EQUIPOS EFICIENTES

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

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LOS CONFLICTOS MÁS USUSALES ENTRE LOS COLABORADORES

CURSO:         LIDERAZGO DE EQUIPOS ALTAMENTE EFICIENTES

DOCENTES:

• SERGIO CARDONA
• IGNACIO CARNICERO PLAZA
• JUAN ANTONIO BRIANO

 ALUMNA:         LIAN KATHERINE PANTI AYTE

Cusco – Perú

2019

El rol mediador del líder de una organización es imprescindible cuando se visualiza el conflicto entre colaboradores, donde los colaboradores pueden convertirse en enemigos. Los conflictos más usuales son:

1. Boicoteo del trabajo de un compañero, en una organización un compañero de trabajo empieza hacer la “vida imposible al compañero nuevo” por un factor común que es la amenaza del ingreso de nuevos compañeros de trabajo que empiezan a tener mayor éxito desarrollando así los celos institucionales, desencadenando una serie de acciones deplorables.

Para ello, el colaborador vulnerable debe confiar en sus capacidades y centrar estas acciones en hechos concretos sin dejarse llevar por ataques personales.

1. El grupo no logra ser equipo, trabajar en equipo tiene muchos éxitos pues las personas somos seres que nos unimos en grupos, comunidades, asociaciones, empresas, etc. Sin embargo cuando se tienen colaboradores con falta de madurez, con ego demasiado grande, con comportamientos tóxicos, colaboradores que no se comprometen con el equipo, etc. Se fracciona el equipo, por lo tanto no le logran resultados y hasta se puede fracasar si no se ve una solución que permita gestionar el conflicto.

Es necesario tener reglas claras, confianza en el grupo, responsabilidad compartida, funciones divididas, desarrollo de identificación con el grupo, decisiones en conjunto y sobre todo la comunicación constante y efectiva.

1. Conflicto de intereses profesionales, sucede cuando uno o los dos colaboradores no están sincronizados con la misión de la organización  entonces cada uno quiere lograr propósitos diferentes provocando un conflicto de intereses donde pueden existir acciones que quebrantan  a la organización.

La relación de la organización con sus colaboradores debe estar basada en la confianza con una misión clara, y en cuánto sucede estas situaciones los colaboradores deberán comentar con los cargos superiores para poder gestionar a tiempo el conflicto.

1. Privilegios a determinados grupos, cuando no hay una adecuada distribución de carga laboral y responsabilidades los reconocimientos que se generan pueden confundirse con el favoritismo a un determinado equipo o área, pues también es importante cómo realizar estos reconocimientos que en vez de mejorar el clima laboral se empeora por la confusión.

Para evitar malos entendidos es necesario realizar el feedback constante, comunicación efectiva en la organización y gestionar un sistema de mediciones de metas para que estas acciones de reconocimientos no sean mal interpretadas para así lograr aumentar la productividad y retener talentos humanos.

1. Incompetencia, este conflicto se recrea cuando en la organización se tiene un compañero de trabajo que no muestra capacidades para el área laboral que desempeña pero que los directivos no se dan cuenta gracias a la gran habilidad que tienen para disimular o en otros casos es fomentado por la propia organización al no haber tenido una eficiente selección de personal o colocarlo en un área donde el colaborador no tiene tales competencias.

Ante tal situación es necesario tener concursos de competitividad donde se pueda también detectar al colaborador incompetente y analizar si realmente es incompetente por su falta de compromiso con la organización o porque necesitamos invertir en nuestro talento humano y por lo tanto apoyarle en su formación profesional para que adquiera tales competencias.

1. Insolidaridad, sucede cuando las organizaciones prevalecen los resultados sin importar en talento humano ni la satisfacción de los trabajadores  creando que cada colaborador se dedique a lo suyo, a lograr sus propias metas sin importarle el resto de la empresa, pero aquí no es responsabilidad de los colaboradores sino de los directivos que no están dando la debida importancia a los colaboradores.

Se debe gestionar tal conflicto de manera muy pronta ya que empezara a existir alta rotación de personal en el que la organización cada cierto timo invierte tiempo en cada colaborador y al cabo de unos meses se va retirando, por ello es fundamental crear espacios de integración entre colaboradores que permita mayor compromiso con la organización.

1. Competencia entre departamentos, la competencia desaparece cuando existe cooperación entre departamentos que es fomentada por la organización pero si las funciones no están claras, si existe mayor tasa de duplicidad, conflicto de liderazgo entre jefes, constante competencia por el poder habrá un conflicto a resolver ya que no se logrará buenos resultados a largo plazo para la empresa.

Por ello, es fundamental averiguar el origen de tal competencia para luego mediar entre departamentos y accionar acorde al origen del conflicto añadido a ellos creando espacios de integración donde se resalte la importancia de cooperación entre empresas.

El elemento del que necesariamente debe partirse para implementar procesos eficaces es un diagnóstico adecuado del conflicto que de manera evidente establecerá la metodología a aplicar para su transformación en experiencias positivas. Aunque existen diversas propuestas de análisis, una de la más aplicada es la teoría de John Paul Lederach, por ser una de las que más se adecua a las organizaciones. Este método se basa en la indagación sobre tres elementos que constituyen el fundamento del conflicto. Estos elementos son: Las personas, el Problema y el Proceso. Pero hay que decir que Jean Paul Lederach, en las causas del Problema sigue a Moore que cuatro años antes en el 1994, en la clasificación de los conflictos según su contenido ya los identificaba y añadía un quinto elemento en las causas del problema como sería el elemento estructural. (Véase apartado 4.2 del presente trabajo). Una vez realizado el diagnóstico adecuado habrá que decidir el método de transformación de conflictos idóneo. Para ello contamos en principio con varias posibilidades que podemos dividir básicamente en dos: 1) Procedimientos, métodos, que toman como base de actuación el conflicto.- Estas fórmulas promueven la necesidad de intervenir en esta situación atendiéndola entendiéndola y trabajando con ella superando sus efectos negativos. Este elemento –el conflicto-, toma protagonismo, relevancia y el esfuerzo del procedimiento se centra en conseguir acuerdos que permitan transformarlo. Universidad Internacional de Andalucía, 2016 41 Estos han sido los procedimientos clásicos de la disciplina de Resolución de Conflictos, que enfatizaban el problema en la creencia de que resolviendo esta situación se volvería a recobrar un nivel satisfactorio de relación. Pero empiezan a tomar protagonismo nuevos procedimientos que suponen un cambio de paradigma. 2) Procedimientos basados en la construcción de futuros como ingredientes de cambio.- Estos procedimientos están fundados en la creencia de que en todo sistema humano, incluso en aquéllos en los que hay conflictos, existen aspectos que funcionan. El énfasis se realiza en ellos que son el objeto de análisis y estudio. A partir de ellos el esfuerzo se encuentra en imaginar el futuro deseado, construyéndolo colectivamente. 12.- TRANSFORMACION DEL CONFLICTO.- 12.1.- Procesos centrados en el conflicto de la organización compleja a nivel empresarial, la mediación en la empresa familiar.- La mediación organizacional es un procedimiento de transformación de los conflictos en el que una tercera persona, profesional del abordaje de conflictos, imparcial a las partes y al asunto, les ayuda a llegar a una solución mutuamente aceptable. La tercera persona que interviene –mediador o mediadora-, ayuda a las partes en la adopción de aquéllas decisiones que consideren adecuadas, sin reservarse el derecho a decidir. En ningún caso propone ni adopta ninguna solución. Las cualidades que debe poseer el profesional mediador o mediadora según el: <>, entidad europea dedicada a la promoción de la mediación en el ámbito organizacional, son: Universidad Internacional de Andalucía, 2016 42 Ser absolutamente imparcial, inspirar respeto y confianza, ser capaz de entender las motivaciones de las personas, ejercer una escucha realmente activa, ser flexible, ser un o una líder con energía para estimular a los o a las demás etc. Pero es fundamental también que tenga una formación adecuada en gestión de conflictos y en mediación. También la ubicación del Servicio de Mediación puede ser externo o interno. Se denomina externo cuando la actuación mediadora se presta por una Entidad ajena a la organización (puede ser una Cámara de Comercio, Entidad empresarial, Sindicato etc.). Esta manera de proceder tiene sus ventajas, en cuanto que es más sencillo que las partes perciban la imparcialidad del servicio. No hay que obviar las dificultades que plantea ya que únicamente aquéllas organizaciones especialmente sensibles con la resolución de conflictos permitirán a las personas empleadas acudir a las sesiones necesarias para abordar el conflicto que se plantea. No es sencillo para las organizaciones manifestar “externamente” la existencia de situaciones de conflicto y es difícil sustraerse a la tentación de querer “sancionar” a aquélla persona que ha hecho pública su existencia. Esta constituye una condición necesaria para que los procesos de mediación puedan ser considerados eficaces, la no existencia de represalias ni a corto, medio ni largo plazo por la utilización de estos servicios de mediación. La práctica demuestra que esto no está conseguido y que es dificultosa la realización de un seguimiento en este sentido. También es posible el desarrollo de servicios de carácter interno. Dentro de la propia organización se crea una entidad para el tratamiento de los conflictos que surjan su seno. Es fundamental que se dote de una imagen de neutralidad e independencia de las líneas jerárquicas de la organización y Universidad Internacional de Andalucía, 2016 43 sobre todo que pueda garantizarse la confidencialidad de la información, evitando la percepción de que se trata de un órgano de control. Bien tengan carácter interno o externo, la mediación posee las mismas características, el procedimiento es idéntico y está basado en los mismos principios de voluntariedad, confidencialidad y mantenimiento del respeto entre otros. Los casos que llegan a los servicios externos son habitualmente de socios/as de las organizaciones fundamentalmente en empresas familiares, donde el conflicto tiene componentes organizacionales y familiares y no pueden ser resueltos en el interno de la organización. Por eso ahora abordaremos la mediación en la empresa familiar para tener una visión del conflicto de manera muy general en la empresa familiar y cómo se gestiona. En primer lugar habrá que dar una primera aproximación al término de que se entiende por empresa familiar. <> (M. Guinjoan, C. Murillo, J. Pons – 2004- ). Ahora bien definida la empresa familiar se indicara algunas situaciones conflictivas en la empresa familiar; ¬ Confusión entre propiedad y gestión. ¬ Confusión entre propiedad y trabajo. ¬ Confusión entre las cuentas del negocio y las de la familia. ¬ Diferentes visiones en la aplicación de los criterios empresariales. ¬ Liderazgo empresarial cuestionado. ¬ La incorporación de familiares al negocio (la familia política). ¬ La sucesión del fundador. Universidad Internacional de Andalucía, 2016 44 Determinadas algunas de las situaciones conflictivas dentro del seno de la empresa familiar, hay que ver cuál es la actitud de los miembros afectados por el conflicto y así; ¬ Eludirlo. ¬ Acomodarse. ¬ Confrontar posturas. ¬ Cederlo a un tercero para su resolución. ¬ Gestionarlo positivamente (satisfacer los intereses, preservando la relación personal) y ello acudiendo a la MEDIACIÓN. Una vez que se toma la decisión por parte de la empresa familiar de acudir a la mediación para la resolución del conflicto, el mediador deberá seguir una serie de pasos para llevar a cabo la mediación; 1) Primer contacto.- Es la manera de que la empresa familiar acuda a la mediación. 2) Entrevistas individuales.- a. Contenido.- • Justificación de la presencia del mediador. • Breve explicación del rol del mediador y de la mediación. • Búsqueda de los intereses de cada parte en el conflicto. b. Objetivos.- • Evaluar la implicación en el conflicto o en su resolución. • Verificar el grado de voluntariedad en la participación. • Aproximación al conflicto. 3) Diagnóstico.- Universidad Internacional de Andalucía, 2016 45 a) Contenido.- - Fase de análisis y diagnóstico de la viabilidad de la mediación. - Intervención de otros profesionales (consultores, juristas,…). - Personal (empresarial o familiar). - Forma de intervención: mediación. - Estructural (de organización). - Forma de intervención: consejero externo / negociación. - Cultural. - Forma de Intervención: transformación del conflicto. 4) Presentación del servicio de mediación.- 1. ¿Cuándo?: en la primera sesión conjunta con las partes. 2. ¿Cómo?: formalmente, con un dossier. 5) Sesiones conjuntas.- - Son las sesiones más habituales (excepcionalmente, caucus). - Son reuniones periódicas (una a la semana o al mes). - Número de sesiones: entre 5 y 10, según la materia y el número de participantes. 6) Acuerdo final.- Eficacia y consecuencias.- - Protocolo familiar - Documentos jurídicos (testamento, estatutos, convenio regulador, etc.) 12.2.- La negociación del conflicto como estilo de relación y comunicación para resolver el conflicto.- Universidad Internacional de Andalucía, 2016 46 Otro de los grandes bloques a abordar en el presente trabajo lo ha de ser la negociación, dado que se trata de otra forma de resolver conflictos a nivel interno de una empresa como externo en las relaciones comerciales y/o mercantiles de esta con otras empresas. Como hemos venido haciendo a lo largo de este trabajo comenzare nuevamente dando un acercamiento al concepto o la definición de negociación para luego desarrollarla. Concepto de Negociación.- <>. En el ámbito empresarial, las organizaciones, razón de ser de la administración; el asunto de la negociación y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de información abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicación; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociación, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropósitos organizacionales. Etimológicamente la negociación se refiere a la negación de ocio, así como a una relación dual que tiene como objetivo el ganar–ganar. Todo en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociación es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier persona en el ámbito de los negocios debe conocer y tener las Universidad Internacional de Andalucía, 2016 47 herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar. Las reglas fundamentales de negociación se aprenden en los primeros años de socialización del ser humano; negociar es tratar asuntos públicos y privados procurando su mejor logro. No existe un único método de negociación a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace más fácil el logro de las metas personales y profesionales en todos los ámbitos de la vida. No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos, la negociación no es válida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologías o valores. El tener una serie de tácticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de éxito el otro 50% lo asegura la metodología. Las maneras de negociar se sustentan en una hipótesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional. Esto se puede

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