su nivel.

La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y disminuye el liderazgo y la eficacia.

5. Toma de decisiones a tiempo

Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala decisión.

6. Evitar las trampas de la toma de decisiones

Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta algunas trampas habituales que producen ruido, introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el proceso de los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo, esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.

EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar en quienes están informados.

Experiencia

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero solo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.

No existen subtítulos para el buen juicio.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES:

COMO RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECICIONES

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

Planeación,

Organización,

Dirección y

Control.

Funcione administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

La planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”.

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓNES GERENCIALES:

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podemos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:

Las soluciones de los problemas pueden lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.

¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.

Por su puesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.

Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por su puesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes:

Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscando.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implantación de la decisión:

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión está funcionando completamente.

Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Evaluación de la decisión:

Formar parte de la etapa final en este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y

que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:

Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento.

Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definción del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

De esta manera, podríamos decir que es fundamental, que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.

Buen juicio:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

Habilidades cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como puede ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.

Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.

Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS.

¿Qué es un problema?

Un problema puede ser definido como una desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado.

Es decir.

Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado está insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles cursos de acción a tomar para cambiar este estado a uno satisfactorio.

De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones:

1. Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos de acción alternativos.

2. La decisión tomada puede tener un efecto significativo.

3. El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa debería ser seleccionada.

En general un problema tiene cinco componentes:

1. Aquel o aquellos que se enfrenten al problema, el o los que toman las decisiones.

2. Aquellos aspectos de la situación del problema que puede controlar quien toma las decisiones, esto es las variables controlables.

3. Aquellos aspectos d la situación del problema que se escapen al control de quien toma la decisión, pero que juntos con las variables controlables, pueden afectar el resultado de la selección, las variables no controlables.

4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre los posibles valores de las variables controlables e incontrolables.

5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la selección del que hacer la decisión y las variables controlables.

Características de los problemas. Cuando los puntos que a continuación se mencionan existen, la situación se califica como un verdadero problema.

LISTA DE CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA

Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.

Incógnitas: falla de información.

Información incorrecta: Parte de la información conocida es equivocada.

Confusión: la gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.

Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.

Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias.

Impresiones variables: Conforme se investiga la situación, las ideas, las emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical.

Dilema equilibrado: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaz de ganar.

Persistencia: La situación no desaparece.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMAS

Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de formular un problema:

1. La fase de formulación del problema define el sistema que contiene el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus recursos.

2. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus características; el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los cuales se les llama “duros”, hasta problemas mal estructurados a los cuales se les llama “blandos”.

CONCEPTOS Y ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La información de etapas posteriores puede reabrir la formulación del problema.

No siempre es fácil tomar seriamente las actividades involucradas con la formulación del problema.

El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que soluciona el problema.

La solución a un problema involucra la respuesta a dos preguntas:

¿Qué alternativas están disponibles?

¿Cuál es la mejor? O ¿Cuál es suficientemente buena?

AREAS DE PROBLEMAS COMUNES

Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es única, aún las que actúan con similar tecnología, producto, finalidad, mercado, sistema, etc. La más saltante diferencia está en los grupos humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de ser y de actuar.

Entonces ¿Qué es empresa? Una definición muy simple y breve: “Es un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o más personas que emprenden algo con un objetivo específico y esperado también un resultado concreto”. Es importante destacar que toda empresa no concibe una organización para trabajar, sino para obtener resultados.

Las áreas críticas en donde se encuentran problemas en las organizaciones:

1. Organización contorno (capital relacional)

2. Organización, como agrupación de subgrupos (capital estructural)

3. El hombre y su vida en la organización, (capital humano)

Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que encuentre la empresa (infancia, sobrevivencia, éxito nominal ), existen ciertos elementos que deberás vigilar para incrementar las posibilidades de éxito, los cuales se enlistan a continuación:

El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y los gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no están llegando a la empresa a la velocidad requerida.

Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora, antes de que puedan causarte múltiples problemas en el futuro.

El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen de venta no está fluyendo en la forma deseada como resultado de los inefectivos programas de promociones y publicidad que estás aplicando.

El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de botella en el proceso de generación de productos/ servicios o cuando detectas que estás dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio no está levantando.

La motivación del personal. Identifica las disminuciones en los índices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza.

La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre atento a contar con espacios suficientes en tus áreas de atención a clientes y generación de productos dentro de las instalaciones.

PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores externos.

- Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas.

- Reglamentación del gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

- La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

De producto.

- Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías la cuales mejoran la productividad.

- Investigación de desarrollo. Es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

- Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

Proceso.

- Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

- La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

De capacidad de inventarios.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Fuerza de trabajo y de calidad.

La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un gran número de sus factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.

¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Atreet Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez a un incremento de la misma correspondiente un incremento de salarios.

De calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Actitud: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.

“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo.”

JEFE: El jefe es la barrera.

¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable?

“Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,” dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based.

“Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento.

Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.

Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hándicap (atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías lo saben.

TECNOLOGÍA:

Todos los métodos psicológicos para motivar al aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas.

MORAL:

¿Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados?

En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.

El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente.

Un problema no es la ausencia de una solución y por tanto su definición no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado.

Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus repercusiones mediante la exploración de los efectos que ocasiona.

Los efectos pueden ser de dos tipos:

- Los que ya se vienen percibiendo efectivamente.

- Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es manejado oportunamente.

El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes:

- Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el problema “vale la pena ser resuelto”.

- Conocer la razón del problema, a qué se debe se existencia es decir, las causas que lo generan.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS SUSTANTIVOS.

Llegar a la raíz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la pérdida de productividad.

Además, se toma el control sobre aspectos que están en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad.

Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemática desde fuera. Algunas acciones para la identificación de problemas sustantivos incluyen:

- Entrenamiento en sistemas organizacionales

- Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistémico.

- Análisis de causa y efecto

- Identificación de acciones orientadas a la solución permanente de problemas.

METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO Y LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO.

La metodología completa:

Análisis del problema,

Análisis de los involucrados,

Jerarquía de objetivos y

Selección de una estrategia de implementación optima.

La Matriz: Es el producto de esta metodología analítica.

La metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto.

- Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.

Existen cuatro tipos de análisis para realizar lo anterior

El análisis de involucrados.

El análisis de problemas (imagen de la realidad).

El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y

El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa).

- La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

GENERALIDADES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECICIONES

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE

La capacidad de toma de decisiones es el factor más importante en la gestión de un Gerente.

Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener información, organizarla, sintetizarla a de estar basada en un buen conocimiento de conceptos principios y técnicas básicas.

La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestión.

George Santayana

“Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”.

L. William Seidman

“El juicio erróneo puede provenir de una mala memoria”

Winston Churchill

“Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia adelante”

Marie Antoniette

“No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Consiste en el proceso de selección de una alternativa de acción de entre varias disponibles para la resolución de un problema o conjunto de ellos.

1.1 NIVELES DE LA DECISIÓN

Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor duración más alto el nivel de toma de decisión).

Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).

Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es directamente proporcional al nivel).

Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están implicados en la decisión).

Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor frecuencia mayor debe ser el nivel).

Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha determinado el nivel de la decisión:

Debe tomarse en el nivel más bajo posible consistente con una buena operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción.

Debe tomarse en un nivel lo suficiente alto para que garantice la consideración de todas las actividades y objetivos afectados.

LOS PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en el proceso racional del sistema son:

Definición del objetivo

Diagnóstico del problema

Identificación de vías alternativas de acción

Evaluación de cada curso de acción

Elección e implantación de la decisión

Seguimiento y evaluación de la decisión

TECNICAS Y AYUDAS ANALÍTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie de técnicas de diagnóstico.

De generación de ideas

De métodos matemáticos (teoría de la decisión)

De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva tecnológica.

De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos extrapolación de tendencias.

De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación, análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados….)

ACTITUDES PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Reglas de funcionamiento.

Hay dos tipos:

Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una línea de ataque incorrecta.

Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una evaluación crítica de las ideas):

2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.

Ley de Parkinson:

“El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que pueda para su terminación”.

Leyes de Murphy:

1. “Nada es tan fácil como parece”

2. “Todo lleva más tiempo de lo que usted cree”.

3. “Si algo puede ir mal, ira mal”.

4. “No existe forma de tener contacto con todo el mundo el arte de seleccionar a quien tener descontento).

Ley de Peter/Paul:

“En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”.

También se puede expresar como

“por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al completo”.

3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.

¿Existe solución del problema? No todos tienen solución.

Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones.

Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira una solución.

Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea.

Intentar obtener información adicional mediante la investigación del problema.

Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones?

Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada una.

Comprobar y evaluar cada solución.

No buscar la solución perfecta, sino optima entre las posibles.

Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razón.

APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRÁCTICAS.

La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.

1. Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación.

Hay varios estilos de toma de decisiones:

El jefe toma decisiones sin consulta alguna.

El jefe obtiene información de los subordinados como base para la toma de decisiones.

Las sugerencias de los subordinados se toman a título individual y el jefe decide.

El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la decisión.

El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión colegiada.

2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de decisiones

Hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que provienen del mundo científico.

3. Al afrontar las decisiones equivocadas

Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han tomado alguna decisión equivocada.

Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación:

1. Reconocer aceptando responsabilidades

2. Retroceder hasta el punto erróneo.

3. Reemplazar.

4. Revisar.

5. Repasar.

4. Toma de decisiones necesarias

Las que a cada uno le corresponda y en su nivel.

La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y disminuye el liderazgo y la eficacia.

5. Toma de decisiones a tiempo

Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala decisión.

6. Evitar las trampas de la toma de decisiones

Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta algunas trampas habituales que producen ruido, introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el proceso de los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo, esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.

EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar en quienes están informados.

Experiencia

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero solo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.

No existen subtítulos para el buen juicio.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES:

COMO RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECICIONES

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

Planeación,

Organización,

Dirección y

Control.

Funcione administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

La planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”.

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓNES GERENCIALES:

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podemos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:

Las soluciones de los problemas pueden lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.

¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.

Por su puesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.

Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por su puesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes:

Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscando.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implantación de la decisión:

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión está funcionando completamente.

Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Evaluación de la decisión:

Formar parte de la etapa final en este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y

que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:

Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento.

Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definción del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

De esta manera, podríamos decir que es fundamental, que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.

Buen juicio:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

Habilidades cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como puede ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.

Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.

Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS.

¿Qué es un problema?

Un problema puede ser definido como una desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado.

Es decir.

Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado está insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles cursos de acción a tomar para cambiar este estado a uno satisfactorio.

De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones:

1. Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos de acción alternativos.

2. La decisión tomada puede tener un efecto significativo.

3. El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa debería ser seleccionada.

En general un problema tiene cinco componentes:

1. Aquel o aquellos que se enfrenten al problema, el o los que toman las decisiones.

2. Aquellos aspectos de la situación del problema que puede controlar quien toma las decisiones, esto es las variables controlables.

3. Aquellos aspectos d la situación del problema que se escapen al control de quien toma la decisión, pero que juntos con las variables controlables, pueden afectar el resultado de la selección, las variables no controlables.

4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre los posibles valores de las variables controlables e incontrolables.

5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la selección del que hacer la decisión y las variables controlables.

Características de los problemas. Cuando los puntos que a continuación se mencionan existen, la situación se califica como un verdadero problema.

LISTA DE CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA

Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.

Incógnitas: falla de información.

Información incorrecta: Parte de la información conocida es equivocada.

Confusión: la gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.

Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.

Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias.

Impresiones variables: Conforme se investiga la situación, las ideas, las emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical.

Dilema equilibrado: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaz de ganar.

Persistencia: La situación no desaparece.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMAS

Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de formular un problema:

1. La fase de formulación del problema define el sistema que contiene el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus recursos.

2. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus características; el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los cuales se les llama “duros”, hasta problemas mal estructurados a los cuales se les llama “blandos”.

CONCEPTOS Y ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La información de etapas posteriores puede reabrir la formulación del problema.

No siempre es fácil tomar seriamente las actividades involucradas con la formulación del problema.

El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que soluciona el problema.

La solución a un problema involucra la respuesta a dos preguntas:

¿Qué alternativas están disponibles?

¿Cuál es la mejor? O ¿Cuál es suficientemente buena?

AREAS DE PROBLEMAS COMUNES

Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es única, aún las que actúan con similar tecnología, producto, finalidad, mercado, sistema, etc. La más saltante diferencia está en los grupos humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de ser y de actuar.

Entonces ¿Qué es empresa? Una definición muy simple y breve: “Es un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o más personas que emprenden algo con un objetivo específico y esperado también un resultado concreto”. Es importante destacar que toda empresa no concibe una organización para trabajar, sino para obtener resultados.

Las áreas críticas en donde se encuentran problemas en las organizaciones:

1. Organización contorno (capital relacional)

2. Organización, como agrupación de subgrupos (capital estructural)

3. El hombre y su vida en la organización, (capital humano)

Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que encuentre la empresa (infancia, sobrevivencia, éxito nominal ), existen ciertos elementos que deberás vigilar para incrementar las posibilidades de éxito, los cuales se enlistan a continuación:

El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y los gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no están llegando a la empresa a la velocidad requerida.

Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora, antes de que puedan causarte múltiples problemas en el futuro.

El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen de venta no está fluyendo en la forma deseada como resultado de los inefectivos programas de promociones y publicidad que estás aplicando.

El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de botella en el proceso de generación de productos/ servicios o cuando detectas que estás dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio no está levantando.

La motivación del personal. Identifica las disminuciones en los índices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza.

La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre atento a contar con espacios suficientes en tus áreas de atención a clientes y generación de productos dentro de las instalaciones.

PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores externos.

- Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas.

- Reglamentación del gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

- La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

De producto.

- Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías la cuales mejoran la productividad.

- Investigación de desarrollo. Es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

- Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

Proceso.

- Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

- La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

De capacidad de inventarios.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Fuerza de trabajo y de calidad.

La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un gran número de sus factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.

¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Atreet Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez a un incremento de la misma correspondiente un incremento de salarios.

De calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Actitud: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.

“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo.”

JEFE: El jefe es la barrera.

¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable?

“Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,” dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based.

“Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento.

Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.

Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hándicap (atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías lo saben.

TECNOLOGÍA:

Todos los métodos psicológicos para motivar al aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas.

MORAL:

¿Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados?

En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.

El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente.

Un problema no es la ausencia de una solución y por tanto su definición no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado.

Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus repercusiones mediante la exploración de los efectos que ocasiona.

Los efectos pueden ser de dos tipos:

- Los que ya se vienen percibiendo efectivamente.

- Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es manejado oportunamente.

El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes:

- Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el problema “vale la pena ser resuelto”.

- Conocer la razón del problema, a qué se debe se existencia es decir, las causas que lo generan.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS SUSTANTIVOS.

Llegar a la raíz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la pérdida de productividad.

Además, se toma el control sobre aspectos que están en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad.

Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemática desde fuera. Algunas acciones para la identificación de problemas sustantivos incluyen:

- Entrenamiento en sistemas organizacionales

- Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistémico.

- Análisis de causa y efecto

- Identificación de acciones orientadas a la solución permanente de problemas.

METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO Y LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO.

La metodología completa:

Análisis del problema,

Análisis de los involucrados,

Jerarquía de objetivos y

Selección de una estrategia de implementación optima.

La Matriz: Es el producto de esta metodología analítica.

La metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto.

- Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.

Existen cuatro tipos de análisis para realizar lo anterior

El análisis de involucrados.

El análisis de problemas (imagen de la realidad).

El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y

El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa).

- La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

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