Southwest Airlines

Southwest Airlines

Los recursos humanos al servicio de la ventaja competitiva

Situación

Septiembre del ’94. Ann Rhoades vicepresidenta del departamento de las personas tendrá una reunión con los 9 directivos top con el fin de discutir el posicionamiento competitivo con respecto a las acciones tomadas por United y Continental que ingresan al mercado de bajo precio.

Empresa:

Fundada en 1971, Dallas. Volaba a ciudades de Texas.

Fundador y Gerente Gral. Herb Kelleher

Se hizo popular con su lema “Hagamos el amor y no la guerra” y por su informal dresscode. Conocida como The Love (LUV)

El market share paso de cero en’ 89 a 70% en el ’93.

Genero ganancias en cada uno de los últimos 21 anos

Las acciones obtuvieron dividendos más altos de todas las empresas que cotizan en bolsa en USA (+ de 21%)

Competencia:

No solo otras aerolíneas sino cualquier medio de transporte.

United y Continental habían lanzado su estrategia de “aerolíneas dentro de una aerolínea” que copiaba el modelo de Southwest.

Continental Lite:

o Bajo costo estructural

o Continental Lite ’93 comenzó a operar con 173 partidas diarias desde 14 ciudades.

o Resultados mixtos: 59% de asientos ocupados, respuesta no siempre positiva de los clientes, auxiliares de abordo disconformes con el aumento de trabajos pesados y por la falta de recreos entre vuelos. El tiempo de aprovisionamiento seguía en 30 min. ’94 obtuvo el peor puntaje en cuanto a vuelos domésticos. Resultados financieros tampoco buenos.

o Ferguson: estilo de conducción severo y sin comunicación

o Intenta copiar el modelo de gestión de Southwest y sus procedimientos, pero con una cultura totalmente diferente. El nuevo modelo genera rechazo en el personal que está acostumbrado a que las cosas funcionen de otra forma, tiene otras costumbres y valores. No funciona.

The Shuttle de United:

o ’94 octubre

o Recorto un 30% los gastos en estas rutas para recuperar el mercado ganado por Southwest.

o Sus servicios incluiría asignación de asientos, sector primera clase y programa de millas de viajero frecuente.

o Competiría con los precios de Southwest. Estimaban lograr un costo por plaza disponible por milla en 75 centavos

o El 12 de julio United termino las negociaciones para realizar la compra de acciones por parte de los empleados. 55% de la empresa, renuncia del gerente general Wolf, 4.9Billones en recortes de salarios y en ganancias de productividad.

o La cultura de United es opuesta a la de Southwest. Trabajo a reglamento. Falta de confianza entre dirección y personal de base. Gremio fuerte que quiere “hacerse cargo de la empresa”. Divisiones entre grupos de personal (“auxiliares a bordo” se sienten tratados como “los chicos malos”, con tratamiento inferior al de los pilotos y copilotos).

o Cambio de dirección general de United: nuevo gerente general que no conoce la industria.

Fortalezas:

• Estructura de costos:

o Estrategia Costos bajos, tarifas bajas y alta frecuencia se complementa con tarifas simples. Solo dos tarifas: común y banda negativa.

o Utiliza solo un tipo de aviones (737) lo que disminuye el tiempo de capacitación en mantenimiento y las complejidades que pueden surgir en mantenimiento.

o Realizan solo vuelos de punta a punta lo que evita demoras en conexiones.

o Los vuelos permanecen en tierra solo 15 minutos lo que aumenta el uso de las maquinas (United y Continental toman 35 min). Esto se debe a la productividad del personal.

o Los aviones vuelan en promedio 11hs por día vs el promedio de 8hs. Alcanzaban en promedio 10.5 vuelos por puerta de embarque contra un promedio de 4.5 de la industria

o Simplifica su servicio (sin comida en los vuelos).

o No se reservan asientos

o Programa de pasajeros frecuente sencillo “The Company Club” que se basa en cantidad de viajes y no de millas. Tras 16 viajes uno gratis.

o La puerta de embarque es controlada por un oficial y 6 empleados a diferencia de otra aerolíneas que es 3 oficiales y 12 empleados

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