Desarrollo De Capital Humano

Reporte Individual

The Toyota Way: 14 Management principles from the world’s greatest manufacturer

Jeffrey Liker; McGraw-Hill, 2004

SUMARIO

1. EXCELENCIA OPERACIONAL

Los operadores son los cimientos de toda compañía, la sostienen, la mueven y pueden incluso quebrarla. Que hace Toyota para lograr un compromiso con la compañía.

2. EVOLUCION DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

Como se desarrolla el SPT, quienes son sus impulsores, en que se basan para establecer sus metas, como lo hacen.

3. LA CULTURA TRAS EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

El SPT es mas que una técnica de trabajo, es toda una Filosofía y un Estilo de Vida que revoluciona el mundo de la manufactura.

4. CONSEJOS Y EL ESTILO TOYOTA

INTRODUCCION

La forma de trabajar de Toyota tiene su origen en Japón, pero ha sido trasladada a todos los países en los que la compañía está presente. Uno de sus requisitos es que el 100% de los profesionales conozcan la cultura corporativa, denominada Toyota Way.

Para tener los beneficios del Sistema Toyota de Producción las empresas deben satisfacer tres condiciones básicas:

1. La Gerencia Senior debe tener un compromiso fuerte y visible para con el sistema, debe participar en la implementación y instruir / capacitar los demás gerentes de otros niveles a hacer lo mismo. Tratase de liderar a través del ejemplo, y no solo de palabras.

2. Todos los empleados deben participar en el sistema. En la “nave de la jornada lean” no hay asientos para pasajeros, solo para tripulantes, o sea, todos participan activamente.

3. Las empresas deben implementar una estructura muy sólida para desarrollar líderes competentes y proveer a los empleados habilidades a través de la práctica. Es decir, invertir en capacitación, pero sobretodo aprender haciendo.

SPT, el método de fabricación que distingue a Toyota, es el fundamento de “Lean Production” (Producción Esbelta) y de la revolución que esta desato en la manufactura mundial. Según Womack y Jones (Lean Thinking):

Una empresa esbelta es el resultado de aplicar el SPT en todos los aspectos del negocio.

2, EVOLUCION DEL SPT

Taiichi Ohno y el nacimiento de TPS

Taiichi Ohno era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También era un maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de cuadros intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro (responsable de la entrada de Toyota en el mercado de producción de coches) descorazonado ante la baja productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea muy rudimentaria y no mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la productividad. Taiichi de inmediato se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir más eficientemente, como por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y como el lector se podrá imaginar, a los veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que un mozo como Taiichi les dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día). Los obreros se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvó de la hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro estaba entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la línea de montaje.

Y aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el pensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo dinámico y vivo. Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la fuerte expansión global y la carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera enseñar TPS la ha obligado reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido también el año en

que Toyota ha reparado voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que por primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de producción, tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas temporales en la industria del automóvil.)

En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es el otoño de 1973 justo después del primer shock del petróleo. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei creaTPS kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota,mu lti- producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés.

El 'Sistema de Producción Toyota' es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el mundo. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark.

Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón, con más del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su inserción en el mercado internacional. La producción de vehículos fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en

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