NEGOCIACION INTEGRADORA

Negociación integradora El representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de obtener un pedido por 15,000 dde un pequeño detallista al menudeo que quiere pagar a crédito. el representante coloca el pedido por teléfono en el departamento de crédito de la empresa y se le dice que la orden no puede aprobarse a crédito por los antecedentes de morodidad del cliente. Al día siguiente, el representate de ventas y el gerente de crédito de la empresa se reúnen para discutir rlel problema. El representante de ventas no quiere perder el negoci. Tambpoco lo quere el gerente de crédito, pero se niega a verse inmerso en una deusa incobrable. Los dos discuten abiertamente sus opciones. Después de un amplio análisis, acuerdad una solución que satisface las necesidades de ambos. El gerente de crédito aprobará la venta, pero el comerciante deberá proporcionar una garantía bancaria que asegure el pago si la cuenta no es cubierta en sesenta días.

Esta negociación es un ejemplo de la negociación integradora. En contraste con la negocicicón distributiva, la solución integradora de problemas opera bajo la suposición de que al menos hay una solución que puede crar una situación de ganar-ganar.

En términos generales, la negociación integradora es preferible a la distributiva.. ¿Por qué? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solución. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensacion de que ha obtenido una victoria. La negociación distributiva, en contraste, deja a una parte como perdedora. Tiende a crear animadversión y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo.

¿Por qué, entonces, no vemos más negociación integradora en las organizaciones? Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociación tenga éxito. Estas condiciones comprenden apertura con la información y franqueza entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad de confiar entre ellos y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad. Ya que muchas culturas organizacionales y las relaciones entre organizaciones no se caracterizan por la apertura, confianza y flexibilidad, no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengas un enfoque de "ganar a cualquier costo"

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVAS VS INTEGRADORAS

CARACTERÍSTICA DE LA NEGOCIACIÓN NEGOCICIÓN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA

Recursos disponibles Cantidad fija de recursos a ser dividida Cantidad variable de recursos a dividirse

Motivaciones principales Yo gano, tú pierdes yo gano , tú ganas

Intereses principales Ambas partes en oposición Convergente o congruente con el otro

Enfoque de las relaciones Acorto plazo A largo plazo

Prejuicios en la toma de decisiones que perjudican La investigación ha identificado un conjunto de siete prejuicios en la toma de decisiones que ciegan a las personas a las oportunidades e impiden que los individuos obtengan lo más posible de una negocición.

• Escalada irracional del compromiso: Las personas tienden a seguir un curso previamente seleccionado cuya acción va más allá de lo que el análisis racional recomendaría. Tal persistencia mal dirigida puede llevar a una gran pérdida de tiempo, energía y dinero. El tiempo y el dinero ya invertidos son "costos sumergidos". No pueden recuperarse y no deben considearse al seleccionar cursos de acción futuros.

• El mítico pastel de tamaño fijo: Los negociadores asumen que su ganancia debe venir a costa de la otra parte. Como se señaló con el proceso de negociación integradora, ese no debe ser el caso necesariamente. Con frecuencia hay soluciones gana-gana. Pero asumir una posición de suma cero significa oportunidades perdidas para intercambios que podrían beneficiar ambas partes.

• Anclaje de ajuste: Con frecuencia las personas tienen la tendencia de anclar sus juicios sobre información irrelevante como una

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