Administracion

RESUMEN

La lectura trata de las evaluaciones tradicionales del desempeño, basadas en medidas financieras, no son suficientes en un ambiente de negocios cada día más complejo, donde los activos intangibles y las relaciones cobran cada día más importancia.

Kaplan y Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (tablero de comando o cuadro de mando), sistema gerencial que vincula el logro de las metas estratégicas a largo plazo con las operaciones diarias de una organización, este nuevo sistema combina medidas tradicionales financieras (basadas en el desempeño pasado), con factores no financieros, diseñados para generar negocios en el futuro, los autores muestran cómo usar medidas en cuatro categorías – desempeño financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje/crecimiento – para alinear las iniciativas individuales, organizacionales y multi-departamentales, y para identificar nuevos procesos que cumplan los objetivos de los clientes y accionistas.

En primer lugar, para crear un mapa estratégico tenemos que identificar las perspectivas por la cuales queremos analizar el estado de nuestra empresa. Cuatro de ellas ya las sabemos, son las que se mencionaron más arriba, pero en algunas empresas puede necesitarse añadir alguna más. Por ejemplo, actualmente está bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o "Medio Ambiente", pero esto queda a decisión de la empresa, que debe considerar lo importante que es ello para su viabilidad. Seguidamente debemos definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será nuestro mapa estratégico. Si al acabar el mapa no tenemos ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, veremos claramente que nuestra estrategia no está equilibra, no está “balanceada” como pretendemos con el BSC. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación o “temas estratégicos”, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad. Por último no debemos olvidar, que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y se arrincona, es algo dinámico, que debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que nos movemos nosotros y nuestros competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. La importancia de los mapas estratégicos en el CMI es tanta que los mismo Kaplan y Norton, ya prácticamente no hablan de otra cosa en los últimos años, priorizándolo por encima del cuadro de mando y la representación de indicadores. No se debe pensar que estas perspectivas no son para "controlar". No, el CMI va más allá de un simple sistema de control de gestión.

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