Opinión sobre el plan de acción y la puesta en marcha del plan Еrgon

1 INTRODUCCIÓN

La Cartuja, el más importante centro de producción de la compañía de electrodomésticos Balay, detrás de la fábrica de la Montaña, creado en 1979 se encuentra ante una gran oportunidad: la matriz de la empresa ha decidido convertir a La Cartuja en la fábrica mejor dotada de Europa.

Una gran oportunidad que supondrá disponer de una más que significativa inversión para las mejoras tecnológicas y de las cadenas y procesos de producción. Sin embargo, y además de estas cuestiones Fernando Gil, Consejero Delegado de Balay, lo ve como una oportunidad para mejorar el clima humano y laboral de la planta, el cuál históricamente había resultado especialmente complicado y difícil de gestionar.

Fernando Gil lo tiene claro, reunido con Julio Cardenete, el Director de rrhh del grupo y Vicente Celma, Director de la división del Lavado, acuerdan llevar a cabo un proceso de gestión del cambio que logre ambos objetivos.

Contaban por delante con dos años y medio para lograrlo.

Julio C y Vicente C se ponen manos a la obra, aunque sus criterios no son siempre coincidentes logran impulsar el proyecto. En 1992 entra en funcionamiento una nueva cadena de montaje “la cadena 3”. Ésta ya introducía, a modo de piloto, algunos cambios significativos. Supuso un estilo diferente de trabajo respecto al del resto de la planta. Al tratarse de un grupo más reducido, el ambiente era más comunicativo y se sentía más el compañerismo entre ellos.

Más adelante, y ya entrando de lleno en el plan de inversiones Ergon y sus mejoras, se comienza con la transformación de las dos grandes cadenas de montaje existentes hasta la fecha (cada una con 70 operarios/puestos de trabajo.)

El objetivo, transformar esas dos grandes cadenas en cuatro minicadenas de montaje productivas, basadas en un nuevo diseño, menos líneal y más cuadrado, que permitiese una mejor colaboración entre los operarios.

Las mejoras en la tecnología asociadas a las nuevas cadenas productivas se consensuan con los operarios. Se consigue con ellos su involucración en el proceso de gestión del cambio y una mejora en sus condiciones de trabajo.

A todo lo anterior se suma, el nuevo concepto de puesto de trabajo, ya que el nuevo plan aboga por la polivalencia de los trabajadores, premia la misma y dota a los operarios de la formación necesaria para poder alcanzarla. Las políticas retributivas también se adaptarían a esta nueva concepción de proceso productivo.

Sin embargo, y a pesar de todos los esfuerzos, en junio de 1994, los directores están nuevamente reunidos: los paros y huelgas de las últimas semanas y los previstos para las siguientes ponían en peligro el nuevo plan.

Algo había fallado, habían diseñado el plan, trabajado en su correcta implantación técnica, pero no habían gestionado adecuadamente a los agentes sociales de la organización.

Estaba claro, no haber involucrado a los sindicatos desde un primer momento no había sido la opción correcta.

No habían sido capaces de romper la dinámica sindical y el plan había fracasado.

Reunidos, se plantean, ¿Qué debemos hacer ahora para salvar la situación?

2 ¿ES EL PLAN ERGON UNA INICIATIVA MOTIVADORA?

Sin duda, el plan Ergon es objetivamente una iniciativa motivadora para todos.

Para la empresa y su equipo de dirección significaba posicionarse como la fábrica mejor dotada de toda Europa.

Para los trabajadores de la planta, se traducía en mejoras significativas de sus condiciones de trabajo. Abandonar la rutinaria cadena de montaje tradicional, por cadenas de montaje mucho más reducidas, con un planteamiento diferente que permitía a todos los operarios de la misma estar involucrados en el proceso de montaje desde el inicio al fin de la misma (forma cuadrangular de la línea)

Suponía inversiones en formación de los empleados, dotarlos de polivalencia/rotación para poder ocupar diferentes puestos de montaje y así evitar el hastío de la rutina.

Por otro lado, las mejoras técnicas introducidas, significaban una mayor ergonómía en los puestos de trabajo.

Todo lo anterior, se acompañaba de nuevas políticas retributivas alineadas con el nuevo planteamiento del proceso productivo y un nuevo clima de colaboración y proactividad por parte de los trabajadores.

3 OPINIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN Y LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ERGON

El plan Ergon proponía una nueva concepción del proceso, nueva tecnología, nueva organización, la creación de una nueva unidad de producción para fabricar el “grupo oscilante” y la desaparición de las dos líneas de montaje de las que disponía la empresa para convertirlas en cuatro minicadenas.

Para conseguirlo se presentó el siguiente plan de actuación con las siguientes líneas de acción:

1. Nueva concepción del proceso productivo fomentando el trabajo en equipo.

2. Formación de encargados con un estilo más abierto y participativo.

3. Aprovechar la experiencia del “grupo oscilante” para formar más operarios.

4. Nuevo jefe de fabricación con capacidad de liderazgo.

5. Generar una visión de conjunto de todo el equipo para ello hay que mentalizar y preparar al comité industrial.

6. Revisar las políticas de personal (promoción, formación y retribución).

Si observamos detenidamente todas la acciones anteriores, ninguna contempla el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio y cómo debemos gestinar dicha resistencia. Creemos que ésta debe de ser una de las claves principales para la implantación de cualquier cambio organizativo y por lo tanto, debe tener su plan de actuación.

Para la implantar con éxito los nuevos cambios organizativos habría que haber tenido en cuenta estos seis aspectos claves en el proceso:

1. Buscar la implicación de las personas no dejando ninguna persona clave al margen de la definición del nuevo modelo, buscando el consenso. Esto es imprescincible para que no surgan con el tiempo roces y problemas por falta de confianza que hagan imposible el desarrollo de la estrategia.

2. Elegir concienzudamente los mensajes para evitar que cunda el típico sentimiento de que se cambia

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