Lean Six Sigma

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Elaborar un Resumen de la traducción al español de los 6 primeros capítulos del libro:

Lean Six Sigma_ Una introducción y una herramienta - Mike George

CAPÍTULO 1

Las cuatro claves para Lean Six Sigma

El Banco Uno es una empresa nacional con sucursales en muchos estados. Cada mes, su personal de Operaciones de Empresa Nacional maneja más de 200.000 solicitudes de clientes que quieren obtener copias de cheques antiguos. Los datos de principios de 2000 mostraron que mensualmente, entre el 10% y el 25% de estas solicitudes no se cumplieron a satisfacción del cliente. A menudo las copias se retrasaban, o eran ilegibles, o el original ni siquiera se encontraba.

Y no eran sólo los clientes los que estaban descontentos. ¿Qué te parecería ser uno de los empleados de servicio que tiene que manejar todas las llamadas de quejas que reciben?

Una y otra vez, el banco había intentado resolver el problema, pero sin resultados duraderos. Entonces, cuando la compañía se embarcó en una nueva iniciativa basada en los métodos Lean Six Sigma, la Dirección decidió que el proceso de recuperación de cheques era una de las primeras cosas que debían abordar.

Esta vez, el enfoque para resolver el problema fue muy diferente. Por un lado, se reunió a personas que representaban cada parte del proceso de recuperación de cheques. El equipo incluía personal de primera línea que recibía las solicitudes, personas responsables de localizar el original archivado o la copia en microfichas, así como algunos que enviaban las fotocopias por correo. (En el pasado, las personas que recibían las solicitudes eran las que tenían la mayor parte de la culpa de los problemas). En segundo lugar, el equipo también recibió mucho apoyo de compañeros de trabajo que tenían mucha experiencia en hacer mejoras.

En tercer lugar, el equipo no sólo confió en sus opiniones sobre cuál era el problema. Utilizaron un método de resolución de problemas que les exigía

1. Usar su creatividad para pensar en el problema de nuevas maneras.
2. Recoger datos para ver si lo que creían que estaba sucediendo era cierto. En algunos casos, sus teorías resultaron ser correctas. Pero también descubrieron una serie de problemas en los que ni siquiera habían pensado antes, como los problemas con los vendedores que procesaban la película de microfichas. Los datos también les ayudaron a identificar qué problemas causaban más problemas.
3. Desarrollar soluciones que pudieran mostrar que resolverían los problemas que habían confirmado con los datos.

El equipo terminó haciendo cambios en casi todos los pasos del proceso. Por ejemplo, los empleados que tomaron las solicitudes de los clientes recibieron una mejor capacitación, incluyendo cómo llenar los formularios de solicitud correcta y completamente. El personal que procesó la película de microfichas comenzó a operar bajo nuevos procedimientos para el mantenimiento del equipo. Como resultado, los fallos de servicio son ahora sólo un tercio de lo que solían ser (alrededor de un 66% de reducción desde el pico)... ¡y el personal de servicio está contento de tener muchos menos clientes enojados llamando!

Este estudio de caso destaca los fundamentos de Lean Six Sigma, como se muestra en la Figura 1.1 (página siguiente). Por encima de todo, el equipo estaba trabajando en un problema que era importante para su empresa y sus clientes.

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Además...

1. Su objetivo era deleitar a los clientes, entregando un servicio de mayor calidad en menos tiempo.
2. Para lograr ese objetivo tenían que mejorar sus procesos. Para ello, tenían que eliminar los defectos (cualquier cosa que fuera inaceptable para un cliente) y centrarse en cómo el trabajo fluía a través del proceso.
3. Las personas que trabajan en las diferentes áreas de proceso utilizaron el trabajo en equipo, compartiendo ideas entre sí para poder resolver el problema.
4. Todas sus decisiones se basaron en datos.

Se necesitaron todos los elementos, trabajando juntos, para crear soluciones reales. Cualquiera de los elementos por sí solo no es suficiente. Es necesario combinar la creatividad de la gente que trabaja en el proceso con los datos y con la comprensión de los clientes y los procesos. Los siguientes cuatro capítulos de este libro recorren cada uno de estos elementos con más detalle y muestran cómo se aplican a su propio trabajo.

CAPÍTULO 2

Clave #1: Deleite a sus clientes con velocidad y calidad

Antes, una empresa decidía qué características incluir en sus productos o servicios basándose únicamente en lo que sus ingenieros o personal de marketing decían que debían hacer. Y a la gente se le enseñaba que la única opinión que realmente importaba era la del jefe.

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Hoy en día, esas nociones anticuadas han sido reemplazadas por una nueva actitud que sólo los clientes pueden definir como calidad. La lógica parece obvia cuando te paras a pensarlo. Los clientes son las personas que decidirán si gastarán su dinero en los servicios o productos de su empresa. Compararán sus ofertas con todo lo demás en el mercado y determinarán cuáles se ajustan mejor a sus necesidades. (Es por eso que los proyectos Lean Six Sigma siempre comienzan tratando de averiguar en qué se centrarán sus clientes cuando lo comparen con sus competidores).

En el negocio hotelero, por ejemplo, "calidad" para algunos clientes significará un hotel de cinco estrellas. Para otros, significará un motel de bajo precio, limpio y cerca de una autopista. En el negocio automovilístico, la calidad puede significar cualquier cosa, desde un Lexus hasta un pequeño vagón con buen kilometraje. En la fabricación, puede significar que la mercancía se entregue en pequeños lotes dos veces a la semana, o que cumpla con especificaciones muy estrechas. Todo depende de lo que el cliente quiera. Las compañías que mejor se desempeñan en el mercado son aquellas que se toman el tiempo de ver todo a través de los ojos de sus clientes y entregar lo que quieren.

No son sólo estos clientes externos, gente de fuera de su empresa, cuyas opiniones importan, tampoco. También tienes clientes internos. Esas son las personas dentro de tu compañía a las que les entregas tu trabajo. ¿Alguna vez le has preguntado a estos clientes internos qué quieren de ti? ¿Qué es lo más importante para ellos en la información o el servicio o producto que les proporcionas?

En Six Sigma, escucharán el término Voz del Cliente o "VOC" todo el tiempo. Se usa para indicar que las opiniones y necesidades de los clientes están siendo representadas en las decisiones sobre productos y servicios. Hay una mezcla de técnicas VOC que ayudan a las empresas a cumplir con el ideal de satisfacer o superar las necesidades del cliente. Algunas son simples, como el seguimiento de las llamadas de quejas que llegan. Otras son más complejas, como la creación de grupos de discusión o la visita a los sitios de los clientes.

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