Planeacion y control. La estrategia competitiva

La estrategia competitiva

La estrategia es la visión global de la empresa, la dirección a largo plazo que se tomara y la orientación general que se quiere dar. Establecer el uso correcto de los recursos para alcanzar los objetivos. Persigue la búsqueda de una posición favorable en un sector determinado.

• Representa una visión a largo plazo. Es definida por la alta dirección (aunque hay elecciones que se toman a distintos niveles).

• Compromete fuertemente los recursos de la empresa.

• Condiciona y marca la filosofía y cultura de la empresa.

• Resulta difícil de modificar o reorientar.

• Compromete para un largo plazo.

Estas se deben definir con mucha claridad, deberán ser consistentes y realizables.

Sector económico donde compite la empresa: análisis del sector. Las cinco fuerzas.

Existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado. La empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores: un mercado no será muy viable y atractivo si existen barias barreras de entrada por la competencia.

• La rivalidad entre los competidores: Cuando la competencia tiene mas ventajas sobre el mercado ya sea porque son muy numerosos, los costos fijos sean altos, su publicidad es muy buena o tiene promociones, nuestra empresa estará en constante guerra de precios.

• Poder de negocios de los proveedores: Cuando existen varios sustitutos para nuestro producto y la competencia tiene la posibilidad de vender un producto muy cercano a un precio menor.

• Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Cuando existen productos sustitutos reales o potenciales. Los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo así los márgenes de beneficio de la empresa y de la industria.

Estrategias competitivas que se pueden adoptar

• Estrategia de integración: estas buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, proveedores o de la competencia.

• Estrategias intensivas: aquí se requieres un esfuerzo interno para mejorar la posición competitiva de la empres con los productos existenciales, para entrar en el mercado, desarrollarlo y también desarrollar el producto.

• Estrategias defensivas: surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores.

• Estrategias genéricas de Michael Porter: Liderazgo: mantener el costo mas bajo ante los competidores.

La diferenciación: Aportar al producto o servicio algo que lo haga único dentro de la industria.

El enfoque: el producto se adapta para un grupo determinado.

La ventaja competitiva

Cualquier característica de una empresa que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Cualquier atributo que la haga mas competitiva.

Como mantener una ventaja competitiva: Saber como defendernos de la competencia, de la imitación, para evitar que capturar una parte de los beneficios de esa ventaja competitiva.

Estrategia competitiva y cadena de valor

Estrategia es un conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos y que van desde la creación del producto o servicio hasta que este se retira del mercado.

Cadena de valor es un concepto de Porter en el que a raíz de las actividades de una empresa crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en día, la cadena de valor se entiende como una herramienta estratégica de análisis para identificar las ventajas competitivas de un negocio frente al mercado.

Para definir la cadena de valor de tu empresa, primero debes descomponer la empresa en actividades estratégicas que aporten ese valor y entender la generación de costes que provocan, para después componer un sistema de relaciones entre estas con el fin de entender qué nos hace diferente a nuestra competencia. La cadena de valor, por tanto, se basa en esa labor de descomposición y unión para entender nuestra ventaja competitiva.

Actividades primarias y actividades de apoyo

Tradicionalmente, en una cadena de valor se suele distinguir entre las actividades de valor primarias y las actividades de apoyo o secundarias. Las actividades primarias son aquellas asociadas a otorgar un mayor valor a los clientes, mientras que las actividades de apoyo son aquellas que no aportan valor a nivel directo, pero que refuerzan las actividades primarias. Profundicemos en estos dos conceptos:

Actividades primarias: Las actividades de valor primaria son aquellas que sustentan la ventaja competitiva de la empresa aportando más valor a los clientes que los competidores. Por ejemplo, las actividades primarias serían las actividades comerciales, de marketing o de atención al cliente ya que su desarrollo tiene una consecuencia directa en el valor propuesto.

Actividades de apoyo: Como hemos dicho anteriormente, las actividades de apoyo no agregan valor directamente, sino que aumentan la capacidad de las actividades primarias. Las actividades de apoyo serían, por ejemplo, las que realiza el departamento de recursos humanos, encargándose de reclutar talento, el departamento administrativo o la tecnología en la que se apoyan las actividades primarias.

Estrategias de crecimiento

Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo mas a los clientes actuales, consiguiendo nuevos clientes, accediendo a nuevos mercados o lanzando nuevos productos.

• Crecimiento en profundidad: el aumento de las ventas a los clientes actuales.

• Crecimiento en superficie: se trata de obtener nuevos consumidores. Una parte importante del marketing va dirigida a intentar persuadir nuevos grupos de clientes.

• Nuevos mercados: para la impresa internacional es una forma habitual de crecimiento el acceso a nuevos mercados.

• Nuevos productos: la empresa desarrolla nuevos productos que añade

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