CASO ELLEN MORE ELABORADO: POR GISSELLA CARDENAS TORO

ELABORADO: POR GISSELLA CARDENAS TORO

CASO: ELLEN MORE: VIVIENDO Y TRABAJANDO EN COREA

1. Organización:

• En 1990, se formó una empresa conjunta entre una compañía coreana, Korean Conglomerate, Inc (KCI) y una compañía norteamericana, Western System, Inc (WSI); el cual incluía a System Consulting Group (SCG); formando así a Joint Venture Inc (JVI).
• JVI consigue un contrato con una Agencia Gubernamental de Seúl para la implementación de sistemas en más de 100 oficinas el cual duraría entre 7 a 10 años, en la que SGC participaría en los primeros 7 meses para ayudar con el diseño y recomendaciones para la implementación del sistema al equipo de consultores coreanos. Ganar este contrato originó una gran atención por parte de la empresa, debido a que se había convertido en el mayor implementador de Sistemas de Corea.
• Estructura jerárquica que existe en Corea, lo cual originaba que el equipo de consultores coreanos estaban renuentes a  entrevistarse con su cliente ni con el usuario de su cliente debido a que consideraban que los molestarían, pero esta técnica si era usado por los norteamericanos en sus consultorías para obtener mayor información, y establecer una comunicación fluida con ellos para conocer cuáles eran sus expectativas. Lo cual originaba que cada uno adoptara diferentes enfoques, lo que dificultaba llegar a un consenso.
• Ninguna de las empresas tienen un Programa o procedimiento para capacitar a personal de otras nacionalidades.
• La alta gerencia de ambas partes es etnocéntrica, es decir cada uno de ellos piensa que sus normas nacionales y forma de hacer negocios son más superiores que la otra, es por ello que ambos culpan al otro de los problemas que existen, ambas son reacias a un consenso o compromiso.

1. Gestión:

• No se anticipó ni se definió posteriormente, el papel que tendría el SCG en el Proyecto IS (Implementación de Sistema) que presentaba JVI, fue a pedido del cliente quien solicito que sean ellos quienes manejaran el proyecto y sea Andrew Kilpatrick quien sea el que dirija. Y al comienzo se había definido  que Andrew sólo se encargaría del desarrollo de la propuesta, este cambio surgió durante las reuniones con el cliente.
• Se nombró a una mujer como gerente de proyecto; Ellen More; a pesar de las recomendaciones de los consultores norteamericanos de WSI, quienes indicaron que no era recomendable nombrar a una mujer debido a que en Corea las mujeres no ocupaban cargos importantes. A pesar que en los últimos años en Corea ha cambiado esta situación aún persistía esta cultura en mucha de la población. Es por ello que a pesar que era un co- director, sus opiniones eran ignoradas por Jack Kim y sus subordinados, porque por lo general la mujer ocupaba cargos inferiores.
• No se gestionó debidamente las habilidades y capacidades que debían tener los miembros del equipo. Tenemos la falta de experiencia del director Jack Kim en consultorías de implementación de sistema y de su equipo en general. Lo cual origina que Jack Kim dirija instrucciones erróneas sobre el proyecto. Como por ejemplo programar una investigación de mercado para determinar los requerimientos del mercado, el cual no estaba en el alcance del trabajo contratado.
• Con respecto a la gestión de la comunicación era muy complicado para Ellen More comunicarse con su equipo y poder conocer la situación real de cada situación debido a que culturalmente consideran que el decir “no” o hacer preguntas es falta de respeto. Generalmente aceptaban lo que se les informaba o pedía.

1. Funciones:

• La autoridad no estaba definida y por ende sus funciones, se había designado a 2 co-gerentes en el Proyecto IS, a Jack Kim y a Ellen More, no se aclaró el papel que tenía cada persona, había superposición de poder entre ellos, lo cual provoco conflictos, confusión entre ellos y entre sus subordinados, sobre de que orden debería seguir, lo cual también generó demoras en el Proyecto.
• Ellen More fue enviada a dirigir el proyecto luego de 3 meses de ingresar a la empresa sin capacitación formal por su empresa para asumir este puesto, sólo se le entrego una información básica e inexacta sobre Corea. Adicionalmente no contaba con experiencia en trabajar con Corea o algún otro país asiático. Ella misma tuvo que realizar su aprendizaje del idioma y la cultura al llegar al País. La empresa Coreana tampoco capacito a su equipo coreano para trabajar con extranjeros, ambas situaciones género que ambas partes no pudieran cumplir con sus funciones planificadas.
• Era muy complicado para Ellen More cumplir con su función de coaching o entrenadora a los consultores coreanos debido a que ellos tendían a no hacer preguntas ni expresar sus verdaderos pensamientos.

1. Decisión de como plantearían la solución del conflicto:

• Lo primero debería ser,  una demarcación de poder/autoridad entre Ellen More y Jack Kim. Y el status y jerarquía deberá ser marcada y respetada.
• Con la finalidad de preservar las relaciones entre las empresas, Jack Kim se podría hacer cargo del equipo y Ellen More definiría la estrategia y el programa de actividades a seguir para lograr cumplir con el proyecto en el tiempo definidio.
• Definir los estilos de negociación y diálogo con el cliente y usuario del cliente. Donde los norteamericanos deben adaptarse a estructura y forma de negociación en Corea.
• Se debe definir nuevas tácticas para asegurar el aprendizaje de los consultores coreanos, los cuales deberán basarse en la normas de comportamiento de Corea con el consenso entre Ellen y Jack Kim para establecer los parámetros para entrenar a los consultores.
• Se deberá establecer una estructura de comunicación más clara y real entre los subordinados y Ellen More.  Dentro de ello también abarca el tema de la comunicación entre Ellen More y Jack Kim en la que se establece que para consultas o debates, se deberá hacer antes de comunicar cualquier tema a sus subordinados.
• Definir un acuerdo por escrito de las responsabilidades, alcances y limitantes de cada uno de los miembros del proyecto.
• Acordar reportes de seguimiento, en donde se verificara el cumplimiento de las responsabilidades de cada uno los miembros del equipo.
• Establecer sesiones semanales con algún coaching de grupo, donde se puede realizar actividades para generar mayor confianza entre ellos y poder unificarlos como grupo.
• Establecer algún buzón de sugerencias anónimo de mejora de procesos, el cual sería tratado en las reuniones semanales de avance del proyecto.

...