La apreciacion del desempeno, via para el dialogo jefe-colaborador

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Business School

Universidad de Navarra

FHN-225 0-491-029

La apreciacion del desempeno, via para el dialogo jefe-colaborador

La apreciacion del desempefio es una pieza clave tanto de la actividad de un directivo como de la direccién de los recursos humanos en la organizacion. Es un procedimiento singularmente dificil, pues toca las fibras humanas mas sensibles. No es casual la variedad de términos con quese le conoce: valoracion del rendimiento,        evaluacion del personal,  revision del rendimiento,                etc. El término utilizado en este trabajo -apreciacién        del desempefio-        pretende probablemente «suavizam el componente evaluativo que este procedimiento tiene necesariamente. La paradoja que plantea este procedimiento es que, por su propia naturaleza, no puede limitar su proposito a la mera valoracion de la actuacion de un empleado, sino que ha de cumplir otros objetivos no menos dificiles. De hecho, podemos distinguir dos clases de objetivos:

1. Objetivos evaluativos:

• Proporcionar informacion        al subordinado        sobre como lo esta haciendo y donde esta.
• Controlar que cada tarea se esta desempefiando adecuadamente.
• Proporcionar datos validos a efectos de retribucion, de promocion,

etc.

• Ayudar a la linea de mando a imponer sanciones sobre bases de informacion solidas.

Nota técnica preparada por el Profesor José M* Rodriguez. Enero de 1991.

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Ultima edicion: 21/12/98

1. Objetivos formativos:

• Proporcionar instruccién al subordinado para que pueda ejecutar mejor su trabajo y/o superar sus deficiencias.
• Facilitar la integracion del subordinado a través del andlisis de sus oportunidades en la organizacién.
• Motivar al subordinado, por la via del elogio, cuando realice su trabajo satisfactoriamente.
• Facilitar la comunicacién superior-subordinado y robustecer su relacion.

Sin embargo, estos objetivos se contraponen en parte. Efectivamente, cuando la entrevista de apreciacidn se conduce para cumplir los objetivos evaluativos, el superior ha de adoptar, en cierto modo, el papel de quez», y ha de comunicar sus «juicios» al subordinado quees objeto de la apreciacion. La dificultad surge cuando estos juicios encierran criticas, pues, en estos casos, es altamente probable que el subordinado se

defienda, directa o indirectamente. Como consecuencia, también es probable que el superior acentue sus argumentaciones a fin de apoyar su postura. Todo esto puede llevar, y frecuentemente lleva, a una «reaccidn en cadena» que despierta en ambas partes actitudes antagonicas. En este proceso, es probable que se deteriore la confianza, y asi es dificil que el superior y el subordinado puedan trabajar constructivamente en la segunda clase de objetivos: los formativos. Estos objetivos piden del superior que adopte, en cierto modo, el papel de «asesorm, y un buen asesor debe concentrarse basicamente en escuchar, a fin de comprender los problemas del subordinado y poder, de este modo, ayudarle a resolverlos. A nadie se le oculta que estos dos papeles pueden entrar en conflicto y que esta situacidn proviene de la oposicion entre los objetivos evaluativos y los formativos.

Condiciones previas que facilitan la aplicacion del procedimiento

La apreciacion del desempefio es una «pieza» del complejo mecanismo de politicas y procedimientos de direccidn de personal y de direccidén general, asi como del estilo de mando predominante. La eficacia con que se aplique depende del grado de desarrollo de dichos factores, basicamente de los siguientes:

1. La disponibilidad        de la direccidn por objetivos        (DpO). Este procedimiento especifica los objetivos esperados para cada ejercicio y, consiguientemente, proporciona        puntos de referencia                claros y mutuamente        acordados para la apreciacion. Este procedimiento reclama del superior y del subordinado que tengan una sesion con caracter periddico: mensual, bimestral o semestral, segun los casos. En estas sesiones se revisa el grado de logro de los objetivos mutuamente                acordados.        Estas        sesiones        facilitan        extraordinariamente        la apreciacion del desempefio, que se convierte asi en un resumen anual, en una especie de «alto en el camino». De este modo, el procedimiento pierde el posible

«dramatismo» que puede tener y se convierte en un tramite normal de direccion.

1. La disponibilidad de descripciones de funciones actualizadas, por la misma razon anterior. En una palabra, que la direccién y el empleado sepan a qué atenerse mutuamente. Sin embargo, las descripciones de funciones tienen poco valor si no van acompanadas de indicadores que sirvan para medir su cumplimiento.
2. Politicas y procedimientos de retribucidn que especifiquen claramente la conexion entre el grado de desempefio del puesto y los incrementos retributivos.
3. Politicas y procedimientos de reclutamiento, seleccién, encuadramiento y formacioén que aseguren la adecuacion y la preparacidn de cada empleado para el puesto que ocupa.
4. Un estilo de mando que armonice la atenciédn a los aspectos organizativos y

técnicos (establecimiento de objetivos, delegacion, control, etc.) y los aspectos de

relacion (consideracion, apoyo, reconocimiento, disposicion a escuchar, etc.), en cuanto que estos dos aspectos se presentan con especial intensidad en el proceso de apreciacion por la propia naturaleza del mismo. La apreciacion pone a prueba la calidad de la relacidn entre el superior y el subordinado. Cuando en la apreciacion no se mantiene esta armonia, la relacion de mando queda deteriorada.

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