Pensamiento estrategico en los negocios

• 1. PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LOS NEGOCIOS
• 2. Describir el Concepto de pensamiento estratégico Conocer las características del pensamiento estratégico Definir el significado de estrategias de negocios Clasificar las estrategias de negocios Conocer Modelos estratégicos y sus autores (Porter, Ohmae, Senge, David) Objetivos
• 3. Concepto de pensamiento estratégico Características del pensamiento estratégico Concepto de estrategia Estrategias de negocios Modelos estratégicos y sus autores (Porter, Ohmae, Senge, David) Contenido temático
• 4. El pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve en   dos polos: el  de la reflexión y el  de la acción pero da prioridad a la segunda. El Concepto Estrategia etimológicamente significa "general". La estrategia no separa el plan de la acción. La estrategia del líder es  lograr que se concreten sus propósitos enfrentando a los competidores que quieren lograr su mismos objetivos El intelectual y el hombre de acción. En el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de acción que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener éxito o uno mismo ser los dos.
• 5. El Concepto El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único.
• 6. Importancia del pensamiento estratégico El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.
• 7. Características del pensamiento estratégico
• 8. La estrategia La noción de estrategia es muy antigua, la palabra viene del griego, estrategos, que significa el arte o ciencia de ser general, los buenos generales griegos tenían que dirigir un ejercito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc El concepto original de estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refirió a la actividad de un número muy reducido de personas: hoy, por el contrario, el término se ha generalizado y se entiende por estrategia toda, organización racional de acciones en función de un fin por alcanzar, mediante el empleo mas económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodología, un método económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles.
• 9. La estrategia Definición vinculante (escuela de “análisis Foda o Dofa”): acciones que la firma toma para: responder a oportunidades y amenazas de su medio ambiente explotar sus fortalezas y evitar sus debilidades..
• 10. La estrategia Situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas situaciones negativas, externas, que pueden afectar las operaciones normales de una empresa. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la empresas Con la competencia Todos aquellos elementos, que la empresa no tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha . Matriz Dofa
• 11. En que consiste una estrategia
• 12. Una estrategia de negocios es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que una empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados específicos de productos y/o servicios Estrategia de negocios
• 13. El propósito de una estrategia de negocios es crear diferencias entre su posición y la de sus competidores. Para posicionarse de forma distinta a sus competidores la empresa debe decidir si pretende desempeñar sus actividades de forma diferente o si quiere desempeñar actividades que sean diferentes. La estrategia de negocios significa una elección deliberada de la forma en que desempeñara las actividades principales y las de apoyo dentro de la cadena de valor en formas que creen un valor único. Propósito de una estrategia de negocios “ Diferénciate o muere” Jack Trout
• 14. 1. Modelo de las fuerzas competitivas de Porter. 2. Modelo de la cadena de valor en las empresas. Como plantear una estrategia de negocios
• 15. El modelo de las fuerzas competitivas
• 16. Tipos de estrategia de negocios Meta Amplia o genérica Meta Estrecha o segmentada Costo Singularidad Ventaja competitiva Alcance Estrategia
• 17. Representa el conjunto de acciones integradas que desempeña la empresa para producir bienes y servicios que tengan características aceptables para los clientes al costo mas bajo posible, en relación con el sus competidores. Liderazgo en costos
• 18. Actividades que crean valor asociadas con la estrategia de liderazgo en costos Modelo Porter
• 19. Conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes y servicios a costo aceptable, que los clientes percibirán como diferentes en sentidos que son importantes para ellos. Un bien o servicio puede ser diferente en muchos sentidos. Algunos ejemplos de métodos para la diferenciación están basados en atributos pocos comunes, en buen servicio al cliente, en la veloz innovación de productos y liderazgo tecnológico, en el prestigio y el estatus percibido, así como en el diseño de ingeniería y el desempeño. Estrategia de diferenciación
• 20. Este modelo se encarga de destacar cuáles son las actividades primordiales que aportan valor a los servicios o productos de una empresa en los que se puede obtener una superioridad frente al competidor. La filosofía de la cadena de valor permite examinar en forma sistemática todas las actividades y procesos que una empresa desempeña y cómo interactúan, para conocer las fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta. Modelo cadena de Valor
• 21. Actividades que crean valor asociadas con la estrategia de diferenciación
• 22. Es un conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular. Ejemplos de segmentos específicos: Un grupo particular de compradores, jóvenes o personas de mayor edad. Un segmento diferente para cada línea de producto, Un mercado geográfico diferente. Estrategia de Enfoque
• 23. Se refiere a un nicho de mercado en específico. Si se identifica un objetivo específico para un producto, se puede hasta crear un nuevo nicho de mercado; logrando con esto ser pionero en el producto y muy probablemente tener el mejor posicionamiento luego de tener competencia. Estrategia de Enfoque
• 24. Representa el conjunto de acciones integradas que desempeña la empresa para producir bienes y servicios que tengan características aceptables para los clientes al costo mas bajo posible, en relación con el sus competidores; pero tiene la particularidad que esta dirigida a nichos específicos o segmentos de la demanda. Estrategia enfocada en el liderazgo de costo
• 25. Conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes y servicios a costo aceptable, que los clientes percibirán como diferentes en sentidos que son importantes para ellos, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento o nicho especifico, un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o específico, u otras formas diferentes de segmentación. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de su desarrollo. Estrategia enfocada en la diferenciación
• 26. Ampliación de la cadena de valor: La red de valor Una red de valor es un conjunto de empresas independientes que utilizan la tecnología de informacion con el propósito de coordinar sus cadenas de valor para elaborar colectivamente un producto o servicio destinado a un mercado. Cadena de valor
• 27. Pensamiento estratégico Keniche Ohmae Kenichi Ohmae Nacido en 1943 en la isla Kyushu, Japón Consultor de alta gerencia, escritor y conferencista de éxito Su obra “la Mente del Estratega” es de mucha importancia para los altos ejecutivos y personas interesadas en el tema de la administración de negocios “ El éxito empresarial está basado en el desarrollo y aplicación de una estrategia adecuada”
• 28. 1. Muestra los puntos básicos del proceso mental estratégico y define métodos para llegar a este proceso mental. 2. Se pasa del proceso a la esencia, da métodos para elaborar estrategias eficaces 3. Da a conocer los factores ambientales que influyen en el pensamiento táctico y la formulación de estrategias La mente del estratega
• 29. El análisis es el punto crucial del pensamiento estratégico pensamiento estratégico ≠ pensamiento lineal ≠ pensamiento intuitivo La 1º etapa del pensamiento estratégico consiste en hallar el punto crítico de una situación (punto clave) ¿Cómo llegar a obtener el punto crítico rápidamente y con el mínimo error a equivocarse? El arte de pensar estratégicamente.
• 30. Fenómeno- nos Concretos- Agru- pación Abstrac- ción Determi- nación del Enfoque Lluvia de ideas Clasificación por encabezados Hallar el asunto crítico Plantear solución Proceso de Abstracción
• 31. Rutas hacia la ventaja estratégica Existen 4 rutas hacia la ventaja estratégica 1. Reajustar la asignación de recursos. Identificar el FCE 2. Superioridad relativa 3. Cuestionamiento de supuestos que gobiernan la forma de hacer negocios 4. Grados de libertad estratégica Factores Claves del Éxito
• 32. Elaboración de estrategias eficaces Triángulo estratégico: Las 3 C’s Para responder a las necesidades del cliente se necesita recurrir a la Unidad de Planeación Estratégica (UPE): Así las estrategias basadas en los clientes se dividen en: Segmentación por objetivos Segmentación por cobertura
• 33. Elaboración de estrategias eficaces Triángulo estratégico: Las 3 C’s Las estrategias basadas en la corporación necesitan del fortalecimiento de los FCE. Factores Claves del Éxito Los FCE son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única
• 34. Elaboración de estrategias eficaces Triángulo estratégico: Las 3 C’s Las estrategias basadas en la competencia se dividen en: El poder de una imagen Explotar ventajas tangibles Diferencias estructurales entre costos fijos y variables
• 35. Las corporaciones se dividen en: Diversificadas y Conglomeradas. Las estrategias más eficaces solamente se pueden lograr en las compañías diversificadas . Estrategia Corporativa
• 36. La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la empresa en relación con las de sus competidores, en la forma más eficaz. Kenichi Ohmae: Pensamiento principal Se hace necesario reservar el término “estrategia” para aquellas acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la empresa en relación con la de sus competidores
• 37. Comprensión del medio ambiente económico: Persistencia de crecimiento lento Maduración del mercado y estancamiento estratégico Desigual distribución de recursos Inflación irreversible 2. Manejo de cambio estratégico con base a la realidad social Consideraciones externas de la estrategia
• 38. La estrategia necesita de toma de decisiones a futuro Para esto, se necesita de una visión que : Defina claramente el territorio del negocio Busque el escenario con mayor posibilidad de aparecer Elija siempre las opciones correctas Las estrategias a tomar siempre deben ir de acuerdo con los recursos de la compañía Estar preparado la dirección de la estrategia cuando las condiciones lo decidan. Consideraciones externas de la estrategia
• 39. ¿Existe la formula del éxito estratégico? Se deben vencer 3 restricciones: Realidad, Receptividad y Recursos Para esto se necesita tener: Creatividad, Conocimiento y “La Chispa” “ No se llega al éxito estratégico uno o varios libros. Esto sólo nos ayuda a mejorar nuestras posibilidades de obtener estrategias triunfadoras”. Consideraciones externas de la estrategia
• 40. Las personas pueden sufrir de un tipo de parálisis mental Ejemplo: de los ciervos en la carretera, que embisten a los autos. Visión tipo “túnel”. Por la presión no ven otra salida, solo una. El “todo o nada”. Quizá el éxito total no sea alcanzable, pero los problemas pueden llegar a controlarse. Secretos de la visión estratégica
• 41. Formas de Direccionamiento Para las empresas que están cerca del éxito Para las empresas que están cerca de la catástrofe “ El pensamiento estratégico debe romper el campo visual limitado” Consideraciones externas de la estrategia
• 42. Pensamiento Flexible Preguntarnos “que sucedería si...” Cuidándose de: Peligros de perfeccionismo: no tiene sentido elaborar la estrategia “perfecta” Perspectiva de los detalles: conduce al temor en la toma de decisiones Pensamiento flexible
• 43. Enfoque en los Factores Claves (EFC) Existe una sola área donde el perfeccionismo tiene sentido en la búsqueda de los FC La búsqueda perfeccionista de estos Factores Clave es lo que le producirá utilidades Desafío de las Restricciones Las limitaciones pueden verse de forma diferente, los obstáculos pueden salvarse y llegar a una solución ideal Pensamiento flexible
• 44. Resumen Cambio de Actitud ¿Qué podemos hacer? en vez de ¿Qué NO podemos hacer? Destruir los limitantes y obstáculos Importante: Tomar en cuenta el desempeño corporativo. Pensamiento flexible

• 1. La aparición de la Estrategia Empresarial
• 2. Estrategia Militar “ Es una herramienta útil para enfocar el futuro deseable. Se puede prepara desde el presente con ayuda del desarrollo de métodos adecuados de pensamientos estratégicos” Es un método de pensamiento que permite clasificar y jerarquerizar los acontecimientos para luego escoger los procedimientos más eficaces para resolver un problema.
• 3. Estrategia Empresarial “ Política de Negocios” “… un enfoque más orientado a cuestiones intelectuales que en problemas prácticos …” Alfred Chandler Separa el pensamiento estratégico de la gerencia de línea Igor Ansoff Administración Estratégica Arch Shaw 60’s
• 4. Penetración del mercado: Aumentar las ventas de los productos actuales a los segmentos actuales sin variación del producto. Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para los actuales productos. Desarrollo de productos: Productos nuevos o modificados a los actuales segmentos de mercado. Diversificación : Comenzar o comprar negocios ajenos a los productos y mercados actuales. Desarrollo de las estrategias de crecimiento
• 5. Caso General Electric UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Fred Borch Nacido en 1910 42 años trabajando para General Electric Presidente de la compañía 1963 -1967 CEO de la compañía 1967 - 1972 “… datos financieros …” McKinsey, Boston Consulting Group
• 6. Participación Mercado Crecimiento del Mercado Alto Bajo Bajo Alto Matriz BCG
• 7. Caso Shell “ ... la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de gerencia modifican modelos mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores...” Arie de Geus Crisis Post-Segunda Guerra Mundial. Estrategias Alternativas
• 8. 70’s Karl Weick James March Anteponen la iniciativa individual y la evolución sobre los formulismos "...la organización en vez de empujarse se debe gobernar como un barco de vela y la eficiencia del liderazgo depende de su capacidad de regular las pequeñas intervenciones de modo que la fuerza de los procesos naturales de organización las amplifique en lugar de ahogarlas. La administración se parece a una barrera de nieve para desviar la ventisca …” Ejemplo de las abejas y las moscas
• 9. IGOR ANSOFF "El padre de la administración estratégica" 1918 2002
• 10. Nació en Vladivostok, Rusia. Emigró a los Estados Unidos donde: Estudió ingeniería. Se doctoró en matemáticas. Se especializó en planificación (Lockeed Aircraft Corporation). Enseñó en diversas universidades de Europa y USA. “ Lanzó a la moda la planeación estratégica”
• 11. Propone varias categorías de estrategias para objetivos a LP: Máximo rendimiento actual. Utilidades de capital. Liquidez de patrimonio. Responsabilidad social. Filantropías. Actitud ante los riesgos. Planes y presupuestos a CP =
• 12. ¿Porqué es esencial la estrategia? El entorno se ha vuelto más variable e imprevisible. El éxito ◊ “ Está determinado por decisiones estratégicas”
• 13. Simplificó su concepto en dos oraciones: “ La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente”
• 14. “ Cuando un administrador entiende el ambiente, y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”
• 15. La acción empresarial supuso: La aparición de la dimensión externa o de complejidad. Preparó el camino para la distinción entre: Planeación corporativa Dirección estratégica
• 16. Surgieron conflictos Conflictos sobre la distinción entre: Formulación estratégica Ejecución estratégica Problema de: “ Parálisis por análisis”
• 17. Los tres pilares de la administración estratégica Planeamiento estratégico. Capacidad de la empresa para convertir planes escritos en hechos concretos dentro del mercado. Dificultad para manejar la resistencia al cambio.
• 18. Matriz de Crecimiento Producto - Mercado
• 19. Penetración en el mercado Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales: Mayor unidad de compra. Menor vida útil del producto. Nuevos usos del producto. Incentivos económicos para aumentar el consumo.
• 20. Captación de clientes de la competencia: Publicidad. Promoción. Captación de no consumidores actuales: Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba. Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios. Nuevos usos del producto.
• 21. Desarrollo del mercado Apertura de mercados geográficos adicionales. Expansión regional. Expansión nacional. Expansión internacional. Atracción de otros sectores del mercado: Desarrollo de nuevas versiones/envasados. Nuevos canales de distribución. Publicidad en otros medios.
• 22. Desarrollo del producto Desarrollo de nuevos valores del producto: Modificaciones Ampliaciones Disminuciones Sustitución Remedado Combinación Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.
• 23. Diversificación Nuevos productos en nuevos mercados. “ No es una estrategia de crecimientos intensiva” Tipos de estrategias de diversificación: Estrategia de diversificación horizontal Estrategia de integración vertical Estrategia de diversificación concéntrica Estrategia de diversificación conglomerada
• 24. Obras realizadas Corporate Strategy (1965) Business Strategy (1969) Strategic Management (1984) The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986) The New Corporate Strategy (1989)
• 25. “ Harry Igor Ansoff Murió por complicaciones de neumonía en san diego, California, el 14 de julio del 2002”
• 26. Honorarios Premio Igor Ansoff. La sociedad japonesa de administración – premio anual en su nombre. La Universidad de Vanderbilt – Ansoff MBA scholarship.
• 27. Michael Porter Nació en Michigan y estudio en Harvard University donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de doctorado de Economia de Empresas . Además obtuvo el titulo de ingeniero en aeronáutica en princeton, se incorporo al cuerpo de profesores de Hardvard a los 26 años y estuvo a punto de ser golfista profesional Su primer libro fue Estrategia Competitiva, publicado en 1980. Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las posibilidades de una empresa para obtener una ventaja competitiva.
• 28. Primera obra: Estrategia Competitiva La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas. El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial
• 29. Las 5 fuerzas competitivas. Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes aunadas a la reacción de los competidores existentes. Las barreras para el ingreso son: - Economías de escala: Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. - Diferenciación del producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes - Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso - Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor - Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribución para su producto.
• 30. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones. Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras al ingreso.
• 31. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. Alguna forma de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a un sector industrial peor Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin diferenciación la elección por parte de los compradores esta basada principalmente en el precio o servicio.
• 32. Fuertes barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales barreras de salida son: - Activos especializados: - Costos fijos de salida. - Interrelaciones estratégicas - Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales.
• 33. Presión de productos substitutos: Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo con otras empresas que producen productos substitutos. La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejorar su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
• 34. Poder negociador de los compradores Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: -Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. - Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. - Los productos que se compran para el sector industrial son estándares o diferenciados. - Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor - Devenga bajas utilidades. - El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. - El comprador tiene información total
• 35. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios o reducir la calidad de los productos . Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: -Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector industrial al que vende. -Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. -Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del grupo proveedor. -Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. -Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. -Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integración hacia adelante.
• 36. La estrategia competitiva Existen tres estrategias genéricas para crear esta posición defendible y sobresalir por encima de los competidores: Liderazgo en costos : Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, reducción de costos como consecuencia de la experiencia . Diferenciación: Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa creando algo que sea percibido en el mercado como único. Alta Segmentación : Consiste en enfocarse sobre un grupo de consumidores en particular ya sea nivel de línea de producto o servicio o de zona geográfica.
• 37. Análisis Interno: la Cadena de Valor La cadena de valor describe como compite la empresa, no como funciona. Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más ventaja competitiva. Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector. Ellas son: Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y Ventas Servicio están las actividades de apoyo: Infraestructura, Gestión de personal, Tecnología , Abastecimiento.
• 38. C. K. Prahalad * 1941 en India Estudios de física en la Universidad de Madras/India Planta Union Carbide – primer experiencía en dirección, punto de transición Indian Institute of Management en Ahmedabad Harvard University – PhD en multinational management University of Michigan – professor
• 39. C. K. Prahalad Fin de los años 90: interes en luchar contra la pobreza a traves de trabajo para la gente en el „bottom of the pyramid“ en utilizar tecnologías y metodos innovativas. Hoy: uno de lo más influente pensadores en el campo de estrategías empresariales, nueva generacíon de pensamiento .
• 40. C. K. Prahalad – Obras „ Strategic Intent“, 1989 „ Las competencias centrales de la corporación“ 1990, Gary Hamel „ Compitiendo por el futuro“ 1994, Gary Hamel „ The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits“, 2004
• 41. Gary Hamel Estudió en University of Michigan Profesor en London Business School Co-autor de Prahalad y autor Consultor de importantes empresas Presidente de Strategos
• 42. Gary Hamel – Obras „ The Core Competence of the Corporation“, 1990 „ Strategy as Revolution“, 1996 „ Competing for the Future“, 1997 „ Leading the Revolution“, 2000
• 43. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la rentabilidad: crecimiento y bajar costos. Mayoria elige bajar costos = falta de visión Solución: desarrollar visión y crear estrategia para alcancar la visión = Strategic Intent Exito: conjuntar medios con fines a traves de Strategic Intent.
• 44. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent „ Sueño ambicioso y que obligatorio que se energiza. Proporciona la energía emocional e intelectual para el viaje al futuro. Si la arquitectura estratégica (modelo de alto nivel para el desarrollo nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas capacidades o la migración de capacidades existentes, y configurar del nuevo el interfaz con los clientes) es el cerebro, el intento estratégico es el corazón.“
• 45. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent: Cualidades Dirección: posiciónamiento en el mercado que la empresa quiere alcanzar a largo plazo. Descubrimiento: punto de vista competitivo y único en el futuro. Fortuna: parte emocional, empleados perciben la fortuna.
• 46. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Strategic Intent: Proceso Fijar Strategic Intent: identificar las tres cualidades. Fijar desafíos: encontrar desafíos y comunicarles a los empleados; desafíos son medio para alcanzar Strategic Intent. Enforcar Strategic Intent: clave del proceso de Strategic Intent es que todos esten envueltos en Strategic Intent.
• 47. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Competencies Conjunto de capacidades y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un determinado beneficio a los clientes Proceso estrategico empieza con pensamiento sobre competencias esenciales de una organización Enfoces tradicionales empiezan el proceso estrategico en el mercado, la competición y los clientes.
• 48. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Competencies En el modelo de Core Competencies (CC) la competición existe de la posibilidad de producir a costos más bajos o Destino: más rapido que competidores. Esta ventaja tiene su origen en la tecnología y producción cormporal – ventaja competitiva Producto de perfeccionamiento y elevación.
• 49. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core Comptencies: 3 tests para identificar CC Potencial para entrar una gran variedad de mercados Gran contribución a los beneficiós percibidos de los clientes de los productos finales CC tiene que ser muy dificial para imitar
• 50. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Industry Foresight Prevision sobre futuro de la industria para llegar primero y establecer una posición de liderazgo. Desafiante pero necesario definir oportunidades y desafíos del futuro. Previsión sobre tendencias en tecnología, demografía, regulación y estilo de vida que dan las reglas y espacio nuevo y competitivo.
• 51. C. K. Prahalad y Gary Hamel – Industry Foresight Saber con quien competimos, dónde y para que (ahora y futuro) Dónde quiero ver mi empresa en 10 años? Que soy?
• 52. C. K. Prahalad – Bottom of the Pyramid “ Si paramos de pensar que los pobres son victimas o una carga y empezamos a verles como empresarios creativos y consumidores, se abre un mundo nuevo de posibilidades ”
• 53. C. K. Prahalad – Bottom of the Pyramid Pobres son fuente de innovaci ó n y bienestar en el futuro BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades de crecimiento e innovaci ó n Mercado esta abierta, capaz del desarrollo Consumidores con conciencia de marca, abierta a nuevas tecnolog í as
• 54. Henry Mintzberg
• 55. Biografía Nació en 1939 en Canadá. Estudió Ingeniería mecánica y luego hizo un doctorado en gestión en el M.I.T Es profesor en prestigiosas universidades. Ganador de diferentes premios. Tiene más de 140 artículos y 13 libros. Vida diaria. Coaching ourselves.
• 56. Críticas al planeamiento Falta de práctica en la educación. Obsesión de ciencia. Democratización de la estrategia. Innovación estratégica. Estrategia emergente.
• 57. Una opinión Pablo Martín de Holan es un alumno de Mintzberg. Importancia de organizaciones. Trabajo de gerencia es caótico. Deben planificar y controlar más.
• 58. Una opinión En decisiones futuras no se conocen a la perfección las consecuencias. Por lo tanto el planeamiento es un arte. Define el trabajo gerencial como: Poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana.
• 59. Diseño organizacional Es importante en el desarrollo de las organizaciones. Coherencia entre los 5 componentes y analiza consecuencias de cambios. El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
• 60. Los componentes básicos Cúspide estratégica o administración superior. Centro operativo . Línea Media. Estructura técnica. Personal de apoyo.
• 61. Diferentes combinaciones Estructura Simple Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Estructura Divisionalizada Adhocracia
• 62. Algunos escritos “ The nature of managerial work”, en donde realiza un análisis de la función gerencial. “ La estructuración de las organizaciones eficientes”, en el cual desarrolla su modelo de diseño de estructuras. “ Safari a la estrategia”, sobre estrategia. “ El poder en la organización”, en el que analiza el poder como clave en las relaciones dentro del marco organizacional.

• 1. Modelos de Negocios Únicos y Estrategias Singulares para un Mundo Turbulento Expositor Carlos Días, consultor Consultor internacional internacional en estrategias en estrategias de divergentes e innovación, nos divergencia e innovación. plantea la necesidad de Expresidente de desarrollar modelo de negocios diversas compañías multinacionales, tales únicos que aumenten el valor como Johnson & Jonnson, Pony, Keds y percibido en los consumidores Adidas. Empresario exitoso, asesor financiero multicultural, orador, autor, coach y consejero. Habiendo vivido una Una empresa es innovadora cuando crea un modelo de encontrando diferentes formas de aumentar el valor tercera parte de su vida negocio único, con el que pueda generar valor que sea percibido. Esto es el corazón de la innovación estratégica del en América Latina, una percibido por sus clientes, y que a su vez, éste sea lo valor percibido. suficientemente alto como para que ellos estén dispuestos a tercera en Europa y otra pagar. En la actualidad, aplicar esta idea es aún más Para obtener un excelente retorno sobre la inversión, también en los Estados Unidos, complicado, debido principalmente al ambiente turbulento al en la empresa debe existir una estrategia tridimensional: que nos vemos enfrentados. eficacia, eficiencia y efectividad. En otras palabras, debe Carlos está considerado saber “Qué Hacer”, “Dónde Hacerlo” y “Cómo Hacerlo” como un experto Existe un problema financiero, con epicentro en Estados respectivamente. Hay que tratar de correr rápido, pero Unidos, que debe comenzar a preocuparnos. Un claro tratando de detenerse a pensar si se va en la dirección conductor de negocios ejemplo es el sector inmobiliario estadounidense, donde se correcta. corporativos con estima que se perderían alrededor de 6 trillones de dólares al 2011. El mercado de derivaditos mundial es del orden de 550 Hay que crear nuevos clientes, pero más importante que eso, amplios conocimientos trillones de dólares, más de 5 veces el PIB mundial, donde hay que tratar de mantenerlos, es ahí donde se crea riqueza. en la administración de 250 trillones corresponden a bancos de Estados Unidos. Un modelo de negocio único crea valor, pero es necesaria Todo esto traería como consecuencia una hiperinflación una estrategia de posicionamiento para capturarlo y compañías mundial, la cual comienza a mostrarse de a poco. Por trasmitírselo a los clientes. multinacionales. ejemplo, en los Estados Unidos la inflación actual ronda el 12%. Existen 2 enfoques distintos para estructurar un modelo de negocio. Por un lado, está el Inside-Out: enfocarse en las Esto nos obliga a ser aún más competitivos y crecer a un competencias, recursos y habilidades de la empresa para mayor porcentaje, logrando que el retorno anual de la crear un producto. Por otra parte está el Outside-In: enfocarse inversión sea mayor que el costo del capital, ya que este en los clientes para elaborar un producto ad-hoc de acuerdo a ultimo ira aumentando debido a la inflación. Esto se logra sus necesidades, luego me preocupo de cómo lo hago. aumentando la velocidad del activo, que es como la sangre de la empresa En la actualidad, lo importante son los clientes, hay que enfocarse en ellos. Para esto, es necesario cambiar el código No basta con buscar soluciones convencionales o que hayan genético de la empresa, su cultura. Este es uno de los funcionado anteriormente, hay que buscar nuevas vías y desafíos más grande que puede enfrentar una empresa. formas de pensar, hay que reflexionar divergentemente, Mayo de 2008
• 2. Un modelo único de negocio esta sustentado por las creado se realiza enfocándonos en lo relevante, como por habilidades estratégicas que posea la empresa, y el perfil ejemplo, los clientes que representan el mayor margen de ventas estratégico que se haya seleccionado. Con las habilidades de la empresa. sostengo el modelo en el tiempo, con habilidades que no sean igualadas por terceros, que duren y permanezcan, y que nadie El enfoque láser de ventas (swapping value) es una herramienta logre superar o crear una mejor. Con el perfil logro definir los que ayuda a capturar este valor, haciendo crecer las utilidades de clientes que vamos a satisfacer, enfocándonos en los más la empresa. Existen 3 componentes que componen la utilidad: relevantes, los segmentos de mercados, los productos a crear, cantidad de clientes, frecuencia de compra (transacción) y margen áreas geográficas y en el momento que se hará. de utilidad promedio por producto. Generalmente, las empresas tienden a enfocarse en la captura de clientes, sin darse cuenta Con un perfil estratégico claro, junto a habilidades estratégicas que existen otros dos componentes que permiten aumentar las definidas, se crea una fuerza propulsora capaz de crear un utilidades donde podrían dedicar sus esfuerzos y obtener mejores enfoque que permite aumentar la velocidad del activo, que a la resultados. larga, se traduce en creación de valor. Esta fuerza propulsora, es el motor de una empresa, es la que la dirige y hace que todos sus Otra herramienta útil es el Eval-ou-metro o mapa de valor, la esfuerzos se concentren en hacer todo lo mejor posible. cual permite comunicar la propuesta de valor inconfundible que perciben los clientes sobre los productos. Además, con ella, es Solo basta una o dos fuerzas propulsoras en una empresa. Con posible descifrar las necesidades latentes del cliente, los deseos más, se entra en una estrategia esquizofrenica, donde las profundos, información que servirá para crear productos con un distintas fuerzas llevan a distintas partes de la empresa por alto valor percibido. distintos caminos, lo que produce separación de interés y puede llevarla a la perdición. Es por eso que a veces las fusiones no Además, debe existir innovación del valor percibido, una funcionan, ya que la que adquiere a la otra no tiene búsqueda constante de nuevos productos, mercados, alianzas y Carlos Díaz, consultor internacional necesariamente la misma fuerza propulsora. conceptos, ajustando la cultura de la empresa en base a la en estrategias divergentes e reflexión estratégica divergente. Todo esto junto formara una innovación Un modelo único de negocios, sostenido por una fuerza estrategia singular de posicionamiento, que permitirá la captura propulsora, creara valor, pero esto no es suficiente, ya que hay del valor creado. que capturarlo y mantenerlo en el tiempo. Esta captura del valor LINKS DE INTERÉS La verdad fundamental de los NEGOCIOS HOY EN DÍA ¿Qué dirección está tomando la mayoría de las compañías? Divergent Strategic Thinking™ Cómo sobreviven las compañías inteligentes en Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-Sin Derivadas 2.0 Chile de Creative Com- una nueva economía global. mons. Para ver una copia de esta licencia, visite http:// creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/cl/. The One-Day Strategic Assessment™ …Porque lo que hoy desconoce podría mañana hacerle mucho daño a su empresa. Club de Innovación autoriza a cualquier tercero a reproducir este material, en su totalidad o de manera parcial, para ello se pide solamente el nombramiento de la fuente y autor. Se prohíbe su The Strategic Wealth Creator System™ intervención o uso comercial. Gracias.. The Strategic Value Innovation System™ Dynamic Value Management System™ Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza Diagramación y diseño: Isidora Valdés The Strategic Laser Sales System™ Mayo de 2008

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