Preguntas Caso Rocky Mountain Adventures

Enviado por • 30 de Abril de 2013 • 8.890 Palabras (36 Páginas) • 1.192 Visitas

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Preguntas Caso Rocky Mountain Adventures, Inc.

OJO QUE VA CON LAS CORRECCIONES DE MANFRED

1.-¿Cuales son las características que definen las industria de recreación al aire libre? ¿Cómo es la industria?

• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento:

o Se presenta como un mercado creciente; 13 millones de turistas en búsqueda de deporte outdoor y nuevas experiencias.-

o Los estadounidenses están gastando cada vez en equipamiento outdoor.-

• Cantidad de rivales:

Por lo atractivo del mercado más rivales se están atreviendo a incorporarse,

o 63 empresas ubicadas en el Río Arkansas.-

o 50 empresas ubicadas en el Río Upper Colorado.-

o 15 empresas en North Platte.-

o 12 empresas en Dolores.-

• Alcance de la rivalidad competitiva:

o Dentro del área geográfica de Nacional (EEUU), están concentrados en el estado de Colorado y los alrededores de Fort Collins.-

o La presencia de búsqueda en mercados extranjeros en una vertiente a estudiar como alternativa de negocio interesante para lograr una diferenciación.-

• Cantidad de Compradores:

o Poco poder de negociación de los compradores por el nivel de fragmentación. Los principales compradores son adultos jóvenes, profesionales de ingresos medios/altos. Se considera también un potencial aumento de mujeres como compradoras.

• Grado de diferenciación del producto:

o En calidad:

▪ Uso de equipamiento seguro y de altos estándares de calidad y tecnología que otorgue confianza a los compradores.

▪ Mantenciones frecuentes a los equipos que cumplan con las normativas existentes.

▪ Guías calificados con estudios y experiencia en el rubro.

o En seguridad:

▪ Cumplir con las normativas que pueden regir este tipo de actividades.

▪ Experiencia del personal tanto en las actividades realizadas como en actividades de primeros auxilios.

• Innovación de producto:

o Más allá de encontrar nuevos rutas en los ríos o innovar en ciertos tipos de balsas no existe ya que están muy limitados a la naturaleza del lugar.-

• Condiciones de Oferta y Demanda:

o Son regulados mediante las cuotas de concesión.-

Respuesta de otros alumnos:

1.-¿Cuáles son las características que definen las industria de recreación al aire libre? ¿Cómo es la industria?

A continuación se realizará el análisis de los once factores principales que determinan las características económicas predominantes en la industria de recreación al aire libre. La siguiente figura muestra los factores que serán analizados.

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1.-Tamaño del Mercado y ritmo de crecimiento.

➢ La industria de la recreación al aire libre está compuesto por cinco grandes empresas especializadas y otro gran número de empresas no especializadas que tratan de ganar participación en este mercado. A continuación se muestran un gráfico con las empresas mejor rankeadas según volumen anual de excursiones en balsa, por compañías especializadas en actividades al aire libre.

[pic]

Crecimiento de la industria desde 1986 a 1997

|Compañía |1997 |

|Viajes guiados |26,6 |

|Viajes no guiados |26,4 |

|Vta. menudeo(bienes suaves) |10,3 |

|Vta. menudeo(bienes duros) |9,6 |

|Alojamiento |9,5 |

|Restaurante |7,7 |

|Campamento |1,5 |

|Venta Bebidas alcohólicas |1 |

|Otros |7,4 |

[pic]

La industria y sus innovaciones en los Productos

|Categoría de productos |

|Ropa para exteriores |

|Accesorios canoa/kayac/remo |

|Botas para caminata de montaña |

|Esquí/botas de Esquí/seguros |

|Ropa deportiva |

|Accesorios para campismo |

|Accesorios excursionismo con mochila |

|Mochilas |

|equipo para pesca con mosca |

|Equipo para montañismo |

|Bicicletas de montaña |

|Casas de campaña |

|Bolsas para dormir |

7.-Condiciones de Oferta y Demanda

✓ La demanda ha experimentado un crecimiento. Las personas con ingresos medios a altos principalmente hombres de la generación de los Baby Boomers, nacidos entre 1945 a 1964, están privilegiando realizar en sus vacaciones actividades al aire libre, también la participación de las mujeres a aumentado. Esto está dado por los cambios en la actitudes de vida de las personas que privilegian el contacto con la naturaleza.

✓ La oferta ha experimentado un crecimiento en el último tiempo y está concentrada en un número importante de compañías especializadas en actividades al aire libre y otro número importante de compañías que ofrecen estos como un servicio adicional a sus rubros Ejemplo Cadenas Hoteleras, Universidades, Colegios, Agencias de viajes etc.

8.-Ritmo de cambio tecnológico.

✓ El avance tecnológico no representa un factor fundamental, ya que la industria no está basada en la tecnología.

✓ No son necesarias en la industria las continuas actualizaciones de las instalaciones y equipos. Son necesarias las mantenciones a los equipos.

✓ Los miembros de la industria no necesitan sólidas capacidades tecnológicas. No es un factor crítico para la permanencia en esta industria.

9.-Integración vertical.

No existe integración vertical en la industria de la recreación al aire libre.

Al no integrarse verticalmente la industria no presenta capacidad competitiva asociada con esta integración.

10.-Economías de escala.

En las compras de productos:

Las compañías que tienen tiendas al menudeo de los accesorios para actividades al aire libre, logran abaratar costos por el volumen de compras realizadas.

11.-Efectos de Aprendizaje/Experiencia.

Existen actividades en la industria que tienen fuertes efectos en la curva aprendizaje/experiencia.

➢ Guías e Instructores, el conocimiento y experiencia en las rutas de excursionismo además el conocimiento de los instructores conllevan, una reducción de costos, ya que todos los gastos que se incurren en capacitación ya están cubiertos.

➢ El negocio, el conocimiento y experiencia en los procesos que involucra la actividad al aire libre, ayudan a la reducción de costos.

Las compañías deben contar con personal especializado en las actividades recreativas de alto riesgo, así como deben tener personal con experiencia para participar como guía e instructor, es un costo adicional el instruir a personal nuevo.

2.-¿Como es la competencia en la industria de recreación al aire libre? ¿Cuáles son las fuerzas que aparentan tener el efecto más importante en la atractividad de la industria desde la perspectiva de las empresas de guías?

• Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores y rivales:

o Es alta:

▪ Mucha competencia de empresas parecidas en sus capacidades.

▪ Alta concentración en lugares geográficos de similares características.

• Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores:

o Medianas:

▪ Barreras de entrada:

• Normativas legales existentes.

• Lealtad del cliente.

• Experiencia de lo ofertantes.

▪ Barreras de salida:

• Alta especialización de los insumos utilizados en el funcionamiento del negocio.

• Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos:

o Alto:

▪ Existen sustitutos, pero al ser un mercado muy especifico donde las características naturales del lugar geográfico donde está emplazado el “producto” es determinante para el comprador, podríamos determinar que cualquier sitio al aire libre donde se pueda practicar algún deporte o deporte extremo podría tomarse como sustituto.-

• Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor y la colaboración proveedor-vendedor:

o Bajo

▪ La cantidad de proveedores de productos y accesorios para la buena práctica de deportes al aire libre es amplia, el nivel de homogeneidad de estos es alto; lo que provoca un bajo costo al minuto de cambiar de una marca a otra.-

• Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del comprador y de la colaboración vendedor-comprador:

o Alto

▪ Existe gran información respecto de los proveedores lo que permite acceder a los compradores a las distintas ofertas dependiendo de la calidad y precios a los que se desea acceder.

Respuesta otros alumnos:

2.-¿Como es la competencia en la industria de recreación al aire libre? ¿Cuáles son las fuerzas que aparentan tener el efecto más importante en la atractivo de la industria desde la perspectiva de las empresas de guías?

Para determinar la competencia entre las empresas guías existentes como también analizar las fuerzas que tienen mayor impacto en el atractivo de la industria quisimos realizar el análisis de Porter, debido a que el modelo de competencia de cinco fuerzas es la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y hará evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

1.- ANALISIS DE LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA DE RECREACIÓN AL AIRE LIBRE:

1.- Rivalidad entre empresas guías: Alto

Para analizar la rivalidad entre empresas guías quisimos realizar un análisis breve de algunos factores que influyen en el ritmo de la rivalidad entre competidores de la industria.

FACTORES:

1.- En el caso “Rocky”, podemos apreciar que efectivamente la competencia entre empresas guías rivales es muy activa y muy intensa ya que existe una alta motivación por diferenciar sus productos y servicios de los rivales al ofrecer una mayor cantidad de excursiones y en general mayor cantidades de actividades al aire libre, mejor servicio y seguridad para poder mejorar su posición en el mercado. (Rivalidad alta)

2.- En el análisis del segundo factor, vemos como la rivalidad se intensifica dado que ha aumentado la cantidad de competidores. En el caso vemos como un número de nuevas empresas en la industria de las actividades al aire libre había emergido durante los noventa: como colegios, universidades, proveedores al menudeo, hoteles, etc. Y también hubo una mayor atracción de proveedores hacia la industria por el creciente número de corporaciones que programaban viajes-retiros de aventuras para crear culturas de cooperación y mejorar el estado de ánimo de sus empleados. Como ejemplo puntual podemos señalar que un cliente que no pudiera reservar un viaje con Rocky Mountain Adventures podía contactar a alguna de las otras cuatro compañías que también tenían permiso para hacer excursiones en el río Upper colorado.

3.- En el tercer factor podemos visualizar como la rivalidad es menor ya que el mercado está creciendo rápidamente. En el caso podemos apreciar como La participación de las mujeres en una variedad de actividades al aire libre había crecido considerablemente en los noventa, específicamente un 11.8%.entre 1987 y 1996. También Podemos apreciar como el crecimiento de las actividades al aire libre va acompañado de la composición de la población estadounidense. Como por ejemplo los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964)

era el grupo consumidor más importante de la industria ya que le gustaba disfrutar de las actividades al aire libre, por su poder adquisitivo discrecional y por su tiempo libre y se esperaba que los boomers continuaran dominando los patrones de gastos en EEUU, en los años venideros.

4.- En el cuarto factor vemos como la rivalidad es fuerte en esta industria a pesar de que hay muchos competidores. Y que el efecto de las acciones de cualquier compañía no se desvanece entre todos los miembros de dicha industria. Es más, en esta industria es muy importante la reputación y la credibilidad y seguridad que tenga la empresa frente a sus clientes. El boca a boca jugaba un papel primordial para atraer clientes. Como ejemplo en el caso Rocky se señala claramente que los excursionistas en balsa experimentados tendían a preguntar sobre la reputación de la compañía antes de reservar servicios de balsa.

5.- En el análisis del quinto factor podemos ver como la rivalidad disminuye debido a que la demanda de los clientes está en aumento y los vendedores no se están quedando con exceso de capacidad. Podemos apreciar como dato que en 1997 habían 13 millones de viajeros aventureros disponible para que las compañías profesionales especializadas en actividades al aire libre y guías ofrezcan sus servicios.

6.- En el sexto factor podemos ver que la rivalidad es alta dado que cuesta menos a los clientes cambiarse de empresa. En el caso vemos como los clientes al seleccionar una compañía especializada en actividades al aire libre consideraban:

✓ El record de seguridad de la compañía

✓ El servicio de atención al cliente

✓ La calidad del equipo

✓ La reputación de la calidad

✓ La capacidad para respetar el programa de viajes acordado.

7.- En el factor siete vemos que la rivalidad aumenta cuando los productos ofrecidos, en el caso “Rocky” (servicios prestados por proveedores) son relativamente similares y la diferenciación pasa por variables cualitativas: la atención del cliente, las calidades de los equipos, reputación de la empresa.

8.- En este punto podemos apreciar que la rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a recortar precios o a emplear otras armas competitivas para beneficiar su volumen unitario. En el caso “Rocky”, no se mencionan guerras de precio, sin embargo si cada proveedor busca otras armas para competir y capturar sus clientes como la innovación constante y la amplitud de la oferta de actividades no solo locales sino que internacionales.

9.- En el análisis del noveno factor vemos como la rivalidad aumenta cuando se establecen estrategias como la adquisición de una empresa competidora o también como se introducen nuevos productos como consecuencia de la no satisfacción de la posición en el mercado. En el caso vemos como Rocky en sus actividades de expediciones internacionales se asocio con Safaris O’Farrell para el alojamiento en Argentina y con Mario Toro en Chile quién poseía una pequeña granja cerca del río Futaleufu y Azul.

10.- En el factor 10 vemos como la rivalidad es más volátil conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de visiones, medidas estratégicas, objetivos.

11.- En el factor numero 11 podemos apreciar que la rivalidad disminuye debido a que no hay compañías fuertes ajenas a la industria que adquieren empresas débiles y emprenden acciones agresivas para transformar a sus adquisiciones en competidores importantes.

12.- Finalmente del análisis del factor 12 podemos decir que frente a estrategias poderosas y exitosas que realizan las empresas intensifican en gran medida las presiones competitivas sobre sus rivales para que elaboren respuestas estratégicas o se queden rezagados.

Ej.: incrementar el número de clientes de Rocky para excursiones en Balsa, también aumento sus servicios de actividades creativas al aire libre para incluir la pesca con mosca, las expediciones internacionales, ofrecimiento de viajes en mas ríos dentro de sus itinerarios etc.

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES:

2.- Proveedores de la Industria: Alto

Al realizar el análisis del caso podemos darnos cuenta que el poder negociador de los proveedores era Alto, principalmente dado que se dan una serie de factores relevantes como:

Las compañías especializadas en actividades al aire libre generalmente se encontraba con propietarios de terrenos privados que no deseaban permitir excursiones publicas en su propiedad y requerían tener permisos del departamento de administración de fincas (BLM) o del servicio Forestal de la USDA para operar en las regiones salvajes propiedad del gobierno de Estados Unidos. Estos permisos se volvieron cada vez más escasos, lo que implico que estos cambios en las políticas gubernamentales hicieran cada vez más difícil ofrecer servicios al aire libre de calidad a los clientes y además haber los márgenes de utilidad erosionarse como resultado del aumento en cuotas de inicio, cuotas de concesión y cuotas de entrada cobradas por BLM.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

3.-Nuevos Actores: Alta

Como equipo creemos que la amenaza de nuevos entrantes es alta dado que las barreras de entrada son bajas y estas aumentan la amenaza competitiva de la entrada potencial. Podemos analizar que dado el crecimiento que ha tenido la industria y el potencial que tiene frente al aumento de la participación de mujeres en una variedad de actividades al aire libre y la incorporación de nuevas generaciones (X) a realizar actividades al aire libre es una gran oportunidad. Sin embargo no se debe descuidar el impacto y efecto que tiene las políticas y prácticas gubernamentales en las compañías especializadas en las actividades al aire libre.

AMENAZAS PRODUCTOS SUSTITUTOS

4.- Empresas de otras industrias: Alto

Nosotros consideramos que efectivamente la amenaza de productos sustitutos es alta, debido a que hoy en día no existe mucho tiempo para realizar todas las actividades al aire libre que uno quisiera en las afueras de la ciudad o en lugares muy apartados, sin embargo existen otras opciones de actividades recreativas que ofrecen la posibilidad de distraerse y realizar ejercicios, incluso algunas sin costo, como lo menciona el caso Rocky en Estados Unidos un alto % de estadounidenses caminaba como una actividad de esparcimiento y también otro % consideraba la observación de las aves una actividad recreativa agradable, la natación también era un deporte preferido para aquellos cuya edad variaba sobre los 40 años.

PODER NEGOCIADOR DE LOS CONSUMIDORES.

5.- Compradores: Alto

Podemos apreciar que el poder de negociación que tienen los compradores es alto, debido a que había una gran oferta de compañías que ofrecían estos servicios (actividades al aire libre), Los viajeros aventureros consideraban varios aspectos importantes para realizar la elección como:

✓ Seguridad

✓ Nivel de Servicio

✓ Reputación de la calidad de las experiencias

✓ Capacidad para mantener sus viajes de acuerdo con el programa

Lo que implicaba que las compañías debían preocuparse no solo por cumplir con la gama de servicios, actividades y lugares para descanso y comida sino que también factores que serían relevantes para decidir con cual compañía quedarte.

Conclusión:

Como conclusión después de haber realizado un análisis completo de cada una de las fuerzas competitivas podemos apreciar que efectivamente estas presiones constituyen una fuerza colectiva competitiva fuerte e intensas, por lo tanto menor será la rentabilidad de los participantes de la industria. Esta es una industria poco atractiva competitivamente ya que la rivalidad entre las compañías especializadas en actividades al aire libre y guías es vigorosa. Por lo tanto la forma de competir es mediante la diferenciación e innovación constante, entregando servicios de primera, excelente calidad, excelente seguridad en todo sentido, un profesionalismo sobresaliente y una creatividad e innovación constante de cada una de las actividades ofrecidas en donde cada detalle importa y es parte de la experiencia de los clientes ya sean locales o regionales.

3.-¿Como está cambiando la industria de recreación al aire libre? ¿Cuáles son los impulsores de cambio y como cambiarán esta actividad?

• La nueva generación llamada “Baby Boomers” busca mantener una vida más saludable y más cercana a la naturaleza que también se está haciendo atractiva para mujeres.

• Lo atractivo del mercado invita al gobierno a regularizar este tipo de actividades.

• Una disminución proyectada en el grupo objetivo (30-44 años) Generación X.

• Crecimiento en la participación de la Mujer en las actividades recreativas al aire libre. 118% crecimiento de participación total versus 2,9% de los hombre en periodo 1987-1996.

• Aumento de las políticas y prácticas gubernamentales en las compañías especializadas en actividades al aire libre con un fuerte impacto en el ofrecimiento de servicios de calidad y al mismo tiempo en las utilidades de las compañías.

• Erosión en los márgenes de utilidad a causa del aumento en cuotas de inicio, cuotas de concesión y cuotas de entrada cobradas por BLM (Departamento d administración de Fincas). Ente que otorgaba los permisos para que las compañías utilizaran terrenos de propiedad privada para sus actividades.

• Consolidacion de los mretaileras de equipos outdoor

4.- ¿Como son los grupos estratégicos y cuáles serán las estrategias más probables que tomen las distintas empresas en este sector?

• Tememos a 5 grandes competidores:

o Rocky Moutain

o Best Rapids

o Whitewater Adventures

o Blazing Paddles

o Colorado Outdor Center

Claramente el que tiene un mejor posicionamiento en el mercado tanto por la cuota de mercado que abarca como la variedad de servicios ofrecidos, es Rocky M, seguido por Best Rapids quien podría clasificarse como su competidor directo por la similitud de los servicios que ofrece.-

Las estrategias de los rivales para poder acercarse al líder radican el la calidad y seguridad de los productos ofrecidos, que las actividades realizadas se enmarquen dentro de las normativas legales establecidas y contar con una ubicación geográfica atractiva al consumidor.

Mapa????

Como son los grupos estratégicos y cuales serán las estrategias mas probables que tomen las distintas empresas en este sector?

| | | | | |

Existe un grupo estratégico con muy buena imagen de marca y gran variedad de productos a ofrecer como son RMA y Best Rapids.

Las estrategias probables que pueden tomar las empresas de la Industria son:

|EMPRESAS |PROBABLE ESTRATEGIA |

|RMA y Best Rapids |Lo más probable es que continúe con la misma |

| |estrategia y sólo realice algunos cambios |

| |pequeños. Estar atento a los movimientos de la |

| |Industria. |

|Blazing Paddles |Fortalecer imagen de marca, a través de |

| |publicidad, fidelizando al cliente. Diferenciar |

| |más el servicio. Pueden buscar acciones para |

| |fortalecer la competitividad por medio de alianzas|

| |estratégicas. Todo esto para lograr estar dentro |

| |de los 3 mejores. |

|Whitewater Adventures |Ver posibilidad de adquirir un competidor más |

| |débil en esta Industria. Comprar refugios en un |

| |buen lugar. Bajar precios. |

|Colorado Outdoor Center |cambiar sus estrategias y buscar nuevos mercados |

| |geográficos |

5.- ¿Cuales son los factores claves del éxito en esta industria?

• La creciente búsqueda por deportes al aire libre de la gente, favorece en especial a esta empresa como a su competencia más cercana.

• La ubicación privilegiada que tiene, la cercanía de varios ríos y lugares donde se pueden practicar deportes relacionados con el outdoor.

• Los permisos que estos tienen para poder trabajar en estos parajes, el nivel de especialización de los integrantes de la empresa que presta mayor confianza a sus clientes en el momento de efectuar los tour.-

• Controlar los permisos y contratos actualizados exigidos por los distintos entes gubernamentales.

• Reputacion de buen servicio al cliente y proveer una experiencia recreacional excitante

• Conocimeiento expertoo de la recreación al aire libre

• Solido historial yreputacion en materia de seguridad

6.-¿ Cual es la estrategia de Rocky Mountain Adventures, Inc. para competir en esta industria?¿ Ha sido efectiva dicha estrategia?

• Buscan el crecimiento, profesionalización de su empresa y ampliar los servicio ofrecidos; entregando mejor calidad que la competencia y un abanico mayor de productos tanto dentro de la región como fuera del país.-

• Los esfuerzos por crear una empresa rentable los últimos cuatro año han sido fortuitos debido a resultados negativos en sus ingresos netos.-

7.-¿Cuales son las fortalezas de recursos claves y las debilidades de Rocky Mountain? ¿Que oportunidades tiene la empresa? ¿Que amenazas aprecia Ud. en el futuro de la empresa?

• FODA

o Fortalezas:

▪ RM es la empresa con mejor posicionamiento.-

▪ Licencias para trabajar.-

▪ Profesionalismo reconocido de sus guías.-

▪ Gama considerable de servicios.-

o Oportunidades:

▪ Opción de compra de nuevos permisos de trabajo.-

▪ Mercado creciente de mujeres.-

▪ Alianzas estratégicas con agencias de viaje y lugares de información turística.-

o Debilidades:

▪ Mala rentabilidad y resultados.-

▪ Acotamiento en los permisos de explotación del rio.-

o Amenazas:

▪ Medidas de protección al ambiente que restrinjan la cantidad de actividades que se pueden ofrecer.

▪ Alta oferta de sustitutos, explicado anteriormente.-

▪ Al ser al aire libre, el factor clima es importante.-

Respuesta de otros alumnos:

7.- ¿Cuáles son las fortalezas de recursos claves y las debilidades de Rocky Mountain? ¿Qué oportunidades tiene la empresa? ¿Qué amenazas aprecia Ud. en el futuro de la empresa?

Fortalezas

❖ Amplia cobertura geográfica, principalmente en Colorado

❖ Personal capacitado y certificado con especial orientación al pasajero

❖ Equipamiento de primera línea y renovación constante de este.

❖ Excelente reputación y fuerte imagen de marca.

❖ Amplio conocimiento y experiencia en excursiones acuáticas.

Debilidades

❖ No hay una estrategia clara

❖ Falta de espalda financiera

❖ Falta de herramientas de control de gestión

❖ Existencia de actividades fuera del foco de la empresa (adiestramiento de palomas mensajeras).

Oportunidades

❖ Establecer alianzas con otras empresas de la industria

❖ Incorporar socio capitalista

❖ Apertura de nuevas tiendas con énfasis en ropa y equipamiento.

❖ Potencial aumento de demanda de actividades al aire libre, debido a efectos demográficos (eco boomers).

❖ Atractivo mercado de operaciones fuera de USA.

Amenazas

❖ Mayores costos de operación por restricciones gubernamentales

❖ Cuotas de operación en los ríos mas importantes.

❖ Ecologistas en contra de la saturación del uso de ríos y parques.

❖ Potencial concentración del mercado debido a la compra venta de patentes de uso sobre los ríos.

A continuación se presenta un cuadro combinado del FODA. Las combinaciones en los casilleros marcados en verde son las que muestran según nuestro criterio, los temas sobre los cuales la estrategia futura de la empresa debe basarse para mejorar su actual posición en el negocio.

| |OPORTUNIDADES |AMENAZAS |

| |de la| |énfas|s al |de | | | | |

| | | |y |(eco | | | | | |

| | | |amien|rs). | | | | | |

| | | |to. | | | | | | |

|FORTALEZAS |Amplia |3 |4 |2 |

|Viajes Guiados en balsa |286.246 |416.200 |456.689 |494.104 |

|Viajes guiados de pesca |336 |9.394 |7.696 |9.847 |

|Excursiones internacionales |10.940 |45.048 |23.222 |109.874 |

|Renta de equipo |15.314 |40.590 |40.207 |66.895 |

|Fotografía |15.398 |28.807 |41.828 |47.855 |

|Instructores |5.356 |7.537 |12.552 |21.235 |

|Ventas a menudeo: |69.294 |115.971 |195.267 |225.548 |

|Comida |1.860 |3.679 |3.698 |2.341 |

| Playeras |21.436 |36.102 |30.671 |32.755 |

|Accesorios |10.367 |13.278 |21.972 |20.854 |

|Equipo |25.444 |50.360 |126.539 |158.958 |

|Libros |998 |2.212 |2.226 |3.437 |

|Otros |9.189 |10.340 |10.170 |7.203 |

|INGRESOS TOTALES |403.084 |663.547 |777.461 |975.358 |

|Costo de venta a menudeo |101.222 |85.571 |171.461 |184.590 |

|UTILIDAD BRUTA |301.862 |577.976 |606.000 |790.768 |

|Publicidad |40.994 |40.258 |45.374 |48.750 |

|Manejo de Cta. banco y tarjeta crédito |6.005 |8.790 |9.680 |11.058 |

|Gastos en la instrucción |2.280 |3.893 |6.548 |11.761 |

|Cartera Vencida |0 |38 |0 |204 |

|Seguros |21.751 |21.229 |29.622 |34.873 |

|Gasto Intereses |7.688 |15.661 |11.449 |23.226 |

|Legal y Contable |3.358 |2.696 |8.424 |10.133 |

|Licencias y membresías |2.753 |5.959 |6.107 |5.830 |

|Depreciación |34.002 |25.956 |24.391 |32.654 |

|Amortización |2.452 |2.452 |2.539 |2.539 |

|Gastos de viaje |3.512 |1.997 |4.607 |5.695 |

|Gasto de viajes internacionales |0 |37.865 |17.252 |91.960 |

|Artículos de oficina y operativos |5.173 |7.028 |12.803 |14.478 |

|Gasto de viajes en balsa |66 |52.416 |55.273 |65.947 |

|Reparación de vehículos |8.615 |13.241 |17.360 |11.963 |

|Gasto de la renta de equipo/kayac |0 |175 |132 |4.410 |

|Gastos de Fotografía |2.135 |10.099 |20.060 |24.144 |

|Gasto de viajes e Pesca |0 |2.647 |1.244 |2.179 |

|Alquiler |36.130 |36.908 |32.252 |31.670 |

|Mantenimiento de la propiedad |0 |12.857 |14.059 |9.529 |

|Teléfono |14.882 |15.643 |16.168 |12.845 |

|Servicio público |4.522 |6.840 |8.393 |8.102 |

|Salarios |118.658 |168.910 |257.560 |306.931 |

|Impuestos sobre salarios |12.952 |19.663 |30.871 |36.776 |

|TOTAL GASTOS |327.928 |513.221 |632.168 |807.657 |

|INGRESOS NETOS |-26.066 |64755 |-26168 |-16.889 |

[pic]

|Estado de Resultado Rocky Mountain |Año 1994 |Var. |Año 1995 |Var. 1996-1995|

|Adventure | |1995-1994 | | |

|Margen de utilidad Bruta |0,75 |0,87 |0,78 |0,81 |

|Margen de Utilidad Operacional |0,75 |0,87 |0,78 |0,81 |

|Margen de Utilidad Neta |-0,06 |0,10 |-0,03 |-0,02 |

|Rendimientos sobre Activos Totales |n/a |n/a |n/a |0,12 |

|Rendimiento sobre capital accionistas |n/a |n/a |n/a |0,19 |

|Ganancias por Acción |n/a |n/a |n/a |n/a |

|Razón Actual |n/a |n/a |n/a |0,34 |

|Razón Prueba Ácida |n/a |n/a |n/a |-0,01 |

|Razón Capital de Trabajo |n/a |n/a |n/a |-119.516 |

|Razones de Apalancamiento o Estructura de | | | | |

|Razón Deuda/Activo |n/a |n/a |n/a |0,21 |

|Razón Deuda/ Capital |n/a |n/a |n/a |2,57 |

|Razón Deuda Largo Plazo a Capital Contable |n/a |n/a |n/a |0,78 |

|Razón de Cobertura |52 |42 |68 |42 |

|Días de Inventario. |n/a |n/a |n/a |0,04 |

|Rotación de Inventario. |n/a |n/a |n/a |15,03 |

|Período de Cobranza Promedio. |n/a |n/a |n/a |0,03 |

|Rendimiento de los dividendos sobre |n/a |n/a |n/a |n/a |

|Razón Precio/Ganancia. |n/a |n/a |n/a |n/a |

|Razón de Liquidación de Dividendos. |n/a |n/a |n/a |n/a |

|Flujo de Efectivo Interno |7.936 |90.711 |-1.777 |15.765 |

Respecto a los ratios de rentabilidad:

a) Margen de Utilidad Bruta: Muestra una tendencia creciente (aún cuando entre 1995 y 1996 tuvo una caída) se recupera en año 1997, lo cual indica una disponibilidad de la empresa para cubrir gastos de operación y obtener ganancia. Buen indicador para la empresa.

b) Margen de utilidad Operacional: Muestra un comportamiento parecido al margen de utilidad bruta, pero sin considerar gastos por intereses ni impuestos. Buen indicador para la empresa.

c) Margen de Utilidad Neta: Muestra una tendencia negativa, lo cual muestra que “las ganancias después de impuesto por cada dólar de venta son bajas, lo cual no es un buen indicador para la empresa.

d) Rendimiento sobre activos totales: No hay información disponible, excepto el año 1997, donde entrega un ratio positivo de 0,12, vale decir, de acá en adelante la tendencia debería ser positiva para que “los rendimientos sobre la inversión total de la empresa sean positivos” (a mayor tendencia positiva, mejor).

e) Rendimiento sobre capital de los accionistas: No hay información, excepto el año 1997, donde entrega un ratio positivo de 0,19 (19%). Esto indica que el rendimiento que obtiene los inversionistas sobre su inversión en la empresa es de un 19%, el cual es mayor a la media de 12% a 15%, lo cual es un buen indicador de la empresa.

f) Ganancias por Acción: No hay información disponible (n/a)

Respecto a los ratios de liquidez:

a) Razón actual: No hay información, a excepción de 1997 donde se observa un ratio de 0,34, lo cual indica capacidad de pago de la empresa de pasivos corrientes mediante activos convertibles en efectivo en un plazo cercano. Es un mal indicador, dado que la cifra es inferior a 2,0. Es recomendable mejorar este indicador.

b) Razón de prueba ácida: No hay información, a excepción de 1997 donde muestra una razón negativa de -0,01, lo cual indica una baja capacidad de pago de pasivos corrientes sin vender inventarios. Es recomendable a futuro mejorar este indicador.

c) Capital de Trabajo: No hay información, a excepción de 1997 donde muestra un monto negativo, lo cual indica baja capacidad de fondos disponibles para financiar pasivos corrientes, financiar expansión de inventarios, cuentas por cobrar adicionales y realizar una base más grande de operaciones sin recurrir a préstamos ni capital accionario. Es recomendable a futuro mejorar los montos.

Respecto a las razones de apalancamiento o estructura de pasivos:

a) Razón de Deuda a Activo: No hay información, excepción de 1997 donde muestra un ratio de 0,21, lo cual indica un el grado de préstamos que se han utilizado para financiar las operaciones de la empresa. Es recomendable que la empresa muestre ratios menores a futuro.

b) Razón de Deuda a Capital: No hay información, a excepción de 1997 donde se observa un ratio de 2,76, lo cual indica que puede tener un endeudamiento alto (menor capacidad de crédito y un balance débil), lo cual es recomendable disminuir a futuro.

c) Razón de Deuda de largo plazo a capital contable: No hay información, a excepción de 1997 donde muestra un ratio de 0,78, lo cual indica que equilibrio entre deuda y capital accionario sea bajo. Es recomendable que a futuro, la empresa muestra razones altas, lo cual indicaría mayor capacidad para pedir préstamos de fondos si fuera necesario.

d) Razón de Cobertura: Muestra una tendencia estable, lo cual indica la capacidad de pagar intereses anuales. Dad que muestra ratios sobre 3,0, es un buen indicador para la empresa.

Respecto a las razones de Actividad:

a) Días de inventario: No hay información al respecto, a excepción de 1997, donde muestra un ratio de 0,04, lo cual indica que la eficiencia del control de inventario es baja. Es recomendable que este ratio sea menor a futuro.

b) Rotación de inventario: NO hay información, a excepción de 1997 donde muestra un ratio de 15,3 lo cual indica la cantidad de rotaciones de inventario al año. Es recomendable que este ratio sea mayor a futuro.

c) Período de cobranza promedio: No hay información disponible, a excepción del año 1997 donde muestra un ratio de 0,03, lo cual indica el tiempo promedio que debe esperar la empresa entre realizar una venta y recibir un pago en efectivo. Por lo tanto, la empresa muestra un período de pago bajo en 1997. Es de esperar, y recomendable que a futuro, la empresa mantenga ratios bajos, o sea un tiempo de recuperación menor.

Respecto a otras razones de desempeño financiero:

a) Rendimiento de los dividendos sobre las acciones: No hay información disponible (n/a).

b) Razón de precio/ganancias: No hay información disponible (n/a).

c) Razón de liquidación de dividendos: No hay información disponible (n/a).

d) Flujo de Efectivo Interno: Muestra cifras positivas, a excepción del año 1996 donde muestra una caída, terminando con flujos negativos, para luego recuperarse en 1997.

Comparación de Estándares de la industria:

[pic]

Podemos observar que el estándar de Rocky Mountain Adventure se encuentra sobre el estándar de la industria, razón por la cual Dave Costlow y Bill Preisner deberían estar satisfechos en este sentido. Esto dado que, Rocky Mountain muestra en suma una fortaleza en general en la suma de todas sus categorías. Además, los resultados muestran que la empresa frente al resto de sus rivales estaría mostrando una ventaja competitiva.

Satisfacción de los Dueños:

Sin embargo, desde el punto de vista financiero, podemos observar que “los dueños de Rocky Mountain no deben estar satisfechos con el desempeño financiero de la empesa:

✓ El primer indicador de que la Estrategia de la empresa no está funcionando es “el hecho de que las “Utilidades (Ingreso Neto según paper) de la empresa son negativos y decrecientes.

✓ Existe un aumento en el “Gasto por intereses” de la empresa.

✓ El “Gasto por viajes internacionales de Rocky Mountain muestra una tasa de crecimiento creciente.

✓ Gasto por fotografía de la empresa también muestra una tasa de crecimiento creciente.

✓ Tanto los salarios como impuestos por salarios de la empresa muestran tasas crecientes de crecimiento.

Los ratios muestran que la empresa:

✓ Presenta problemas con sus ratio de utilidad neta, vale decir, la utilidad después de impuestos por cada dólar es baja. En general la compañía muestra problemas de rentabilidad.

✓ La empresa presenta problemas con sus ratios de liquidez en general.

9.-¿Cuan bien calzan cada una de las oportunidades de mercado con las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de Rocky Mountain?

• La empresa RM ha logrado un reconocimiento importante en la industria que los ha llevado a tener una alta fidelización de clientes, gracias al nivel de servicios y la diversificación de servicios ofrecidos. Se presentan como los lideres en el mercado lo cual no deben descuidar por el alto crecimiento que se ve en su competencia que se presentarse como una amenaza.

Respuesta de otros alumnos:

9.- ¿Cuan bien calzan cada una de las oportunidades de mercado con las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de Rocky Mountain?

|Oportunidades |Fortalezas |

|Establecer alianzas con otras empresas de la industria |Amplia cobertura geográfica, principalmente en |

| |Colorado |

|Incorporar socio capitalista |Personal capacitado y certificado con especial |

| |orientación al pasajero |

|Apertura de nuevas tiendas con énfasis en ropa y equipamiento. |Equipamiento de primera línea y renovación constante|

| |de este. |

|Potencial aumento de demanda de actividades al aire libre, debido a efectos |Excelente reputación y fuerte imagen de marca. |

|demográficos (eco boomers). | |

|Atractivo mercado de operaciones fuera de USA. |Amplio conocimiento y experiencia en excursiones |

| |acuáticas. |

El principal calce viene por el potencial de crecimiento por efectos demográficos, donde la generación llamada eco-boomers que esta creciendo en edad e ingresos, tiene una clara tendencia a realizar actividades al aire libre, mas que las generaciones anteriores, lo que brinda una ventaja a RMA al combinar este efecto con su excelente reputación y fuerte imagen de marca, considerando la seguridad y calidad como pilares de su empresa, ya que estas son las variables que los pasajeros evalúan al escoger tal o cual compañía para realizar una excursión.

10.- ¿Que recomendaciones le haría a Dave Costlow y Bill Preisner en lo que respecta al futuro de la empresa? ¿Qué tipo de desempeño financiero deberá alcanzar la empresa para entregarle a los socios un retorno aceptable a su inversión? ¿Cuáles son sus proyecciones financieras para los próximos tres años?

• Principalmente deberían enfocarse a los servicios que le entregan valor a la compañía como:

o Viaje en balsa

o Pesca

o Rentad e equipos

o Fotografía

Con el fin de lograr bajar los costos, mejorar y afirmar sus estados financieros para lograr des apalancar la compañía y hacerla más liquida o sustentable. Para esto deberían pensar en vez de abrir nuevos mercados como el segundo piso como restorán y los viajes a Sudamérica, buscar un acercamiento o acuerdos con hoteles u operadores de viajes con el fin de adquirir un público aun no cautivado por el deporte al aire libre.-

Respuesta otros alumnos:

1. ¿Que recomendaciones le haría a Dave Costlow y Bill Preisner en lo que respecta al futuro de la empresa? ¿Que tipo de desempeño financiero deberá alcanzar la empresa para entregarle a los socios un retorno aceptable a su inversión? ¿Cuales son sus proyecciones financieras para los próximos tres años?

PRIMERO ANALIZAR LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE CADA GRUPO DE CLIENTES Y DE LOS PRODUCTOS.

El análisis queda de la siguiente forma:

|¿Podemos aprender algo de este cliente? |Si | |No | |

|¿Nos podrá ayudar este cliente a conseguir otros clientes que se ajusten a |Si | |No | |

|¿Se trata de un cliente estrategicamente importante? |Si | |No | |

|¿Podemos aprender algo de este cliente? |Si | |No | |

|¿Nos podrá ayudar este cliente a conseguir otros clientes que se ajusten a |Si | |No | |

|¿Se trata de un cliente estrategicamente importante? |Si | |No | |

|Otras consideraciones | |