LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA INTERNA

CAPITULO 4 LA EVALUACION INTERNA

LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA INTERNA

Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas y una misión solida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar las fortalezas y superar las debilidades.

Fuerzas Internas Clave

Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta sus fortalezas y debilidades particulares.

Las fortalezas de una empresa que la empresa no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas. Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas.

El proceso de desarrollar una auditoría interna

El proceso de desarrollar una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de toda la empresa. La auditoría interna requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar prioridad a los factores clave.

Realizar una auditoría interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicación dentro de la organización.

Un punto clave para el éxito organizacional es una coordinación y un entendimiento efectivos entre los gerentes de todas las áreas funcionales del negocio. Es a través de la participación en el desarrollo de una auditoría interna de administración estratégica como los gerentes de los diferentes departamentos y divisiones llegan a comprender la naturaleza y el efecto de las desicione4s en otras áreas funcionales del negocio dentro de su compañía. El conocimiento de estas relaciones es esencial para el establecimiento eficaz de objetivos y estrategias.

El análisis de indicadores financieros demuestra la complejidad de las relaciones entre las áreas funcionales del negocio. La eficacia de las actividades de formulación, implementación y evaluación de las estrategias depende del buen entendimiento sobre cómo se afectan entre sí las funciones del negocio.

LA VISION BASADA EN LOS RECURSOS (RBV)

El enfoque de la visión basada en los recursos sostiene que los recursos internos de una empresa son más importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva. Los defensores del enfoque RBV afirman que el desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos internos, los cuales se clasifican en tres categorías exhaustivas:

Recursos físicos: Instalaciones y equipo, lugar, tecnología, materias primas y maquinaria.

Recursos humanos: Empleados, capacitación, experiencia, inteligencia, conocimientos, habilidades y capacidades.

Recursos organizacionales: Estructura de la empresa, procesos de planeación, sistemas de información, patentes, marcas registradas, derechos de propiedad intelectual y las bases de datos.

Son los recursos los que ayudan a una empresa a desarrollar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

Cuando otras compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, para que un recurso sea valioso, debe ser:

Poco común: Son aquellos que otras empresas rivales no poseen. Si muchas empresas cuentan con el mismo recurso, entonces probablemente implementarán estrategias similares, de tal forma que ninguna tendrá una ventaja competitiva sostenida.

Difíciles de imitar: Si las empresas no pueden obtener recursos fácilmente, entonces es más probable que esos recursos conduzcan a una ventaja competitiva que los que son fáciles de imitar.

Capacidad de reemplazarlos: Tomando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, una empresa será capaz de mantener su ventaja competitiva en la medida en que no existan sustitutos viables.

INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA CON LA CULTURA

La cultura organizacional se define como un patrón de comportamiento que ha desarrollado una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse valido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir.

Los productos culturales, incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos son palancas que los estrategas pueden utilizar para influir en las actividades de formulación, implementación y evaluación de estrategias y dirigirlas.

La cultura de la organización debe apoyar el compromiso colectivo de su gente con un objetivo común. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.

Ignorar el efecto que la cultura tiene en las relaciones entre las áreas funcionales del negocio trae como consecuencia barreras en la comunicación, falta de coordinación y la incapacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes.

Es importante que los estrategas conciban su empresa como un sistema sociocultural. El éxito se determina a menudo por las conexiones entre la cultura de la empresa y sus estrategias.

La cultura estadounidense frente a otras culturas

Para competir con éxito en los mercados mundiales, los administradores deben conocer mejor las fuerzas históricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan a los habitantes de otros países.

Los gerentes estadounidenses conceden gran importancia a mostrarse amigables, mientras que los europeos y asiáticos ejercen su autoridad. Los estadounidenses utilizan nombres de pila en sus tratos comerciales con extranjeros, pero estos últimos lo consideran un atrevimiento.

Los gerentes de Estados Unidos tienen poca tolerancia al silencio, mientras que los asiáticos consideran importantes

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