Que Hace Eficaz A Un Ejecutivo?

¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Peter Drucker

(Harvard Business Review)

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números.

Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.

¿Qué hace a un ejecutivo eficaz?

Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en a historia de Estados Unidos.

Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:

1. Preguntaban ¿Qué hay que hacer?

2. Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?

3. Desarrollaban planes de acción.

4. Asumían la responsabilidad de sus decisiones.

5. Asumían la responsabilidad de comunicar.

6. Se centraban en oportunidades en vez de problemas.

7. Conducían reuniones productivas.

8. Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.

Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban.

Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

Obtenga el conocimiento que necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.

Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.

Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de trabajo de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.

De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las empresas de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.

La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?” casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral –una importante minoría–, emprenden dos tareas.

Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto,

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