Estrategias Motivacionales Para La Evaluación De Desempeño Del Personal Administrativo En El Hospital"Joaquina De Rotondaro" DeTinaquillo Estado Cojedes

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, y dado que están constituidas por personas, que mutuamente se necesitan y se buscan para alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de esfuerzo, de tiempo y de conflicto, se requieren de elementos claves que contribuirán a reforzar la actitud participativa en el personal, ayudando a sentirse más identificados y comprometidos con su trabajo.

De allí, que se consideran fundamentales las estrategias motivacionales,ya que permitirán un mayor grado de satisfacción en la ejecución de las actividades propias del trabajo, generando así actitudes positivas; es decir, que cualquier intento de mejorar el rendimiento en el trabajo, tendrá relación con la motivación y el estado en que el trabajador se encuentre para su efectivo y eficaz desempeño.

En este sentido, el presente trabajo de investigación con el tema:Estrategias motivacionales para la evaluación de desempeño del personal administrativo en el Hospital“Joaquina de Rotondaro” deTinaquillo estado Cojedes,tiene como objetivo primordial desarrollar soluciones estratégicas motivacionales que permitan mejorar enel corto plazo la situación que atraviesa dicha organización a nivel administrativo.

Para ello,la investigación consta de seis capítulos quese mencionan a continuación:

El capítulo I, el problema, con el planteamiento del problema e interrogantes que motivan la investigación, los objetivos de la investigación planteados a través del objetivo general y los objetivos específicos, y la justificación de la investigación que es de interés a los resultados de estudio.

El capítulo II, marco teórico, comprende los antecedentes de la investigación que sirven de referencia de estudio, las bases teóricas y las bases legales, como fundamentos bibliográficos y documentales, así como la operacionalización de variables y algunos términos básicos para la investigación.

El capítulo III, marco metodológico, con el enfoque, modalidad, nivel o tipo de la investigación, población y muestra del objeto de estudio, técnicas e instrumentos de recolección de datos y, la validez y confiabilidad del instrumento.

El capítulo IV, análisis e interpretación de los resultados, que comprende los datos obtenidos en la encuesta aplicada.

El capítulo V, la propuesta,que se procede a elaborar y que se pretendeentregar de manera inmediata.

Finalmente encapítulo VI, consta de las conclusiones que son tomadas en cuenta paraelaborar las respectivas recomendaciones que son el resultado de la investigación.

Asimismo, se hace una relación de las fuentesy/o referencias bibliográficas que sirvieron de fundamento documental en este trabajo de investigación.

Y, por último, se anexan las evidencias de soporte de la investigación.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento del problema

La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la organización. Derivado de esto, está el desempeño laboral que ha sido un tema muy debatido en los últimos años a nivel mundial, por lo que es cada vez es más importante conocer aquellos factores que repercuten en el rendimiento de las personas.

En este sentido, en organizaciones como el área de la salud pública existen centros médico-asistenciales que verifican e investigan al aspirante a ocupar el cargo administrativo, para asesorarse que cumplan con las exigencias que la labor requiere, así como planificar cómo debe ser el desempeño a fin de obtener un mayor rendimiento de manera continua, en donde interviene la motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad.

Dado que, la administración juega un rol importante para lograr un desempeño laboral adecuado en los empleados para alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social es preciso planificar las estrategias a emplear, pues serán una vía fundamental para lograr un mejor desempeño en su gestión. Es importante entender, que una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamientos de la planificación que contiene el proceso administrativo como tal.

Para ello, se debe considerar a la motivación como un factor determinante en el buen desempeño del trabajador, ya que interviene sobre el desenvolvimiento de sus funciones, su rendimiento y su productividad. Por todo el mundo a lo largo de la historia se han ido estableciendo estrategias para motivar a los trabajadores en cumplir adecuadamente con sus labores, tomando en cuenta siempre el bienestar de todos los involucrados.

En los países desarrollados los servicios de salud son excelentes, no sólo por tener herramientas útiles y especializadas, sino por cumplir con lo dicho en los párrafos anteriores, en cuanto a verificar e investigar a los aspirantes, sí cumplen con los requerimientos necesarios y a motivarlos para cumplir con sus labores adecuadamente. Además, de regirse por las fases fundamentales del proceso administrativo.

Venezuela es un país que en materia de salud ha demostrado mejoras y ha ido ajustando medidas estratégicas para el beneficio satisfactorio de sus trabajadores,que se traduce en la respuesta y servicio que se les da a los usuarios de los diferentes centros de salud. No obstante, se puede observar en muchas instituciones públicas y privadas, en especial en hospitales, que el personal no es motivado; esto trae como consecuencia, que el trabajo sea más lento y, muchas veces, ineficiente.

Desde los años 80’ hasta el año 1998, Venezuela sufrió una desinversión progresiva en el sector salud, con el consecuente deterioro de los servicios públicos. En gran parte, debido a las políticas neoliberales, impuestas por el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM) a los países latinoamericanos a quienes prestaba dinero para controlar su enorme deuda pública. El modelo no primó

la Atención Primaria de Salud (APS), sino que, aproximadamente, el 80% de los gastos del sector correspondían a los hospitales y solo el 20% se dedicaban a ambulatorios y a otros servicios de salud pública. El gasto público global como porcentaje del Producto Interior Bruto(PIB), también, fue decreciendo hasta llegar a cifras a todas luces insuficientes (1.3% de promedio del PIB en el período 1990-98).

No obstante, en 2003, por Decreto Presidencial, surge un fuerte componente de APS que recibe apoyo del gobierno cubano, el cual presupone que en su planificación contenga presupuesto para el desarrollo de la parte administrativa, que solo se cumple medianamente debido a insuficiencias de materiales que hace que el servicio se desvíe de su origen en cuanto ala gratuidad del servicio, ya que prácticamente las colaboraciones que se piden son obligatorias y, esto crea no solomalestar en las personas que son atendidas, sino que también crea conflicto e incomodidad al personal administrativo quemuchasveces ofenden y tildan de usureros en el desempeño de sus funciones, creando a su vez conflictos para su eficaz desempeño.

El estado Cojedes viveesta realidad, ya que el desempeño laboral administrativo en los centros hospitalarios de salud pública se manifiesta con poca coordinación;y aunque se prestan los servicios,son muchas las irregularidades,como falta de sentido de pertenencia y responsabilidad que ocasiona ausencia al lugar de trabajoy/o impuntualidad; demora y errores para entregar o hacer lo propio al cargo administrativo del personal, que se reflejacomo indiferencia ante el trabajo; poco esfuerzo para realizar un trabajo exitoso, que demuestra la poca o nula estimulación o motivación para la cooperación y el trabajo en equipo. Esto deja en claro que, no existe un ambiente laboral grato y de buenas relaciones sociales entre jefes y subordinados, por tanto privan la satisfacción personal al realizar las tareas asignadas y, más aún, impiden el buen funcionamiento de la organización.

De allí, que se haga referencia al nosocomio “Joaquina de Rotondaro”, que presenta un alto índice de deficiencia a nivel administrativodebido a la escasa dotación de implementos o materiales para uso administrativo, ausencia del personal y/o impuntualidad y, sobre todo, la falta de motivación que demuestra dicho personal administrativo, la cual se refleja en sus actitudes del mal genio, poca amabilidad con los usuarios y poca coordinación en las asignaciones que les corresponden a sus cargos.

Es evidente que, hace falta preparar a las personas para el desarrollo de suspuestos de una manera sistemática y organizada, para que se les facilite realizareficientemente unatarea acorde con susresponsabilidades, acorde con susexpectativas, y acorde con su cargo;por lo que es también fundamental para la investigación determinar las causas de éstas actitudes y descartar los conflictos como un problema u obstáculo que se antepone allogro de los objetivos de la organización.

Todo esto, coloca en evidencia que la organización carece de un desempeño eficiente en sus funcionesadministrativas, lo que conlleva a plantear las siguientes interrogantes:

• ¿Cómo es el desempeño laboral del personal administrativo en el Hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes?

• ¿Quémétodosfactores que intervienen en la evaluación de desempeño según las teorías motivacionales?

• ¿Qué estrategias contribuirían para la gestión del personal administrativo en el Hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes?

1.2.- Objetivos de la investigación

Han sido identificados los propósitos de lainvestigación; el general y los específicos, estosúltimos derivados de las interrogantes planteadas.

1.2.1.- Objetivo general

• Proponer un plan de estrategias motivacionales para la evaluación de desempeño del personal administrativo en el Hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes.

1.2.2.- Objetivos específicos

• Diagnosticar el desempeño del personal administrativo en el Hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes.

• Determinar los factores que intervienen en la evaluación de desempeño según las teorías motivacionales.

• Proponer un plan de estrategias motivacionales para la evaluación de desempeño del personal administrativo en el Hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes.

1.3.- Justificación de la investigación

La presente investigación se justifica porquese pudo constatar que no hay una adecuada prestación de servicios en la parte administrativa del Hospital; y que el personal administrativono depende sólo de los establecimientos, equipamientos e insumos para prestar un buen servicio alos usuarios, sino que las labores del personal en cuanto a su capacidad o especialidad, no cubren una atención adecuada y oportuna, y con respeto.Por lo que para justificar esta investigación se han considerado un conjuntode criterios, entre los que se tiene:

a) Justificación empresarial

• Trascendencia: Las características son similares a otras de la salud, por lo que se puede implementar un plan de estrategias motivacionales.

• Viabilidad: Está garantizada por el acceso a lainformación requerida.

• Coherencia: La concatenación del tema ha sido cuidadosamente engarzada desde unaperspectiva lógica.

b) Justificación teórica

• En base al problema identificado, se ha construido un plan de estrategias, que pretende intervenircomo variable independiente o solución a corregir.

c) Justificación práctica

• Depende directamente de la cultura organizacional, quea la vez, depende de dos factores: motivación y conocimiento.

d) Justificación metodológica

• Se emplea a la metodología científicaal plantear cuestionamientos, definir propósitos, y evaluar susresultados, a la vez de generar un instrumentode recolección de datos que facilita la informaciónrequerida.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1.- Antecedentes de la investigación

Los antecedentes consultados, orientan el desarrollo de la investigación, ya que,están vinculados directamente con la problemática, tal como se muestra a continuación:

Gómez y Mongua (2005), realizaron un trabajo titulado:Módulo instruccional para mejorar las relacionesinterpersonales de los empleados del departamento de registros médicos yestadísticas de salud del Hospital Universitario “Dr. Luis Razetti” Barcelona estadoAnzoátegui. El objetivo de esta investigación fue diseñar un módulo instruccional, a través del cual se pueda adiestrar al personal que labora en el Departamento de Registros Médicos y Estadísticas de Salud del Hospital Universitario “Dr. Luis Razetti”, Barcelona - estado Anzoátegui, y lograr así mejorar las relaciones interpersonales. Fue un estudio de tipo descriptivo, con diseño de campo, aplicado a ochenta y cinco (85) empleados del Departamento de Registros Médicos y Estadísticas de Salud mediante un cuestionario, validado por expertos, presentando los datos en cuadros y gráficos sectoriales.

Su interpretación permitió la realización de inferencias que sirvieron de referencia para la formulación de las siguientes conclusiones: las relaciones se encuentran afectadas negativamente debido a la interacción inadecuada que dificulta la comunicación, el trabajo en equipo, la aceptación y, el respeto de opiniones; se muestran debilidades cuando los empleados se comunican y no son escuchados con suficiente atención, los encuestadosmanifiestan desgano o ansiedad al interactuar con los compañeros, se enojan, se aíslan, no se sienten aceptados y consideran que sus opiniones no son tomadas en cuenta; y por último, los trabajadores no habían recibido orientaciones de este tipo, lo que afecta negativamente la calidad de las relacionesinterpersonales, por lo que se confirmó la necesidad de diseñar el módulo instruccional para mejorar las relaciones interpersonales en los empleados del departamento de registros médicos y estadísticas de salud de dicho centro hospitalario.

Esta investigación proporcionó gran información de tipo bibliográfico respecto a las relaciones interpersonales, su importancia e influencia para el bienestar, la motivación y a su vez varios factores que pueden afectar el ámbito laboral de los empleados.

Siguiendo en este mismo contexto, se presenta el trabajo de investigación deEstrada (2007), para optar el Magister Artium en Administración de Recursos Humanos, en la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala, el cual tituló: El clima organizacional y motivación del recurso humano en la Dirección del Área de Salud Guatemala Central. Su objetivo fue establecer el grado de satisfacción del clima organizacional y motivación del recurso humano en una institución administrativade salud pública en la ciudad capital. El tipo de investigación utilizada fue de campo y de nivel descriptivo, ya que se estudió una población de 84 empleados. Se utilizó el método cualitativo y como fuente de recopilación de datos un cuestionario con preguntas cerradas. Se concluyó, que el clima organizacional influye de una u otra manera en las actitudes y conductas de los empleados y se estableció que el grado de satisfacción en la dirección del área de salud Guatemala Centralrespecto al clima organizacional es satisfactorio, mientras que la motivación laboral es satisfactoria media.

Esta investigación se relaciona con este proyecto de investigación, ya que se busca identificar todos los factores que inciden en la motivación laboral y por ende recae sobre el desempeño de la organización. Dichos factores son, la realización personal, el clima organizacional, el reconocimiento laboral, entre otros. Del mismo,modo aportó información teórica para sustentar dicha investigación y brindó apoyo en la realización del instrumento de recolección de datos.

Iturralde (2011), desarrolló el siguiente trabajo de investigación con el tema: La Evaluación del desempeño laboral y su incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Oscus Ltda. Ciudad de Ambato, Año 2010, cuyo objetivo primordial fue proponer soluciones que permitan mejorar en el corto plazo la situación problemática. Para realizar dicho estudio, el autor se basó en un tipo de investigación de campo, ya que se estudiaron los hechos en el mismo lugar de los acontecimientos. Los instrumentos utilizados fueron las encuestas y entrevistas que permitió la convivencia con el personal a evaluar, esto dio como resultado conocer el rendimiento de los trabajadores.

De acuerdo a estas investigaciones, se puede considerar que los antecedentes citados contribuyen a la ampliación de conocimientos referentes a la existencia de diversos sistemas o métodos de evaluación enla gestión del personal administrativo,ya que son una herramienta fundamental para valorar el talento humano y permiten lograr los objetivos o metas trazadas a través de las estrategias motivacionales.

2.2.- Bases teóricas

2.2.1.- Fundamentación filosófica

El trabajo investigativo se desarrolló bajo la normativa del paradigma crítico positivista debido;ya que, para su elaboración se utilizaron métodos cualitativos por que tienen como finalidad comprender e interpretar la realidad de la organización.Según, Herrera y otros (2002), elparadigma crítico propositivo lo identifican como:“la ruptura de la dependencia y transformación social, requiere de alternativas coherentes en investigación” (p. 21).

Crítico, por que cuestiona los esquemas molde de hacer investigación que están comprometidos con la lógica instrumental del poder; y, propositivo, porque impugna las explicaciones reducidas a casualidad lineal.

Previo al desarrollo del tema se consideran conceptualizar los siguientesaspectos para mayor comprensión del desarrollo de la investigación. Además, cabe señalar, que es importante hacer referencia a diversas variables que fundamentan el desarrollo de la misma.

2.2.2.-Estrategia

Según, Benavides (2004),“Estrategia es el enfoque de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos.”(p. 64). Sirve de guía en cuanto al futuro de la organización, radica en proporcionar un sentido de dirección, concentra los esfuerzos, guía los planes y las decisiones. Este conjunto de acciones planificadas deben ser adecuadas a las necesidades presentes y futuras de la organización.

De acuerdo a Koontz (1994),la conceptualización de estrategia es:

“La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos, por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen de laclase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a lograr sus objetivos o desarrollar su visión, puesto que ésta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.”(p. 123)

En otras palabras, las estrategias son acciones orientadas para alcanzar los objetivos de la empresa, con la finalidad de asegurar el logro a donde se quiere llegar. Las estrategias son acciones orientadas para resolver algún problema o una necesidad en particular, en donde la organización busca un beneficio, relacionándolas con sus recursos y capacidades, así como el entorno en donde opera.

2.2.3.-Formulación de estrategias

La formulación de estrategias determina los cursos alternativos de acción que permitirán a la organización alcanzar de la mejor manera sus objetivos. Los costos y beneficios de estas estrategias se apoyan siempre en la necesidad de responder eficientemente y actuar con eficacia ante las debilidades de laorganización. Debe de incluir la participación de los gerentes y colaboradores de la organización para entender bien lo que se está haciendo y porqué, para que el recurso humano se comprometa a contribuir al alcance de los objetivos.

“Algunas de las acciones que la organización puede poner en práctica parareforzar su base de recursos y habilidades competitivas, así como para fortalecer su posición en el sector de actividad y giro industrial en el que participa, consiste en seleccionar y aplicar las estrategias correctas en distintos renglones de su actividad.”(5:530)

2.2.4.-Implementación de estrategias

La implementación de estrategias es un proceso continuo, compuesto poracciones a realizar por los miembros de la organización y asignación de recursos, con el propósito de mejorar la productividad de la organización.

“Éste es el penúltimo paso del proceso de la administración estratégica. Un planestratégico puede ser verdaderamente bueno, pero si no se implementa de manera correcta no tendrá éxito. En este sentido, el liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente fundamental, al igual que la existencia de un grupo motivado de gerentes de niveles medio y bajo que ejecuten los planes específicos de la alta gerencia.”(5:540)

2.2.5.-Evaluación de estrategias

Con el objetivo de que realmente se cumplan las estrategias implementadas, es necesaria la revisión, evaluación y control de las mismas. Las organizaciones cambian constantemente, y por lo general hacen que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. He allí la importancia de alertar a los niveles medios antes de que los resultados no sean los esperados.

Por lo que es recomendable comparar los resultados con los objetivos propuestos y tomar las acciones pertinentes de manera preventiva, si al evaluar las estrategias no son los resultados deseados, replantear la estrategia, para llegar a los resultados deseados inicialmente. La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada de los resultados obtenidos. La gerencia es responsable de la evaluación, por lo que debe cuidar que los informes de los resultados sean lo más objetivo posibles. La aplicación adecuada de la evaluación de estrategias garantiza el cumplimiento de las metas yobjetivos propuestos.

De tal forma que es importante que los empleados trabajen para la mejora del servicio y que lo tomen como el principal objetivo del hospital y le presten su adherencia desde cada una de las funciones que desempeñan y que se planteen los cambios hacia la excelencia continua del mismo. Para que el desempeño dentro de una organización se haga realidad en acciones concretas es fundamental que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y con liderazgo real. La formulación de estrategias motivacionales que mejoren las condiciones de servicios administrativos del hospital, mejoran a su vez la calidad de vida del usuario por hacer cumplir su derecho a una respuesta inmediata y, a los empleados que allí laboran por brindarles condiciones laborales más favorables.

En otras palabras, una organización eficiente ayuda a que sus empleados estén motivados a realizar sus funciones disminuyendo los costos de ausentismo, a tener mejor control de asistencia, supervisión periódica del personal y demostrar un desarrollo óptimo de las actividades dentro del Hospital y a altos niveles de productividad y competitividad por tener un mejor rendimiento en su gestión.

2.2.6.-La motivación

“El término motivo se refiere a aquello que impulsa a una persona a actuar dedeterminada manera, o que origina una propensión hacia un comportamiento específico.”(5:100)

De tal modo que, las motivaciones son impulsos, deseos, necesidades; son fuerzas que se canalizan para alcanzar satisfacción, este último elemento de la dirección influye en el comportamiento del recurso humano de la organización.

Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte del personal administrativo del hospital influyen en su desenvolvimiento, se constituye en una de las tareas estratégicasde la motivación orientar al empleado hacia el logro de las metas de la organización. Dentro de este contexto, se extrajeron tres elementos claves de la definición anterior:

a) Esfuerzo:Una persona motivada se dedica con empeño a su objetivo. Elesfuerzo que se dirige hacia las metas de la organización y que es consistentecon éstas, es el que deben buscar los gerentes.

b) Necesidad:Una necesidad que no se satisface crea unatensión, que estimula un impulso en el individuo, el cual origina uncomportamiento de búsqueda para encontrar metas individuales; que delograrse, satisfarán la necesidad y provocarán que la tensión disminuya.

c) Metas organizacionales: es decir los objetivos que la organización busca.

2.2.7.- Importancia de la motivación

La motivación está influida por el reconocimiento del trabajo delcolaborador por parte de la empresa, las posibilidades de crecimiento, laatención que ameritan los buenos desempeños, entre otros. El recurso humano hace competitiva una empresa,por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, proporcionarle las condicionesadecuadas, confiables y agradables para un desempeño efectivo. La motivaciónes el impulso que conducen a una persona a comportarse, a elegir y realizaruna acción en una determinada situación.

“Los motivos se perciben como expresiones de las necesidades de una persona, por tanto éstos son personales e internos. Los incentivos, por su parte, sonexternos a la persona. Éstos forman parte del ambiente laboral que propicia la gerencia para alentar a los trabajadores a desempeñar sus tareas.”(5:73)

Es decir, que la motivación puede generarse por estímulos externos o internos y es un factorque utilizado internamente en la organización puede influir en forma directa en la conducta de los colaboradores. La motivación en la empresa, es el conjunto de estímulos que siente un colaborador, que potencian su percepción del ambientelaboral, como un lugar de trabajo donde pueden realizarse como persona, generando una remuneración para satisfacer sus necesidades individuales. Estos estímulos pueden ser positivos o negativos, que pueden producir motivación o desmotivación. El desarrollo de estrategias motivacionales coadyuva a mejorar la satisfacciónlaboral, por medio de acciones dirigidas a motivar a los colaboradores. Esimportante la evaluación de las mismas, para realizar los cambios necesarios.

2.2.8.-Teorías de motivación

Entre las teorías de motivación que intentan explicarla conducta humana, tratando de identificar qué factores los motivan, figuran las siguientes:

a) El modelo de la jerarquía (Maslow, 1943)

Abraham Maslow, psicólogo estadounidense, nacido en 1908. Desarrolló una interesante Teoría de la Personalidad, en la que desarrolla, entre otros aspectos, la Teoría de la Motivación, cuyo representativo ícono es La Pirámide de Maslow, en ella propuso una estratificación de las necesidades en cinco niveles jerarquizados de forma que el individuo debe de satisfacer cada nivel.

• El primer nivel, necesidades primarias (fisiológicas), para la subsistencia del individuo, como comer, beber y dormir; laboralmente se consideraría un salario y condiciones laborales mínimas.

• El segundo nivel, necesidad de protección y seguridad, en el aspecto laboral equivale a las condiciones de seguridad laborales, estabilidad en el empleo, seguridad social y salario superior al mínimo.

• El tercer nivel, necesidades sociales, como vinculación, cariño, amistad, y en el ámbito del trabajo son las posibilidades de interactuar con otras personas, compañerismo, relaciones laborales.

• El cuarto nivel, necesidades de consideración y mantenimiento de estatus, que en el ámbito del empleo sería el poder realizar tareas que permitan un sentimiento de logro y responsabilidad, recompensas, promociones y reconocimiento.

• El quinto nivel, necesidades de autorrealización personal, que laboralmente se refiere a la posibilidad de utilizar plenamente habilidades, capacidades y creatividad.

Esto, se expresa en forma gráfica así:

5

4

3

2

1

Figura 1. Pirámide de Maslow. (1943).

En este orden de ideas, Espinoza (2009), en su artículo: “La Pirámide deMaslow”, afirma que la idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altasocupan la atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de lapirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en lajerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotenteshacia abajo en la jerarquía.

Esta teoría, se acopla a la investigación, ya que es importante que el personal administrativo satisfaga previamente ciertas necesidades, como las fisiológicas, las de protección y seguridad, las sociales y las de mantenimiento de estatus, para lograr alcanzar la autorrealización y, poder desempeñarse en el área laboral adecuadamente.

b) La teoría de las necesidades de existencia, relación, desarrollo (ERD) de Alderfer (1969)

Clayton Alderfer, propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow,referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta enel ámbito de la motivación. Cuestionó el número de niveles de la Teoría de la Motivación de Maslow y su superposición, desarrollando una Teoría de las Necesidades en Tres Niveles, el modelo de Existencia, Relación, Desarrollo (ERD). El mismo considera que los trabajadores deben de cubrir:

• Necesidades de Existencia (E), que incluyen junto a las necesidades fisiológicas yde seguridad de Maslow las condiciones de trabajo y las retribuciones.

• Necesidades de Relación (R), agrupan las necesidades sociales y de consideraciónde Maslow. Según Alderfer, estas necesidades se satisfacen más con una interacciónabierta, correcta y honesta que por mantener relaciones agradables eludiendo lacrítica.

• Necesidades de Desarrollo (D), que se refieren al deseo de autoestima yautorrealización, a través de una fuerte implicación en la dinámica laboral y por lacompleta utilización de las habilidades, las capacidades y la creatividad.

Quirós y Cabestrero (2008), comentan que el modelo de Alderfer es más flexible al plantear un doble proceso: por una parte no es necesario que estén cubiertas las necesidades inferiores para que el individuo pueda sentir necesidades superiores, junto a ello si no se lograsen satisfacer estas necesidades superiores (frustración), se activaría y potenciaría la necesidad inmediatamente inferior, que serviría así de elemento motivador sustitutorio de las necesidades no satisfechas todavía. (P. 35). Los autores afirman que esta teoría facilita la investigación de las necesidades de los trabajadores, al plantear que la conducta laboral no depende exclusivamente de la satisfacción de necesidades superiores, ya que puede centrarse en la satisfacción de las necesidades inferiores. Este fenómeno es conocido como el proceso de frustración-regresión. (P. 36).

Esta teoría se relaciona con la investigación ya que como se explicaanteriormente la satisfacción laboral de los empleados puede ser afectada por múltiples factores independientes entre sí y cada uno de estos factores puede tener más importancia que los demás según los intereses del individuo.

c) La teoría de las necesidades aprendidas de McClellan. (1961)

McClellan, considera que los impulsos motivacionales están en relación con necesidades de Logro, Afiliación y Poder. Las características que definen a los que se orientan hacia el logro son la búsqueda de responsabilidad personal y la superación de retos a fin de alcanzar metas alcanzables. El logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que lo acompañen. En el ámbito laboral, las personas motivadas por el logro siempre quieren mejorar todo en su medio ambiente, tratan de encontrar maneras más eficaces para hacer una tarea, de dominar su actividad desarrollando habilidades e innovaciones para la solución de problemas.

De acuerdo con esta teoría, el interés monetario es distinto de la necesidad de logro, de forma que las personas motivadas por el logro no trabajan únicamente por dinero, sino que se esfuerzan en su trabajo para satisfacer una fuerza interior del individuo para mejorar, ser reconocido en su trabajo y alcanzar las metas propuestas.

De allí, que esta teoría se adapta a la investigación porque los individuos muchas veces no necesitan factores que los inclinen a estar motivados en sus acciones, simplemente sienten una motivación por lograr algo y su motivación se centra únicamente en alcanzarlo.

d) La teoría de la motivación - higiene de Herzberg. (1959)

Para explicar detenidamente la Motivación, se utilizará como propuesto aFrederick Herzberg y la Teoría de la Motivación -Higiene. (1959) o Teoría de los Dos Factores de Herzberg. Esta teoría se basa en el entorno externo y en el trabajo del individuo orientado hacia el exterior.

La motivación humana se define como: “un estado emocional que se genera enuna persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos” (Koenes, 1996:191).Es un Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.Estáconstituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir laconducta hacia un objetivo.Existe una relación entre los factores intrínsecos y la satisfacción laboral, y entre los factores extrínsecos y la insatisfacción. Algunos factores intrínsecos son:

• La realización

• El reconocimiento

• El trabajo mismo

• La responsabilidad

• El progreso

• El desarrollo

Estos aspectos están relacionados con la satisfacción. Los factoresextrínsecos o higiénicos, como el salario, la administración, la supervisión, lasrelaciones interpersonales, las políticas y la estructura administrativa de la organización y las condiciones laborales si están presentes no originan motivación, pero evitan la insatisfacción. (Amorós, 2007:84).

2.2.9.- Tipos de factores

Herzberg, surgiere dos tipos de factores:

• Factores motivadores:Que incluye el trabajo en sí mismo, elreconocimiento, la responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionancon los sentimientos positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que asu vez se relacionan con las experiencias de logros, reconocimiento yresponsabilidad del individuo.Tienen que ver con el contenido, las tareas y losdeberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfacciónduradera y un aumento de la productividad muy por encima de los nivelesnormales. Son las actividades desafiantes y estimulantes que los colaboradores desempeñandentro de la organización, provocan satisfacción.

A diferencia de los factoreshigiénicos, se refieren al crecimiento dentro de la organización, el reconocimientoverbal, las probabilidades de ascenso, logros, premios, estos factores haránelevar la satisfacción en el trabajo.Es decir, serían trabajo estimulante, sentimiento de autorrealización, reconocimiento de una labor bien realizada, cumplimiento de metas, y objetivos.

• Factores de higiene:Incluyen las políticas de administración de laorganización, la supervisión técnica, el sueldo o salario, las prestaciones, lascondiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual éste se realiza.Son las condiciones que rodean al individuo cuandotrabaja, incluyendo los aspectos físicos y ambientales del trabajo. Cuandoestos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción: cuandoson precarios producen insatisfacción y se denominan factores deinsatisfacción.

Los factores higiénicos, no influyen en la conducta del colaborador, pero son de carácter preventivo; se constituyen de las relaciones sociales, salario, estatus, ambiente físico, supervisión, el compañerismo y las condiciones de trabajo, estos factores evitan la insatisfacción.

Es decir, serían factores económicos (sueldos, salarios, prestaciones sociales), condiciones laborales (entorno físico seguro), seguridad (privilegios de antigüedad), factores sociales (clima organizacional, relaciones personales).

En conclusión, los motivadores son factores intrínsecos, vinculados directamente con la satisfacción en el trabajo, pertenecen en gran parte al mundo interno de la persona. Los factores de higiene son extrínsecos, es decir, externos al trabajo, actúan como recompensas a causa del alto desempeño, pero, solo si la organización lo reconoce. Cuando son adecuados en el trabajo, calman a los empleados haciendo así que noestén insatisfechos y se desenvuelvan en un adecuado ambiente de trabajo.

Dentro de este marco, se utilizará la Teoría de Herzberg, debido a que el personal administrativo del Hospital “Joaquina de Rotondaro” presenta características de ambos factores de dicho modelo; por lo cual, se espera que al aplicar el instrumento el modelo refleje el clima organizacional que posee el nosocomio. Es importante que los empleados administrativostrabajen para la mejora del servicio y que lo tomen como el principal objetivo del hospital y, le presten su adherencia desde cada una de las funciones que desempeñan y que se planteen los cambios hacia la excelencia continua del mismo. Para que el desempeño dentro de una organización se haga realidad en acciones concretas es de fundamental importancia que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y con liderazgo real.

Desde esta perspectiva, la formulación de estrategias motivacionales que mejoren las condiciones de servicios administrativos del hospital, mejoran a su vez la calidad de vida del usuario por hacer cumplir su derecho a una respuesta inmediata y, a los empleados que allí laboran por brindarles condiciones laborales más favorables. Y para que la administración del recurso humano se lleve a cabo con la máxima eficacia es sumamente importante que los supervisores y directivos de esta institución conozcan las fuerzas motivadoras de las necesidades humanas. Esto permitirá en función a estas necesidades, intereses y motivos, planificar e implementar planes de motivación adecuados para un mejor desempeño laboral y que sean capaces de estimular el trabajo de cada empleado y obtener un rendimiento excelente.

2.2.10.- Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño laboral es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continuarealizada por parte de los jefes inmediatos, se valoran el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

Según Chiavenato (2000), “la evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro”Asimismo las organizaciones deben escoger un sistema e instrumento de medición del desempeño laboral que se adapte a las necesidades que sufre la misma y con esto se logra conocer la forma en cómo se desenvuelven los trabajadores, el desarrollo de sus actividades. Es importante destacar que los resultados de la evaluación de desempeño, permite conocer a fondo los problemas que pueden presentar sus empleados y con ello obtener una retroalimentación con el evaluador eidentificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo, hacia la búsqueda de mejorar la competitividad.

Parafraseando a Morales(2009), es unproceso continuo y periódico de evaluación a todos los trabajadores del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las competencias y los resultados de trabajo para lograr los objetivos de la empresa, realizado por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluación del trabajador y los criterios de los compañeros que laboran en el área. Sin la evaluación del desempeño no hay desarrollo individual.

2.2.10.- Características evaluación de desempeño

Analizando información de diversos autores se puede conceptualizar que es la herramienta o el instrumento caracterizado por:

• Permitir la medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los empleados.

• Permite la toma de decisiones de la organización.

• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

• Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos.

La evaluación de desempeño es útil para el logro de los propósitos administrativos

y de desarrollo, ya que permite establecer relaciones personales entre jefes y subordinados y permite a la retroalimentación de los empleados.

2.2.11.- Objetivos de la evaluación de desempeño

Según Chiavenato (1998), los Objetivos de la evaluación de desempeño son:

• Permitir la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.

• Fortalecer el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.

• Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e individuales.

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.- Enfoque

Según información presentada por la Enciclopedia libre Wikipedia (2009: Internet), la investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de lasrealidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena de su comportamientoy manifestaciones.

La modalidad que se aplicó para el desarrollo de esta investigación es cualitativa y factible, ya que a través de esta investigación se pueden determinar factores y cualidades negativas y positivas que permitanaplicar las estrategias motivacionales para la evaluación de desempeño del personal administrativo del hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes.

Se acudirá también a la observación y a la experimentación a fin de lograr en la investigación conocer la problemática, las causas que la originaron, los efectos que produjo y dar las posibles alternativas de solución a través de la identificación y valoración de las competencias del personal .

Se trata de una investigación socio-crítica donde la investigación proporciona información que permitirá proponer alternativas y estrategias para tratar los procesos, los criterios y las consecuencias de un inadecuado manejo de personal y sin criterio técnico de aplicación. Cabe indicar que este trabajo investigativo pretende ser descriptivo, ya que se dirige a buscar un problema que requiere ser solucionado con un acercamiento a la realidad.

3.2.- Modalidad básica de la investigación

3.2.1.- Investigación de campo

Según, Abril (2008:55), considerar que la investigación de campo es el estudio de los hechos en el lugar en el que se producen los acontecimientos. En esta modalidad el investigador toma contacto en forma directa con la realidad, para obtener información de acuerdo con los objetivos del proyecto.

La investigación de campo es una de las modalidades más importantes de este trabajo investigativo pues permite estudiar los hechos en el lugar mismo de los acontecimientos, es decir se verifica la realidad de estrategias motivacionales para la evaluación de desempeño utilizando encuestas y entrevistas, que permiten una convivencia con el personal y el poder auscultar sus experiencias y sentir en sus diferentes puestos de trabajo, relaciones interpersonales, permite tener una información actualizada, objetiva y veraz.

3.2.2.- Investigación bibliográfica-documental

Según, Abril (2008:55-56), considera que la investigación bibliográfica-documental tiene el propósito de conocer, comprar, ampliar profundizar y deducir diferentes enfoques, teorías, conceptualizaciones y criterios de diversos autores sobre una cuestión determinada, basándose en documentos (fuentes primarias), o en libros, revistas, periódicos y otras publicaciones (fuentes secundarias).

También se aplicó la Investigación bibliográfica-documental, debido a que para el entendimiento de los factores estudiados y el análisis de los datos obtenidos tuvimos que apoyarnos con obras referentes al tema, donde se recopiló, amplió y profundizó la información disponible en libros, textos especializados, páginas Web para categorizar las variables, entendidos en la investigación consideran que cuando se emplean dos o más modalidades de investigación, el resultado que se obtiene es un proyecto factible o de intervención social, el cual permite mejorar la situación de la entidad y corregir falencias que se presentan en el diario vivir.

3.3.- Nivel o tipo de investigación

Se entiende como el conjunto de reglas, normas para la solución del problema que valiéndose de los instrumentos y las técnicas necesarias se examina y presentan soluciones al problema de investigación.

En el desarrollo de esta investigación se aplicará el método inductivo-deductivo, que utilizará el razonamiento para obtener soluciones que parten de hechos particulares aceptados como válidos para llegar a conclusiones válidas y confiables de carácter general; se iniciará con un estudio individual de los hechos para formular conclusiones universales, como respuesta de solución a la presente investigación.

Considerando la experiencia personal y el lugar en el que se desarrolla la investigación se hará uso de la observación directa para descomponer el objeto de estudio separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en forma individual, acudiendo de esta manera al método analítico-sintético, para luego integrar dichas partes de manera integral.

3.3.1 Investigación descriptiva

Según Babbie (1979), Selltiz (1965), dicen que los estudios descriptivos buscan desarrollar una imagen o fiel representación (descripción) del fenómeno estudiado a partir de sus características. Describir en este caso es sinónimo de medir. Miden variables o conceptos con el fin de especificar las propiedades importantes de comunidades, personas, grupos o fenómeno bajo análisis. El énfasis está en el estudio independiente de cada característica, es posible que de alguna manera se integren las mediciones de dos o más características con el fin de determinar cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno. Pero en ningún momento se pretende establecer la forma de relación entre estas características. En algunos casos los resultados pueden ser usados para predecir.

Se aplicó una investigación descriptiva por que permitió estar al tanto del entorno de la organización; es decir el personal administrativo del hospital y los eventos que se presentaron en la el plan estrategias motivacionales para la evaluación de desempeño, y así percibir todas las características que sirvieron para profundizar el conocimiento objetivo del problema, sujeto de la investigación y describirlo tal como se produce en la realidad en un tiempo y espacio determinado, involucrando a las personas, hechos, procesos y sus relaciones.

3.4.- Población y muestra

3.4.1.- Población

Según, Abril (2008:58), considera que forman parte de la muestra los elementos del universo o población en los cuales se hace presente el problema de investigación.

Las unidades de observación determinadas en la delimitación del problema razón de estudios son sesenta y ocho (68) personas que son del personal administrativo del hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes.

Directivos o jefes 5

Subalternos 93

3.4.2.- Muestra

Según, Herrera y otros (2002: 142-1)consiste en seleccionar una parte de las unidades de un conjunto o subconjunto de la población denominada muestra, de manera que sea lo más representativo del colectivo en las características sometidas a estudio.

Para la obtención de la muestra del personal administrativo del hospital, se procedió a aplicar un muestreo probabilístico, ya que seconsidera que todos los miembros del universo tienen la misma probabilidad de ser parte de la muestra.

En donde:

N = Población 98

V = Varianza 0,25

Nivel de confiabilidad 0,95/2= 0,4750 1,96

P = Probabilidad de éxito 0,5 (por el margen de error que puede existir)

Q = Probabilidad de fracaso 1- 0,5 = 0,5

E = Error admisible 0,05 (5%)

Muestra n= 78 administrativos

3.5.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Según Hernández, Roberto y otros (2006 p. 274) “recolectar los datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un propósito específico”. Para la recolección de datos se aplicará la observación indirecta a la población muestral por medio de la aplicación de las encuestas al personal administrativo del hospital.

La Encuesta, que consiste en una serie de ítems es presentada en forma de afirmaciones o de juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos (Hernández et al., 2006). En este caso, se empleó un instrumento conteniendo ocho (08)ítems con preguntas dicotómicas cerradas específicas para recabar datos relacionados con las estrategias motivacionales.

El cuestionario sobre evaluación de desempeño es un instrumento autoadministrado, con el cual se realizó la medición de la variable a través de los componentes del índice laboral descriptivo: contenido del trabajo, supervisión, remuneración, oportunidades de ascenso y relaciones con los compañeros de trabajo. Incluyó ocho (08) preguntas, con dos alternativas de respuesta: Si o No, o dicotómicas cerradas específicas para recabar datos relacionados con las estrategias motivacionales y la evaluación de desempeño del personal administrativo del hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes.

3.6.- Validez y confiabilidad del instrumento

La validez de un instrumento de recolección de datos se refiere al grado en el cual mide, realmente, la variable que se intenta medir, con la participación de varios expertos. Validar un instrumento significa probar que este es veraz, exacto, auténtico, genuino y sólido (Salkind, 1999). Para la validación de contenido del instrumento sobre estrategias motivacionales y evaluación de desempeño se contó con la información contenida en la Operacionalización de variables y dimensiones, en las que se señalaron los indicadores que fueron presentados para su evaluación y fueron aprobados por tres expertos. Uno de Educación, una de matemática y una orientadora.

Con respecto a la confiabilidad del instrumento de medición que según Hernández (2006) en su libro clima organizacional se refiere: “al grado en el cual su aplicación repetida a los mismos sujetosproduce resultados iguales.”Se aplicó una prueba de confiabilidad del registro, para la cual se utilizó la opinión de los tres (03) mismos expertos, quienes respondieron el cuestionario.

La confiabilidad se realizó para la estructura propia de las preguntas o reactivos. Los valores que arrojó este coeficiente en función del nivel de correlación se categorizó de la siguiente manera:

Grado de correlación Confiabilidad

81 a 100 Excelente correlación

61 a 80 Buena correlación

41 a 60 Regular correlación

21 a 40 Mala correlación

0 a 20 Pésima correlación

Los resultados de la confiabilidad de los instrumentos alcanzó un nivel de buena correlación de 64.2%.

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

Las Evaluaciones de Desempeño representan una herramienta de medición que permite evaluar la eficiencia y desempeño laboral de los procesos dentro de una organización de acuerdo a los objetivos planteados, pues proporcionan los valores de referencia requeridos para valorar la situación actual de la misma.

El objetivo de la siguiente investigación fue analizar y proponer un plan de estrategias metodológicascon la implementación de los diversos métodos de evaluación, lo cual representa un aporte para el Hospital “Joaquina de Rotondaro” de Tinaquillo estado Cojedes, para verificar el logro de las metas y objetivos que han sido asignados al personal administrativo, por lo tanto los resultados obtenidos demostraron que en dicha organización no se lleva a cabo correctamente un método de evaluación lo que trae como consecuencia la falta de conocimiento del talento humano y como es su desempeño con las tareas asignadas .

Al aplicar los instrumentos de recolección de datos se mostró los diversos métodos que existen, dando origen la formulación de la propuesta, para el diseño de la misma se tomó en cuenta los factores claves de éxito, que son fundamentales a la hora de medir el desempeño del personal administrativo. En efecto, se ha demostrado que el implementar métodos de evaluación de desempeño para el hospital, puede traer consigo mayores beneficios, mayor productividad y alto rendimiento por parte del personal administrativo, para así contribuir al logro de las metas y objetivos organizacionales.

Finalmente se concluye, que al considerar las estrategias motivacionales como factor decisivo y un activo importante, en la medición de la evaluación de desempeño sirve para detectar las fallas que se presenten en el seno de la organización, dando como beneficio aumentar el grado de satisfacción del personal administrativo, adoptando para ellos medidas correctivas que controlen los factores claves de éxito y así mejorar la competencias con el fin de lograr cambios favorables en su estructura y funcionamiento.

6.2. Recomendaciones

Se recomienda aplicar la siguiente propuesta con la finalidad de verificar el cumplimiento de los objetivos que debe cumplir el personal administrativo del hospital y llenar las expectativas y necesidades de los mismos. Diseñar y establecer nuevas estrategias de motivación para la capacitación y adiestramiento a los empleados de la organización. Revisar y evaluar periódicamente el método de evaluación planteado con la finalidad de mejorar el desempeño de los mismos.

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Editorial Bruño: Economía para todos - Perú

ARMAS Juan Gabriel venta.com Miami

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA COOPERATIVA

DE AHORRO Y CREDITO OSCUS LTDA DE LA CIUDAD DE

AMBATO

Objetivo.- Medir el desempeño laboral del personal de los distintos niveles jerárquicos y su incidencia en su rendimiento

Marque con una x la respuesta que considere correcta

1. ¿Existe un responsable, encargado de velar por el bienestar del

personal de la Cooperativa?

SI NO

2. Su ingreso a la institución fue realizada por:

Concurso

Recomendación Personal

Aviso en la prensa

Otros

3. ¿Se realiza Evaluación a su Desempeño laboral?

SI NO

4. ¿Conoce el objetivo de realizar una evaluación al desempeño?

SI NO

5. ¿Conoce los resultados de su Evaluación?

SI NO

6. ¿Se reconoce y motiva el desempeño eficiente de un trabajador?

SI NO

7. ¿Cómo calificaría su Ambiente Laboral?

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

8. Se encuentran bien definidas sus funciones laborales

SI NO

9. Existe mucha rotación de personal

SI NO

10. Se potencializa al interior de la institución sus competencias profesionales

SI NO

11. Existe mucha diversidad de criterios al interior de su departamento o sección

SI NO

12. Existe un Plan de Mejora en función de su desempeño profesional

SI NO

•Iturralde, J (2011) La Evaluación del desempeño laboral y su incidencia en los resultados del Rendimiento de los Trabajadores de Cooperaiva de Ahorro y Credito OSOS Ltda de la ciudad de anbato en el año 2010” Trabajo de especial de Grado para optar por el titulo de Ingeniero de Contabilidad en la UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO.

Motivación LaboralMATERIAL DE OTRA TESIS

La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales

para las organizaciones de hoy, según lo indica Abad, R. (2000): “Si perdemos a la

gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá al resto del talento”

(p. 42). Es decir, es de gran importancia conseguir un equipo humano con la mayor

profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la

empresa, obteniendo como resultado mayor competitividad organizacional. En tal

sentido, continúa Abad, R. (ob. cit.):

La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de

cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que

demostrar buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional.

Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud

positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está

menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su

vinculación con ella es mayor. Al igual que ocurre con los

clientes de una empresa, es mucho más costoso seleccionar y

formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales.

Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al

empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores

leales y actúan como embajadores de la empresa. (p. 54).

Por lo tanto, las organizaciones no deberían mantener a los empleados

insatisfechos, ya que la insatisfacción incide directamente en la productividad de la

organización. Estimular constantemente y de manera creativa a los mejores

empleados debe ser lo habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso

con la empresa.

Del mismo modo, Abad, R. (2000), también sostiene que “es evidente que,

cuando un trabajador manifiesta su insatisfacción hacia determinados aspectos como

los señalados, su grado de motivación decae pudiendo llegar a extremos límite”. (p.

55). De esta manera, reacciona tomando la determinación de cambiar de empresa o,

21

por el contrario, se convierte en un trabajador pasivo, es decir, que hace lo mínimo y

no siente en absoluto la empresa como una organización colectiva.

El deseo de conocer, predecir o influir la conducta laboral de los individuos, ha

llevado a muchos científicos a estudiar las causas y consecuencias de la motivación y

satisfacción en el trabajo, estudios que se han realizado bajo diferentes enfoques en el

intento de explicar los factores que determinan las actitudes de los trabajadores.

Para la Escuela Clásica de Administración la motivación laboral era un

problema de fácil resolución, debido a que suponían que un hombre racional estaba

orientado por el deseo de escapar al hambre y de aumentar sus ganancias. Por lo que

se conseguiría un mecanismo motivacional altamente eficiente si se lograba

establecer un medio que conectara las ganancias con el rendimiento. La Escuela de

Relaciones Humanas introduce mayores distinciones en este tema, al comprender la

complejidad del ser humano, su sociabilidad y la amplitud de sus necesidades, en esta

Escuela se ha elaborado parte importante de las principales teorías acerca de la

motivación humana. Como indica Rodríguez, D. (2004)

Según lo anteriormente dicho, el problema de la motivación no es sólo el

incentivar a las personas que pertenecen al sistema, aceptando sus condiciones. Si

éste fuera el único problema, se correría el riesgo de contar con un personal poco

interesado en el trabajo y que hace lo mínimo para no ser despedido. Como los

resultados no son muy satisfactorios, hay que motivar adicionalmente a las personas

que ya han ingresado, para que cumplan en la mejor manera posible, en cantidad y

calidad, su rol.

La motivación humana se define como “un estado emocional que se genera en

una persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos.”

Koenes, (1996). (p. 191). De igual modo, Amorós, E. (2007), define la Motivación

Laboral como “las fuerzas que actúan sobre el trabajador, y originan que se

30

comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por

la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.” (P. 81).

Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte de los empleados

influyen en la productividad, se constituye en una de las tareas de los gerentes

encaminar efectivamente la motivación del empleado hacia el logro de las metas de la

organización.

Dentro de este contexto, se extrajeron tres elementos claves que se pueden sacar

de la definición anterior, los mismos son:

Esfuerzo: Una persona motivada se dedica con empeño a su objetivo. El

esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organización y que es consistente

con éstas, es el que deben buscar los gerentes.

Necesidad: Se refiere a algún estado interno que hace que determinados

productos parezcan atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea una

tensión, que estimula un impulso en el individuo, los cuales originan un

comportamiento de búsqueda para encontrar metas individuales que de

lograrse, satisfacerán la necesidad y provocarán que la tensión disminuya.

Metas organizacionales: es decir los objetivos que la organización busca.

Lo anteriormente señalado podría no reflejarse en la Empresa en cuestión,

debido a que en la entrevista preliminar se obtuvo una inestabilidad en la

permanencia de los empleados en un cargo específico, esto evidentemente señala tal

como lo expone la Escuela Clásica de Administración, que los empleados trabajan

sólo por la remuneración y no por satisfacción personal e identificación con la

empresa.

31

A continuación se presentan algunas teorías de motivación que intentan explicar

la conducta humana, tratando de identificar qué factores los motiva, entre ellas

figuran:

a) El modelo de la jerarquía de Maslow.

b) La teoría ERG de Alderfer.

c) La teoría de las necesidades aprendidas de McClelland.

d) La teoría de la motivación - higiene de Herzberg.

Modelo de la Jerarquía (Maslow, 1943)

Abraham Maslow, psicólogo Estadounidense nacido en 1908, desarrolló una

interesante Teoría de la Personalidad, en la que desarrolla, entre otros aspectos, la

Teoría de la Motivación, cuyo más representativo ícono es La Pirámide de Maslow,

en ella propuso una estratificación de las necesidades en cinco niveles jerarquizados

de forma que el individuo debe de satisfacer cada nivel.

El primer nivel corresponde a las necesidades primarias para la subsistencia del

individuo, llamadas también necesidades fisiológicas como comer, beber y dormir;

laboralmente se consideraría un salario y condiciones laborales mínimas. El segundo

nivel corresponde a la necesidad de protección y seguridad, en el aspecto laboral

equivale a las condiciones de seguridad laborales, estabilidad en el empleo, seguridad

social y salario superior al mínimo. El tercer nivel se refiere a las necesidades sociales

como vinculación, cariño, amistad, etc., y en el ámbito del trabajo son las

posibilidades de interactuar con otras personas, el compañerismo, relaciones

laborales. El cuarto nivel corresponde a las necesidades de consideración y

mantenimiento de un estatus que en el ámbito del empleo sería el poder realizar tareas

que permitan un sentimiento de logro y responsabilidad, recompensas, promociones y

reconocimiento. El nivel más alto implica la autorrealización personal que

32

laboralmente se refiere a la posibilidad de utilizar plenamente las habilidades,

capacidades y creatividad.

Figura 1. Pirámide de Maslow. (1943).

En este orden de ideas, Espinoza, H. (2009), en su artículo “La Pirámide de

Maslow”, afirma que la idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas

ocupan la atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la

pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la

jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes

hacia abajo en la jerarquía.

Esta teoría se acopla a la investigación ya que es importante que los empleados

satisfagan previamente ciertas necesidades, como las fisiológicas, las de protección y

seguridad, las sociales y las de mantenimiento de estatus para lograr alcanzar la

autorrealización y poder desempeñarse en el área laboral adecuadamente.

Alderfer, (1969), cuestionó el número de niveles de necesidad de Maslow y su

superposición, desarrollando una teoría de las necesidades en tres niveles, el modelo

ERG que se explica a continuación:

La teoría ERG de Alderfer (1969)

Clayton Alderfer, (1969) propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow,

referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en

el ámbito de la motivación. El mismo considera que los trabajadores deben de cubrir:

33

- Necesidades de Existencia (E), que incluyen junto a las necesidades fisiológicas y

de seguridad de Maslow las condiciones de trabajo y las retribuciones.

- Necesidades de Relación (R), agrupan las necesidades sociales y de consideración

de Maslow. Según Alderfer, estas necesidades se satisfacen más con una interacción

abierta, correcta y honesta que por mantener relaciones agradables eludiendo la

crítica.

- Necesidades de Desarrollo (D), que se refieren al deseo de autoestima y

autorrealización, a través de una fuerte implicación en la dinámica laboral y por la

completa utilización de las habilidades, capacidades y creatividad.

Quiros, P. y Cabestrero, R. (2008), comentan que el modelo de Alderfer es más

flexible al plantear un doble proceso: por una parte no es necesario que estén

cubiertas las necesidades inferiores para que el individuo pueda sentir necesidades

superiores, junto a ello si no se lograsen satisfacer estas necesidades superiores

(frustración), se activaría y potenciaría la necesidad inmediatamente inferior, que

serviría así de elemento motivador sustitutorio de las necesidades no satisfechas

todavía. (P. 35).

Figura 2. Modelo de ERG. Alderfer (1969).

34

Los mismos autores afirman que esta teoría facilita la investigación de las

necesidades de los trabajadores, al plantear que la conducta laboral no depende

exclusivamente de la satisfacción de necesidades superiores, ya que puede centrarse

en la satisfacción de las necesidades inferiores. Este fenómeno es conocido como el

proceso de frustración-regresión. (P. 36).

Esta teoría se relaciona con la investigación ya que como se explica

anteriormente la satisfacción laboral de los empleados puede ser afectada por

múltiples factores independientes entre sí y cada uno de estos factores puede tener

más importancia que los demás según los intereses del individuo.

En este contexto, McClelland también propone tres niveles en su teoría de la

motivación:

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland (1961)

McClelland (1961) considera que los impulsos motivacionales están en relación

con necesidades de Logro, Afiliación y Poder. Las características que definen a los

que se orientan hacia el logro son la búsqueda de responsabilidad personal y la

superación de retos a fin de alcanzar metas alcanzables. El logro es importante en sí

mismo y no por las recompensas que lo acompañen. En el ámbito laboral, las

personas motivadas por el logro siempre quieren mejorar todo en su medio ambiente,

tratan de encontrar maneras más eficaces para hacer una tarea, de dominar su

actividad desarrollando habilidades e innovaciones para la solución de problemas.

Para Quiros, P. y Cabestrero, R. (2008), de acuerdo con esta teoría, el interés

monetario es distinto de la necesidad de logro, de forma que las personas motivadas

por el logro no trabajan únicamente por dinero, sino que se esfuerzan en su trabajo

para satisfacer una fuerza interior del individuo para mejorar, ser reconocido en su

trabajo y alcanzar las metas propuestas.

35

McClelland, (1961) también afirma que además del motivo de logro, las necesidades

de poder y afiliación son importantes, pero deben de estar subordinadas a la de logro,

las personas con alta necesidad de poder desean poseerlo en su trabajo, e influir en las

personas y en las situaciones, para lo que están dispuestos a correr riesgos. Suelen

realizar acciones que afectan a la conducta de otros y despiertan en ellas fuertes

emociones.

Si un directivo está motivado principalmente por el poder, su deseo de controlar

y dirigir todo le puede imposibilitar el discernir en qué momento debe dar su brazo a

torcer, entrando en una lucha de poderes que puede incluso impedir la consecución de

metas. McClelland definió el "Síndrome de necesidad de liderazgo" como la

conjunción en un individuo de una alta necesidad de controlar e influir en los demás

(motivación por el poder) y una alta capacidad de autocontrol que evita agresividades

inútiles y luchas estériles. Quiros, P. y Cabestrero, R. (2008) (P. 45).

Figura 3. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland (1961).

La teoría de McClelland se adapta a la investigación porque los individuos

muchas veces no necesitan factores que los inclinen a estar motivados en sus

acciones, simplemente sienten una motivación por lograr algo y su motivación se

centra únicamente en alcanzarlo.

36

El concepto de motivación por el logro se ha relacionado con la teoría de la

motivación de Herzberg en cuanto que las personas con alto sentido de logro tienden

a estar interesados en los factores motivadores (el trabajo por sí mismo).

La teoría de la motivación - higiene de Herzberg (1959)

Para explicar detenidamente la Motivación, se utilizará como propuesto a

Frederick Herzberg y la Teoría de la Motivación – Higiene. (1959). Existe una

relación entre los factores intrínsecos y la satisfacción laboral, y entre los factores

extrínsecos y la insatisfacción. Algunos factores intrínsecos o motivadores son: la

realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, el progreso y el

desarrollo. Estos aspectos están relacionados con la satisfacción. Los factores

extrínsecos o higiénicos, como el salario, la administración, la supervisión, las

relaciones interpersonales, las políticas y la estructura administrativa de la compañía

y las condiciones laborales si están presentes no originan motivación, pero evitan la

insatisfacción. Amorós, E. (2007). (P. 84).

Herzberg, investigó la pregunta ¿Qué quieren las personas de su trabajo?, de las

respuestas obtenidas acumuló información sobre diversos factores que afectaban los

sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos. Surgieron dos tipos de factores:

Factores motivadores: Que incluye el trabajo en sí mismo, el

reconocimiento, la responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan

con los sentimientos positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a

su vez se relacionan con las experiencias de logros, reconocimiento y

responsabilidad del individuo.

Llevando esto al ámbito laboral, serían trabajo estimulante, sentimiento de

autorealización, reconocimiento de una labor bien realizada, cumplimiento de metas,

y objetivos.

Factores de higiene: Incluye las políticas de administración de la

organización, la supervisión técnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las

37

condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Todos estos se

relacionan con los sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y

con el ambiente en el cual éste se realiza.

Llevando esto al ámbito laboral, serían factores económicos (sueldos, salarios,

prestaciones sociales), condiciones laborales (entorno físico seguro), seguridad

(privilegios de antigüedad), factores sociales (clima organizacional, relaciones

personales).

Figura 4. La teoría de la motivación - higiene de Herzberg (1959).

En conclusión los motivadores son factores intrínsecos, vinculados directamente

con la satisfacción en el trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno de la

persona.

Los factores de higiene son extrínsecos, es decir externos al trabajo, actúan

como recompensas a causa del alto desempeño si la organización lo reconoce.

Cuando son adecuados en el trabajo, calman a los empleados haciendo así que no

estén insatisfechos y se desenvuelvan en un adecuado ambiente de trabajo.

38

Para analizar el problema de la presente investigación, se utilizará la Teoría de

Frederick Herzberg, (Teoría Motivación – Higiene), debido a que los empleados de la

Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” presentan características de

ambos factores de dicho modelo, por lo cual se espera que al aplicar el instrumento el

modelo refleje el clima organizacional que posee la empresa.

Aunque los modelos explicados anteriormente también definen las

características y niveles que posee la motivación laboral, se considera que los mismos

no se acoplan al clima organizacional de la empresa, ya que al poseer mayores

niveles de análisis se prestan para el estudio de organizaciones de mayor tamaño,

caso contrario a la situación que se plantea en esta investigación.

Satisfacción en el trabajo

Es una actitud hacia el trabajo; la satisfacción es un objetivo propio de la

organización, no solo está relacionada de manera negativa con el ausentismo y la

rotación sino que también las organizaciones deben brindar a sus empleados labores

desafiantes e intrínsecamente recompensables.

En una investigación realizada por un conjunto de consultores externos en el

área de satisfacción laboral y liderizada por Manuel Díaz Aledo en el año 2006, se

obtuvo como resultado, diversos fallos que llevan a la desmotivación en el trabajo,

algunos de ellos son citados a continuación:

Jefes que no son accesibles con facilidad.

Jefes que no escuchan o atienden suficientemente a sus empleados.

Las iniciativas y sugerencias personales, muchas veces, no son acogidas o

atendidas.

No se valoran positivamente los esfuerzos que el empleado hace, más allá de

lo que podría considerarse normal (esfuerzos de tiempos extras o de

sobrecarga de trabajo).

39

Poca comunicación vertical y horizontal en la empresa.

Exceso de presión, por actitudes personales de jefes o mandos intermedios.

Desconfianza hacia la actitud y el trabajo de los empleados.

Falta de información sobre la empresa, sus objetivos o su marcha por parte de

la Dirección a los empleados.

Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificación.

Falta de definición de las tareas a realizar por los empleados.

Escasa formación inicial, sobre los puestos de trabajo y tareas a los nuevos

empleados.

Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos

necesarios.

En este sentido, Díaz, (2009) afirma:

Todos los temas señalados antes, como subrayados

negativamente por los empleados de diversas empresas,

son claramente desmotivadores. Es evidente que, cuando un

trabajador manifiesta su insatisfacción hacia determinados

aspectos como los señalados, su grado de motivación decae

pudiendo llegar a extremos límite. En esos casos, o

bien reacciona tomando la determinación de cambiar de

empresa o, por el contrario, se convierte en un trabajador

pasivo, que hace lo mínimo y no siente en absoluto la empresa

como una organización colectiva. (p.13)

En definitiva que, todas esas situaciones descritas que se dan en la práctica,

llevan al personal a mostrar su insatisfacción en los cuestionarios y encuestas de

medida del grado de satisfacción en el trabajo o de clima y ambiente laboral. Y,

también, llevan al abandono de la empresa en búsqueda de otra mejor o que les

satisfaga más, aunque consideren a la suya como buena dentro de su sector.

Según Amorós, E. (2007), existen factores determinantes de la satisfacción en el

trabajo y entre ellas se pueden encontrar:

40

Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al

empleado la realización de un esfuerzo mental por realizarlo, será preferido

por este, ya que podrá poner en práctica todas sus habilidades.

Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe, que en la

organización en la que trabaja existen políticas de ascensos justas, y que

además su sueldo es el justo por la labor que desempeña.

Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en

condiciones seguras y cómodas de trabajo, se sentirán más satisfechos.

Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a

tener como consecuencia una mayor satisfacción del empleado.

Compatibilidad entre personalidad y puesto.

Al estar presente estos factores, se puede decir que el empleado está satisfecho

con sus responsabilidades, y por ende hará que se sienta identificado con la empresa

en la cual labora. Y son éstos factores los que se esperan que logren tener los

empleados de la Empresa de Bienes-Raíces Multiviviendas, C.A. para que alcancen

un grado de motivación y satisfacción laboral y un buen clima organizacional. No

obstante, estas expectativas no son altas, pues como ya se mencionó la entrevista

preliminar arrojó un alto nivel de rotación de los empleados, lo que indica una baja

satisfacción laboral.

Remuneración Laboral

En las distintas actividades que se llevan a cabo en una organización, se

obtiene siempre una remuneración económica. El empleado utiliza su talento y

habilidades propias, ya sean físicas o mentales para llevarla a cabo y esto genera

un retorno económico que se denomina salario.

Según el Boletín emitido por la Universidad de la Escuela de Administración,

Finanzas e Instituto Tecnológico de Medellín (EAFIT, 2003), el salario es el precio

41

pagado por la realización de un trabajo y puede variar dependiendo del lugar, la

región, el país, la ocupación, etc.

La Ley Orgánica del Trabajo (LOT) en el Título III, Capítulo I, Artículo 133

define salario de la siguiente manera:

Se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja,

cualquiera fuere su denominación o método de cálculo,

siempre que pueda evaluarse en efectivo, que corresponda al

trabajador por la prestación de su servicio y, entre otros,

comprende las comisiones, primas, gratificaciones,

participación en los beneficios o utilidades, sobresueldos, bono

vacacional, así como recargos por días feriados, horas extras o

trabajo nocturno, alimentación y vivienda.

Esto quiere decir, que la remuneración laboral es el pago que recibe de forma

periódica un trabajador de mano de su empleador por las habilidades que este tenga

durante un tiempo determinado para que se produzca una determinada tarea

organizacional.

En este contexto, López, C. (2001) añade que las recompensas en dinero

parecen ser un factor que realmente genera incrementos de productividad. Un estudio

de The Economist Intelligence Unit (EIU),"Motivating and Rewarding Managers",

acerca de las formas en que las empresas motivan y compensan a sus directivos

muestra resultados en esta dirección. Las organizaciones líderes que buscan crecer a

través de la innovación y de prácticas gerenciales de punta ponen mucha atención a la

motivación de su talento humano y de la forma en que se le puede compensar por el

trabajo desarrollado, convirtiéndose esta área en un factor clave para generar altos

desempeños.

Todos los empleados realizan su trabajo por la percepción de un salario, salario

que aparte de su papel en la satisfacción de necesidades, tiene también un alto

contenido de logro social en cuanto es un símbolo de estatus. Un salario con

incentivos plantea que al salario establecido se le pueden añadir una serie de

42

complementos monetarios o no, que varían en razón de determinados logros

obtenidos por el trabajador basándose en un mayor rendimiento.

Lawler, (1986), citado por Quiros, P. y Cabestrero, R. (2008), plantea que:

-El salario satisface en función de cuanto se ha recibido y de la cantidad que el

individuo considera que debería recibir.

- Los sentimientos de satisfacción están influenciados por comparaciones con los

recibidos por los demás.

- Se tiende a sobreestimar la remuneración de los que realizan trabajos similares, por

una valoración superior del rendimiento propio, merecedor por tanto de mayores

retribuciones.

El papel principal de la remuneración es mantener vinculado al individuo con la

empresa, da seguridad en el puesto, con lo que reduce las posibilidades de abandono

de la organización. Los autores citados anteriormente indican que “la remuneración

es un reforzador secundario, debido a que se asocia con reforzadores básicos

(satisfactores de necesidades), actuando en el sentido de factor higiénico según

Herzberg, si no se posee ocasiona insatisfacción, pero su posesión aumenta poco la

satisfacción.”

En unas encuestas realizadas a los empleados de la Empresa de Bienes – Raíces

“Multiviviendas, C.A.” en el año 2009, se reflejó como resultado que el factor salarial

no se ha objetivado como gran contribuyente a la satisfacción de los empleados, es

decir, se considera que el dinero no es el principal factor motivante.

Aunque el dinero no se pueda considerar un factor motivador, los incentivos

financieros han sido utilizados con éxito por las empresas industriales con el objetivo

de que los trabajadores se identifiquen con las metas de la organización para lograr

mejoras de la productividad.

En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas, acciones,

automóviles, estudios, etc., por alcanzar objetivos puntuales o generales, debe ir

acompañada de otros estímulos tales como mayor participación en la toma de

decisiones, mayor autonomía, información más abierta, entre otras, de modo que le

43

permitan al individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se sientan parte integral

de la compañía y sus resultados.

Desempeño Laboral

Para la administración, el adecuado manejo de los recursos de una empresa y su

funcionamiento es indispensable y fundamental el talento humano, por lo que es

imprescindible que el mismo posea la capacitación necesaria para el ejercicio de su

cargo, de esta forma, el personal pasa a ocupar un lugar privilegiado en la

organización, convirtiéndose en un elemento estratégico clave del éxito, siendo esto

la fuente de toda ventaja competitiva. (Arias Galicia, F. 2000). (p. 84).

Ahora bien, el trabajador para lograr los objetivos y las metas que se propone

alcanzar no actúa aisladamente, debe relacionarse con el resto de los individuos que

integran su entorno organizacional, de tal manera de lograr su adaptación al medio en

el que se desenvuelven. En este orden de ideas, las empresas pueden influir en la vida

diaria del personal para su desempeño, así como la calidad y sistema de vida de un

individuo, en sus valores y costumbres que le permiten satisfacer sus necesidades

sociales, psicológicas, laborales y económicas.

Bittel, (2000), plantea que “el desempeño es influenciado en gran parte por las

expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su deseo

de armonía”. (p. 52). Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las

habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de

consolidar los objetivos de la empresa.

En este contexto, cuando el desempeño del trabajador llega a alcanzar un bajo

nivel, quiere decir que algunos de los factores que en él inciden (motivación,

habilidades, destrezas, actitudes, relación organizacional, entre otros) están fallando y

en consecuencia, en una empresa de servicios como es el caso de Multiviviendas, C.A.,

puede afectar la calidad de servicio y por ende, la productividad de la organización.

44

Comportamiento Organizacional

Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el

comportamiento individual y en el comportamiento grupal, y así de este modo

también influye en el comportamiento organizacional.

Robbins, S. (1998) define el comportamiento organizacional como “un campo

de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los

conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización."

Según lo anteriormente dicho, se afirma que en el estudio del comportamiento

organizacional debemos hablar de un pensamiento sistémico en donde todos sus

elementos y aspectos se integran para formar un todo.

Marka, U. (2010) en su artículo en línea “Cómo tratar con personas difíciles”,

existen tres tipos de conducta principales: agresivo, pasivo y asertivo. A continuación

se presenta cada una de ellas:

Conducta Agresiva: La persona trata de satisfacer sus necesidades, le gusta el

sentimiento de poder pero en el fondo sabe que se está aprovechando de los

demás, repite constantemente que tiene razón pero oculta un sentimiento de

inseguridad y de duda, suele estar sola puesto que su conducta aleja a demás,

tiene la capacidad de desmoralizar y humillar a los demás, se la puede

reconocer por su típico lenguaje verbal y corporal.

Conducta Pasiva: Los demás se aprovechan de ella fácilmente (además,

fomenta esta actitud), suele tener sentimientos de inseguridad y de

inferioridad que se refuerzan siempre que entra en contacto con una persona

agresiva, está enfadada consigo misma porque sabe que los demás se

aprovechan de ella, es tímida y reservada cuando está con otras personas, se

45

agota y no tiene mucha energía ni entusiasmo, su actitud acaba irritando a los

demás, absorbe la energía de los demás.

Conducta Asertiva: Se preocupa por sus derechos y por los de los demás, por

lo general, acaba consiguiendo sus metas, respeta a los demás, está dispuesta a

negociar y a comprometerse cuando lo considera oportuno, cumple siempre

sus objetivos, está preparada para asumir riesgos y, si no funciona, acepta que

los errores formen parte del proceso de aprendizaje, reconoce sus fracasos y

sus éxitos, es entusiasta y motiva a los otros, se siente bien consigo misma y

hace sentirse bien a los demás.

Es necesario que la gerencia de la Empresa Bienes – Raíces “Multiviviendas,

C.A.” se identifique con la relevancia, alcance que genera la gestión personal en cada

uno de los miembros que integran la empresa y se le de importancia a lo que

representa el saber manejar la asertividad. Definitivamente, en la medida que se va

manifestando la asertividad en los miembros de la empresa, los resultados se

manifiestan positivamente con un buen clima organizacional.

Filosofía de Gestión

En una organización, similar a Multiviviendas, C.A., no es suficiente tener una

infraestructura de producción y generar unas normas a seguir, también es necesario

que los principios que maneja la empresa sean compartidos en todos los niveles por el

talento humano que forma parte de dicha organización. Es por esta razón, que se debe

crear una filosofía de gestión y que los empleados se sientan identificados con cada

uno de los elementos que la conformen. Etkin, J. (2007) define a la filosofía de

Gestión como “un sistema de ideas que explica la razón de ser y el sentido de la

organización, sistema del cual se derivan principios y propuestas para las decisiones y

comportamientos de sus integrantes” (p. 19)

46

Adicionalmente en una entrevista realizada al Consultor Organizacional, García,

J. (2009), en artículo denominado Organizaciones Inteligentes, señala que la filosofía

de gestión de una organización está compuesta por elementos como:

Visión: representa la imagen objetivo de la organización, relacionada con la

situación ideal o deseada que se quiere alcanzar en el futuro.

Misión: representa la razón de ser de la organización, aclarando su naturaleza,

propósitos y ámbitos de actuación.

Objetivos: representan los cambios deseables y posibles que espera la

organización con la intención de lograr la visión, aprovechar las

oportunidades y fortalezas y reducir las amenazas y debilidades que tiene la

organización hoy y a futuro.

Políticas: representan las reglas o guías que expresan los límites dentro de los

que debe ocurrir la acción, aclaran, conducen y centran la acción de la gestión

institucional.

Valores: Constituyen el conjunto de creencias y normas que la organización

va creando y arraigando en el talento humano para mantener una relación de

afinidad compartida en la búsqueda de un interés colectivo.

Analizando los elementos anteriores, se puede decir que la visión debe lograr

incorporar el esfuerzo del talento humano de la organización para construir un futuro,

destinados a ser proactivos, a desarrollar identidades y talento corporativo y estar

estrechamente ligada a la misión de la organización para que exista coherencia, mientras

que la misión debe reflejar las necesidades que se desean satisfacer, seguidamente los

objetivos deben apuntar hacia la meta fundamental de la organización y los valores deben

47

ser la base para inculcar aptitudes, actitudes, conductas e identidades. En resumen,

conocer la filosofía de gestión les servirá para motivar, inspirar y crear conciencia a todo

el personal de la Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” sobre las

responsabilidades o compromisos que tienen tanto individual como colectivo dentro de la

organización y ésta con la sociedad, lo que finalmente conlleva una mejora significativa

en el rendimiento y productividad de los empleados, que es en última instancia el

objetivo que persigue la empresa.

Marco Institucional

Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.”

Historia

CASAS SALCEDO C.A. (CASALCA) el más fuerte aliado de Multiviviendas,

C.A., nace en la Ciudad de Tovar, Estado Mérida el 16 de Mayo de Mil Novecientos

Ochenta y Seis (1.986), constituida inicialmente bajo la Razón Social de Sociedad de

Responsabilidad Limitada (S.R.L.) con un capital social suscrito y pagado de

Quinientos Mil Bolívares (Bs.500.000,00), reformando posteriormente sus estatutos

ante el Registro Mercantil de la Circunscripción Judicial del Estado Mérida, con el fin

de convertirse en Compañía Anónima (C.A).

En la Actualidad, posee un capital social suscrito y pagado de cinco mil

millardos (Bs. 5.000.000.000,00) distribuidos en Acciones de Valor Nominal, el cual

le ha permitido hasta el día de hoy la consecución y construcción de obras civiles de

diversas índoles y primordialmente en la solución del problema habitacional que

confronta un gran sector de la población Venezolana.

48

Multiviviendas, C.A., siempre preocupado por avanzar dentro de un mercado

tan competitivo como es el mercado inmobiliario Venezolano y en busca de fortalecer

su actividad , ha firmado una alianza estratégica con el CENTRO CIUDAD LA

PEÑITA I C. A., de esta alianza se desarrollarán proyectos bien interesantes para la

zona de Charallave, entre ellos la promoción y venta de “LA ROCA”

URBANIZACIÓN I y II Etapa", contribuyendo así con el desarrollo del país,

mejorando la calidad de vida de toda la zona, generando empleos directos e

indirectos.

Multiviviendas, C.A. es una empresa joven, la cual fue creada a mediados del

año 2008, inscrita en el Registro Mercantil Primero del Estado Mérida, Tomo 63-A

R1MÉRIDA bajo el Nº 7 del año 2008, con el objetivo de satisfacer un sector de la

sociedad Venezolana, con una visión actual, moderna y responsable de lo que es el

concepto de promoción, venta y administración de desarrollos habitacionales.

Enfocan su mayor esfuerzo hacia la satisfacción de todas las necesidades

requeridas en este tipo de actividad, tales como: responsabilidad, seriedad, atención

personalizada, asesoría profesional y un capital humano que viene a representar entre

otras cosas el valor agregado más importante en la empresa.

Misión

Según www.multiviviendas.com la misión de la Empresa de Bienes – Raíces

“Multiviviendas” C.A. se define de la siguiente manera.

En virtud de que un sector de la población Venezolana se

encuentra en búsqueda de una vivienda que satisfaga sus

necesidades, MULTIVIVIENDAS C.A. se ha planteado como

premisa principal, la de satisfacer a esa parte de la población carente

de un servicio eficiente, dedicado, actualizado, profesional, que

cuente con tecnología de última generación y con un recurso humano

lo suficientemente capacitado y formado para atenderlo como se

merece y como solo Multiviviendas, C.A. sabemos hacerlo, sabiendo

que el cliente representa el soporte fundacional del trabajo diario.

49

Visión

En www.multiviviendas.com se establece que la visión de dicha empresa lo

citado a continuación:

Es una empresa en la que el mayor y mejor recurso, es el

humano y en base a esto es que se basa la política de trabajo,

conformando un equipo de jóvenes emprendedores, profesionales y

capacitados en cada una de las áreas, donde puedan desarrollarse

tanto personal como profesionalmente, conformando de este modo

un equipo de trabajo bien homogéneo, comprometido y responsable

en el cumplimiento de cada una de las tareas encomendadas.

De esta manera es que Multiviviendas, C.A. conforma una

empresa con una visión distinta al resto y que la hace ser mucho más

competitiva dentro del mercado inmobiliario del país, gracias a que

utiliza los más modernos y eficientes medios de última generación

para el cumplimiento de las tareas, perteneciendo a la gran familia de

los que laboran gustosamente en MULTIVIVIENDAS C.A.

Objetivos

Según www.multiviviendas.com los objetivos de la empresa se centran en:

- Estar en la búsqueda de nuevos clientes y nuevos mercados

potenciales que le permita a Multiviviendas, C.A. crecer y poder

ampliar sus posibilidades, así como su cartera de clientes, razón por

la cual siempre se han enfocado hacia la búsqueda de aquellas

instituciones u organismos tanto públicos como privados, en el cual,

de acuerdo con sus estudios puedan determinar que existe la

posibilidad de poder ofrecer sus servicios, en tal sentido, están

orientando sus esfuerzos hacia esta búsqueda.

- Están dirigidos a abordar de una manera efectiva a las cajas de

ahorro a nivel nacional, tanto de instituciones privadas como de

organismos públicos, en virtud de que allí se encuentra un alto

potencial de posibles clientes, los cuales se pueden captar de una

manera masiva y aprovechar un sector poco explotado, pero que

igualmente cuenta con las mismas necesidades de viviendas.

- Mantener su tradicional forma de captar clientes como lo es, la

atención en la obra, seguir utilizando los medios de comunicación

que sean más efectivos y los cuales les den un rendimiento mayor, la

mensajería de texto, instalaciones de stand en oficinas públicas o

privadas, los correos electrónicos y todos aquellos medios en los

cuales sientan la necesidad de utilizar para el aprovechamiento total

del mercado, que se encuentra actualmente tan desprovisto de un

sistema global que satisfaga una necesidad tan importante como lo

50

es, la de adquirir una vivienda propia que cubra con las expectativas

de cada uno de sus compradores.

Valores

Multiviviendas, C.A. sabe que dentro de cualquier ámbito donde se encuentre,

sea familiar, laboral, estudiantil, etc.; siempre van a estar regidos por valores o

normas que van en cierta forma a determinar el desenvolvimiento de cada uno, dentro

de cada área antes descrita, en este sentido Multiviviendas C. A., en su afán por

motivar a uno de los recursos más importante que posee cualquier empresa, como lo

es el recurso humano, posee distintos valores que hacen posible que su personal se

sienta siempre con deseos de realizar cada una de las tareas encomendadas,

obteniendo como resultado una actividad bien desarrollada y con un alto índice de

eficacia, en este sentido se describen cada uno de esos factores que hacen posible el

mejor desempeño de cada trabajador y a su vez redunde, en resultado positivos de la

empresa con respecto a todo su entorno, a saber:

.-Mística de trabajo.

.-Responsabilidad.

.-Honestidad.

.-Comunicación.

.-Seguridad.

.-Armonía.

.-Un alto grado de compañerismo y de motivación entre cada uno de su personal.

.-Seriedad.

.-Confianza.

.-Unidad

51

Valores estos que son fundamentales no solo para la vida laboral de cada

trabajador, sino que también se aplica para su vida personal y hace que cada día

seamos mejores trabajadores y mejores personas.

52

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

Paradigma de la Investigación

La investigación como práctica científica implica indagar con el fin de

obtener datos de una realidad social y los cambios que experimentan, para

estudiarlos y describirlos y tratar de explicar el fenómeno que se estudia, con un

nivel de estructuración lógica, lo que quiere decir que, está directamente basada

en el paradigma cuantitativo y tiene su base epistemológica en el positivismo.

El positivismo es el movimiento filosófico iniciado por Augusto Comte,

quien según Riezu J. (2007) afirmó que “en primer lugar significa, lo real, en

oposición a lo quimérico; es decir lo propiamente accesible a nuestra

inteligencia. En segundo lugar, positivismo significa lo útil, con lo que queda

señalada la finalidad práctica de la filosofía positiva” (p. 49). De acuerdo con

Dobles, C.; Zúñiga, M. y García, J. (1998) el positivismo se caracteriza por

postular lo siguiente: el sujeto tiene acceso a la realidad mediante los sentidos, la

razón y los instrumentos que utilice, el conocimiento válido es el científico, hay

una realidad accesible al sujeto mediante la experiencia. El positivismo supone la

existencia independiente de la realidad con respecto al ser humano que la conoce,

lo que es dado a los sentidos puede ser considerado como real, la verdad es una

correspondencia entre lo que el ser humano conoce y la realidad que descubre, el

método de la ciencia es el único válido, el método de la ciencia es descriptivo.

Esto significa, que la ciencia describe los hechos y muestra las relaciones

constantes entre los hechos, que se expresan mediante leyes y permiten la

previsión de los hechos y el sujeto y objeto de conocimiento son independientes:

se plantea como principio la neutralidad valorativa. Esto es: que el investigador se

ubique en una posición neutral con respecto a las consecuencias de sus

investigaciones. De lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que este trabajo

53

de investigación asume el paradigma positivista lógico, ya que el problema de

investigación surge de una problemática existente en la realidad social,

(desmotivación de los empleados de la Empresa de Bienes – Raíces

“Multiviviendas,

C.A.”), se seleccionará una población que represente al estudio cuantitativo, por

tanto, se utilizarán procedimientos estadísticos - probabilísticos para la

determinación de ésta, (se pasará una encuesta a los empleados de la Empresa de

Bienes- Raíces “Multiviviendas, C.A.”, para obtener información que será

cuantificada), dicho instrumento de recogida de datos se les exige fiabilidad y

validez a fin de garantizar la objetividad de la información obtenida,

seguidamente, los datos se transforman en unidades numéricas que permiten a su

vez un análisis e interpretación más precisa y una vez interpretados, se propondrán

en función de los mismos, un conjunto de herramientas político – gerenciales para

mejorar la motivación organizacional en los empleados de la Empresa Bienes –

Raíces “Multiviviendas, C.A.” y así cumplir con todos los objetivos planteados.

Tipo de Investigación

La metodología de investigación utilizada está referida a la investigación

de campo, que de acuerdo con Cázares, (2000), es definida como:

Aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de

información para el investigador. Consiste en la observación,

directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas,

circunstancia en que ocurren ciertos hechos; por ese motivo la

naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener los

datos. (p.32)

Como lo indica Cázares, la investigación se orienta al tipo de campo porque,

se busca analizar las causas de la desmotivación que poseen los empleados de la

Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” y cómo esto incide en el

desempeño organizacional, mediante las encuestas y entrevistas, con el fin de

obtener datos directamente de la realidad, proporcionados por el mismo objeto de

54

estudio para en caso de ser necesario realizar una propuesta para mejorar la

motivación organizacional de los empleados.

En tal sentido, Carvajal, L. (1999), la define de la siguiente manera:

La investigación de campo es el proceso que, utilizando el

método científico, permite obtener nuevos conocimientos

en el campo de la realidad social. (Investigación pura), o

bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y

problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines

prácticos (investigación aplicada). Es también conocida

como investigación in situ ya que se realiza en el propio

sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite

el conocimiento más a fondo del investigador, puede

manejar los datos con más seguridad y podrá soportarse en

diseños exploratorios, descriptivos y experimentales,

creando una situación de control en la cual manipula sobre

una o más variables dependientes (efectos). (p. 45).

De manera que, la intención es recopilar datos directamente en el contexto

del objeto de estudio para determinar las expectativas que tienen los empleados de

la Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” con respecto al salario, el

clima organizacional, las relaciones laborales y la filosofía de gestión, ya que son

factores que inciden directamente en la motivación laboral, a través de entrevistas,

y en función de los resultados, recomendar un conjunto de estrategias político –

gerenciales que ayuden a aumentar la motivación y por ende el desempeño

laboral.

Para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2006), la

investigación de campo es:

El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el

propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su

naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y

efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos

característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de

investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son

recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata

de investigaciones a partir de datos originales o primarios.

55

Lo mencionado anteriormente afirma que la investigación será de campo, ya

que, se extraerá un problema de la realidad, se estudiará su contexto, se analizarán

las acciones de los empleados que laboran en la Empresa de Bienes-Raíces

Multiviviendas, C.A, y se realizarán encuestas y entrevistas para estudiar los

resultados obtenidos respecto a la desmotivación laboral y el bajo desempeño

organizacional con el fin de generar posibles soluciones.

Nivel de la Investigación

El estudio se enmarcará dentro de una investigación de carácter descriptivo.

A tal efecto, Cázares, (2000), afirma:

La Investigación descriptiva consiste en la caracterización de un

hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su

estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de

investigación se ubican con un nivel intermedio en cuanto a la

profundidad de los conocimientos se refiere. (p. 25)

Esto quiere decir, que se determinarán todos los factores que de una u otra

manera inciden en la creación de agentes motivadores en los empleados de la

Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.”, y se describirán sus

implicaciones en el desempeño laboral.

Por otra parte, Córdova, J. (2007), la define como:

La investigación descriptiva trata de obtener información acerca

de un fenómeno o proceso, para describir sus implicaciones, sin

interesarse mucho (o muy poco) en conocer el origen o causa de

la situación. Fundamentalmente está dirigida a dar una visión de

cómo opera y cuáles son sus características. (p. 32)

Con esto se busca describir el grado de conocimiento de los empleados

respecto a la filosofía de gestión de la empresa, sus expectativas sobre el

desempeño, la motivación laboral, la relación entre el salario y la motivación

como factores determinantes del desempeño organizacional en la Empresa de

Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” por medio de la recolección de datos, y

56

así poder analizar los resultados obtenidos con el fin de buscar posibles soluciones

y beneficiar a los empleados.

Hernández, Fernández y Baptista, (2003), señalan:

Los estudios descriptivos miden, evalúan o recolectan datos

sobre diversos aspectos dimensiones o componentes del

fenómeno a investigar, es decir, en un estudio descriptivo se

selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta

información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se

investiga. (p. 22).

Después de lo anterior expuesto, efectivamente será descriptiva ya que se

cuantificarán los datos obtenidos en relación a el grado de conocimiento de los

empleados sobre la filosofía de gestión de la empresa, la relación entre el salario y

la motivación y sus expectativas respecto al desempeño y la motivación laboral

como factores que inciden en el desempeño organizacional de la Empresa de

Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” con el fin de obtener resultados y en base

a éstos, elaborar posibles recomendaciones para su mejoría.

Sistema de Variables

A continuación se presentará un sistema de variables, es decir, una serie de

características por estudiar, definidas de manera operacional en función de sus

indicadores. El sistema será desarrollado mediante un cuadro, donde además de

variables, se especifiquen sus dimensiones e indicadores.

Fidias, A. (2006), define una variable como “características de la realidad

que pueden ser determinadas por observación y, lo más importante, que pueden

mostrar diferentes valores de una unidad de observación a otra, de una persona a

otra, o de un país a otro”. En este sentido, se puede decir que es un fenómeno que

se intenta explicar y que será objeto de estudio a lo largo de la investigación.

57

Analizar la incidencia de la motivación laboral en el desempeño organizacional que poseen los empleados de la Empresa

de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.”

Objetivos

Específicos

Variable Definición

conceptual

Dimensiones Indicadores Sub indicadores Ítems

Determinar el

grado de

conocimiento

que poseen

los empleados

con respecto a

la Filosofía de

Gestión de

dicha

organización.

Grado de

Conocimiento

de la

Filosofía de

Gestión.

Filosofía de Gestión:

está integrada por la

Visión, Misión y

Objetivos y expresa la

doctrina fundamental

de gestión

institucional de la

organización en tanto

que establece el

horizonte que orienta,

su razón de ser, la

dirección de su

desempeño y

conducción, y sus

modalidades de

acción.

Visión: Describe la

situación futura que

desea tener la empresa,

su propósito es guiar,

controlar y alentar a la

organización para

alcanzar su estado

deseable.

Misión: Es la razón de

ser de una

organización, enuncia

a que clientes sirve,

que necesidades

satisface y qué tipos de

productos ofrece.

Objetivos: Define lo

que se quiere lograr,

deben ser medibles,

motivadores y su

finalidad es lograr la

visión organizacional.

- Entendimiento de la

visión de la empresa.

- Identificación con la

visión de la empresa.

- Entendimiento de la

misión de la empresa.

- Identificación con la

misión de la empresa.

- Entendimiento de los

objetivos de la empresa.

- Identificación con los

objetivos de la empresa.

1,2

3,4

5,6

7,8

Determinar

las

expectativas

que poseen

Desempeño y

Motivación

Laboral

Desempeño Laboral:

Es el juicio o idea que

posee el empleado

Actividades: Conjunto

de trabajos o acciones

que el empleado

ejecuta con un fin

-Nivel de Ejecución.

-Tiempo.

-Tiempo promedio

empleado para la

ejecución de una

tarea específica.

9

58

los empleados

con respecto

al desempeño

y la

motivación

laboral.

sobre su desempeño y

su motivación laboral.

En tal sentido, este

desempeño está

conformado por

actividades tangibles,

observables y

medibles, y otras que

se pueden deducir.

Motivación Laboral:

Proceso por medio del

cual se activa, se

mantiene y se dirige

la conducta hacia el

logro de ciertas metas

que satisfacen

necesidades

importantes del

individuo y a la vez

permite el logro de las

metas

organizacionales.

determinado y que

contribuye a lograr las

metas

organizacionales.

Conducta: Conjunto

de las acciones con

que un ser vivo

responde a una

situación como

reacción a estímulos

de su propia

naturaleza o del

medio ambiente.

Logro de Metas: Es el

alcance de los

objetivos planteados

por una persona en un

tiempo y contexto

determinados.

Satisfacción:

Sentimiento de agrado

que experimenta un

sujeto al realizar un

trabajo que le interesa

en un ambiente

determinado.

-Actividades

acordes con el cargo

que desempeña.

-Grado de

Proactividad.

-Conducta Pasiva.

-Conducta Asertiva.

-Conducta Agresiva

-Toma de

Decisiones y trabajo

en Equipo.

-Comunicación

Asertiva.

-Sentimiento de

Pertenencia

Laboral.

-Alto Desempeño

Organizacional.

-Productividad

Laboral.

10

11

12

13

14

15

16

17

Establecer la

relación que

Salario y

Motivación

Salario: Es la

remuneración que

Remuneración: Es el

pago que recibe de

-Acorde con sus

funciones.

18

59

existe entre el

salario y la

motivación de

los

empleados.

de los

empleados

corresponda al

trabajador por la

prestación de su

servicio, por las

habilidades que éste

tenga durante un

tiempo determinado

para que se produzca

una determinada tarea

organizacional.

Reciprocidad entre la

remuneración que

recibe y las funciones

y responsabilidades

que desempeña de

acuerdo a sus

habilidades que éste

tenga durante un

tiempo determinado

para que se produzca

una determinada tarea

organizacional.

forma periódica un

trabajador de mano de

su patrón a cambio del

trabajo desempeñado.

Habilidades: Son las

destrezas que posee un

trabajador las cuales le

facilita realizar

eficientemente una

tarea.

-Acorde con sus

responsabilidades.

-Acorde con sus

expectativas.

-Acorde con el cargo.

-Otros factores

motivacionales.

19

20

21

22

60

Población

Según Fidias, A. (2006), la población objetivo se define como “un conjunto

finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán

extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el

problema y los objetivos de estudio” (p. 81). También es definida por Latorre, A.,

Rincón D. y Arnal, J. (2003) como “el conjunto de todos los individuos (objetos,

personas, eventos, etc.) en los que se desea estudiar el fenómeno. Éstos deben

reunir las características de lo que es objeto de estudio” (p. 65)

Esto quiere decir, que la población es el conjunto de personas accesibles

para realizar la investigación, a los que se acude para responder al objeto de

estudio y mediante los cuales se podrán elaborar las conclusiones de la

investigación. La población está conformada por todas las personas que laboran

actualmente en la Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A”, es decir, un

total de 12 personas.

En este caso la investigación se aplicará a la población total ya que ésta no

es muy amplia y es fácil abarcarla completamente, por lo tanto, se cuenta con el

tiempo, los recursos y los medios para estudiar a todo el personal que labora en la

Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.”.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Se llevará a cabo la técnica de la encuesta. Para Fidias, A. (2006):

Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas

cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.

Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado

de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de

que las contesten igualmente por escrito. (p. 19).

En la investigación se utilizará la técnica de la encuesta, seleccionando las preguntas

más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación para obtener

opiniones, las cuales serán analizadas. Con la utilización de ésta técnica se espera

recopilar los datos puntuales que son de interés para la investigación.

61

Además se aplicará la técnica de la entrevista, la cual Fidias, A. (2006)

define como una “técnica basada en un diálogo o conversación “cara a cara”, entre

el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de

tal manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida” (p.73).

Esta se utilizará para obtener información más detallada de ciertas personas de la

organización, para así adquirir datos más específicos sobre algún tema en

particular que no haya podido ser abarcado totalmente mediante la encuesta.

Validez del Instrumento

Determinar la validez del instrumento implica someterlo a la evaluación de

un panel de expertos, antes de la aplicación para que hagan los aportes necesarios

a la investigación y verificar si la construcción y el contenido del instrumento, se

ajusta al estudio planteado.

Lago, Silvia; Gómez, Gabriela y Mauro, Mirta, (2003), indican que la

validez de construcción del instrumento queda reforzada por la inclusión del mapa

de variables que establece la conexión de cada ítem del cuestionario con el soporte

teórico que le corresponde. (P. 31).

Para validar el instrumento, fue evaluado por tres expertos quienes

brindaron su aporte sugiriendo ciertas modificaciones que permitirían obtener

mayor información mediante su aplicación. Entre estos aportes se destaca el

desglose entre conocimiento e identificación de la filosofía de gestión y la

inclusión del tiempo como un indicador del desempeño.

Confiabilidad del Instrumento

Lago, Silvia; Gómez, Gabriela y Mauro, Mirta, (2003), sostienen que la

confiabilidad depende de procedimientos de observación para describir

detalladamente lo que está ocurriendo en un contexto determinado, tomando en

cuenta para ello el tiempo, lugar y contexto objeto de investigación o evaluación,

62

para poder así intercambiar juicios con otros observadores sean estos

investigadores o evaluadores.

Esto quiere decir que la confiabilidad representa el grado de similitud de las

respuestas observadas entre el contexto del investigador o evaluador y el

investigado o evaluado.

Los instrumentos de recolección de datos siempre deben ser confiables para

así obtener datos que tengan significado y valor. Hernández, Fernández y Baptista

(1999) respecto a la confiabilidad del instrumento señalan que “la confiabilidad se

refiere al grado en que su aplicación repetida produce iguales resultados” (p. 242).

Por lo tanto para determinar la confiabilidad del instrumento de recolección de

datos se seleccionó el procedimiento denominado Test/retest, según Palella y

Martins (2004), éste “consiste en volver a tomar la misma prueba al mismo sujeto

o grupo de sujetos: esta segunda prueba se llama retest” (p.152), agregando

además que la prueba será más confiable en la medida que los puntajes sean más

iguales y recomendando no dejar un intervalo muy amplio entre ambas pruebas

para reducir los factores que puedan afectar los resultados. Para determinar el

grado de confiablidad del instrumento se realizó el siguiente procedimiento:

1. Se elaboró el instrumento.

2. Se seleccionó una muestra de 3 persona, las cuales trabajan en

Grupo Dasa C.A.

3. Se le aplicó el instrumento de recolección de datos a estas personas.

4. Una semana después se repitió la aplicación del instrumento de

recolección de datos a las mismas personas.

5. Se construyó la matriz de datos para comparar los resultados de

ambas pruebas de cada una de las personas.

6. Se determinó el total de preguntas del instrumento (TPC), en cada

cuestionario.

7. Se determinó el total de respuestas coincidentes (TRC), en cada

persona.

8. Se determinó el coeficiente de confiabilidad (CC) del instrumento,

aplicando la siguiente fórmula:

63

CC = TRC, donde: O ≤ CC ≥1

TPC O = ninguna confiabilidad. 1 = total confiabilidad.

64

Cuadro 1. Matriz de Confiabilidad

PRIMERA PRUEBA SEGUNDA PRUEBA RESULTADOS

ITEM A1 B1 C1 A2 B2 C2 A2/A1 B2/B1 C2/C1

1 4 5 5 4 5 5 1 1 1

2 4 3 3 3 3 4 0 1 0

3 5 5 3 5 5 4 1 1 0

4 5 3 2 5 3 3 1 1 0

5 5 5 4 5 5 3 1 1 0

6 5 5 4 4 5 2 0 1 0

7 3 5 3 3 5 2 1 1 0

8 4 5 3 3 5 3 0 1 1

9 Excelente Muy Bien

Muy

Bien

Excelente Excelente

Muy

Bien

1 0 1

10 Muy Bien Excelente

Muy

Bien

Muy Bien Excelente

Muy

Bien

1 1 1

11 Muy bien Excelente Bien Excelente Excelente Excelente 0 1 0

12 A A A A A A 1 1 1

13 Individual Grupo Grupo Individual Grupo Grupo 1 1 1

14 Muy Bien Excelente

Muy

Bien

Muy Bien Excelente Excelente 1 1 0

15 2 5 5 2 5 5 1 1 1

16 3 4 4 3 5 4 1 0 1

17 5 5 5 5 5 5 1 1 1

18 5 5 4 5 5 4 1 1 1

19 4 1 3 4 1 2 1 1 0

20 4 1 2 4 1 2 1 1 1

21 2 1 3 4 1 2 0 1 0

22 2 5 2 2 5 2 1 1 1

23

Retos

profesionales

planes de

carrera.

Adquisición de

conocimientos

Ambiente

laboral

Oportunidad

de

aprendizaje y

desarrollo

profesional

Obtención de

Conocimientos

Ambiente

laboral

0 1 1

TOTAL 23 23 23 23 23 23 17 21 13

Cuadro 1. Matriz de Confiabilidad. Test/retest,. Palella y Martins (2004)

65

CC

CC = 51/69 = 0,73

Entonces considerando que 0 < CC < 1, el instrumento se consideró de alta

confiabilidad. (Palella y Martins, ob.cit., p 155)

66

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Descripción y Análisis de Resultados

En este capítulo se presentan los resultados y análisis obtenidos mediante la

aplicación del instrumento de recolección de datos a los empleados de la Empresa

Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Cuadro 4. Empleados que conocen la Filosofía de Gestión Organizacional que

posee la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Gráfico 1. Empleados que conocen la Filosofía de Gestión Organizacional que

posee la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Visión Misión Objetivos Valores Filosofía de Gestión

Opciones f % f % f % f % f %

5.Grado Máximo 6 50,00 6 50,00 7 58,34 6 50,00 6,25 52,07

4.Grado Bueno 1 8,33 1 8,33 2 16,67 1 8,33 1,25 10,42

3.Grado Medio 2 16,67 1 8,33 1 8,33 1 8,33 1,25 10,42

2.Grado Bajo 1 8,33 1 8,33 1 8,33 2 16,67 1,25 10,42

1.Grado Mínimo 2 16,67 3 25,01 1 8,33 2 16,67 2,00 16,67

Total 12 100,00 12 100,00 12 100,00 12 100,00 12 100,00

67

Como se puede observar un 58,33% (suma de las opciones 5 y 4) responden

que sí poseen información concreta sobre la Visión Organizacional de la

institución donde laboran, un 16,67% contesta que no la conocen a profundidad,

mientras que el 25,01% (suma de las opciones 2 y 1) arrojan que no conocen

dicho elemento fundamental de la Filosofía de Gestión de su Organización.

Así mismo, también arroja como resultado que un 58,33% (suma de las

opciones 5 y 4) responden que sí poseen información específica sobre la Misión

Organizacional de Multiviviendas, C.A., un 8,33% contesta que la conoce

superficialmente, mientras que el 33,34% (suma de las opciones 2 y 1) proyectan

que desconocen totalmente la Misión que forma parte de la Filosofía de Gestión

de su Organización.

De tal modo, un 75,01% (suma de las opciones 5 y 4) contestan que

conocen los Objetivos Organizacionales por los cuales se rige la institución donde

laboran, un 8,33% contesta que no los conoce a profundidad, y resto, un 16,66%

(suma de las opciones 2 y 1) responde que no conoce los Objetivos de la Empresa

Multiviviendas, C.A.

En este orden de ideas, se obtuvo como resultado que un 58,33% (suma de

las opciones 5 y 4) conocen los Valores Organizacionales de la organización, un

8,33% responde que no la conocen a profundidad, mientras que el 33,34% (suma

de las opciones 2 y 1) arrojan que no conocen dicho elemento fundamental de la

Filosofía de Gestión de su Organización. Ningún encuestado se quedó sin

responder la pregunta.

En conclusión se obtiene como resultado a esta interrogante que un 62,49%

de los empleados (suma de las opciones 5 y 4) conoce la Filosofía de Gestión de

la Empresa Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.”, un 10,42% no la conoce a

profundidad, mientras que un 27,09% (suma de las opciones 2 y 1) no conoce la

base por la cual la organización en cuestión se rige.

68

Estos datos son de preocupación para la organización, pues como se observa

en el gráfico anterior el 37,51% de los empleados (suma de las opciones 3, 2 y 1)

no conoce el pilar fundamental de la Filosofía de Gestión de la Empresa. Esto

según Herzberg (1959) puede ser visto como una baja motivación en ambos

factores (Motivacionales y de Higiene), debido a una mala praxis en la gerencia a

causa de falta de inducción al momento de ingresar a la organización.

Cuadro 5. Empleados que se sienten identificados con la Filosofía de Gestión

Organizacional que posee la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Gráfico 2. Empleados que se sienten identificados con la Filosofía de Gestión

Organizacional que posee la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Como refleja el cuadro anterior, un 58,33% (suma de las opciones 5 y 4)

responden que sí se sienten identificados con la Visión Organizacional de la

institución donde laboran, un 16,67% contestan que se sienten poco identificados,

Visión Misión Objetivos Valores Filosofía de Gestión

Opciones f % f % f % f % f %

5. Grado Máximo 6 50,00 6 50,00 6 50,00 5 41,66 5,75 47,92

4. Grado Bueno 1 8,33 1 8,33 3 25,01 1 8,33 1,50 12,50

3. Grado Medio 2 16,67 2 16,67 1 8,33 2 16,67 1,75 14,58

2. Grado Bajo 1 8,33 1 8,33 1 8,33 1 8,33 1,00 8,33

1.Grado Mínimo 2 16,67 2 16,67 1 8,33 3 25,01 2,00 16,67

Total 12 100,00 12 100,00 12 100,00 12 100,00 12 100,00

69

mientras que el 25,00% (suma de las opciones 2 y 1) arrojan que no sienten

ningún reconocimiento con dicha Visión Organizacional.

También se observa que un 58,33% (suma de las opciones 5 y 4) se sienten

identificados con la Misión Organizacional de la Empresa Multiviviendas, C.A.,

un 16,67% responde que se sienten medianamente identificados, mientras que el

25% (suma de las opciones 2 y 1) sostienen no expresar ningún sentimiento de

afinidad con la razón de ser de la Empresa Multiviviendas, C.A.

Seguidamente, un 75,01% (suma de las opciones 5 y 4) responden que sí se

sienten identificados con los Objetivos Organizacionales de la Empresa

Multiviviendas, C.A, un 8,33% contesta que se sienten medianamente

identificados, mientras que el 16,66% (suma de las opciones 2 y 1) sostienen no

sentirse identificados con los Objetivos que rigen a dicha Empresa.

Finalmente, se obtuvo que un 50,00% (suma de las opciones 5 y 4) afirman

sentir afinidad con los Valores Organizacionales de Multiviviendas, C.A, un

16,66% contesta que sienten identificación con dichos valores, pero no a una

escala alta, mientras que el 33,34% (suma de las opciones 2 y 1) arrojan no tener

ningún sentimiento de pertenencia con los valores que posee dicha organización.

Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

En definitiva, los resultados que refleja la interrogante son que un 60,42%

(suma de las opciones 5 y 4) de los empleados de la Empresa de Bienes – Raíces

“Multiviviendas, C.A.” se sienten identificados con la Filosofía de Gestión

Organizacional, mientras que un 14,58% se siente medianamente identificado,

mientras que el 25,00% (suma de las opciones 2 y 1) no se siente identificado con

el pilar fundamental de la Empresa.

A pesar de que se obtuvo que sólo el 62,49% de los empleados conocen la

Filosofía de Gestión Organizacional de la empresa, un 60,42% de los trabajadores

indicó sentir un alto grado de identificación con dicha Filosofía, resultados que

señalan una incogruencia, en otras palabras, una clara desvinculación en cuanto a

70

la Filosofía de la Empresa se refiere, lo que también se equipara con la Teoría de

Herzberg (1959) en cuanto al factor intrínseco, es decir, Motivadores.

Cuadro 6. Empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A. que

creen que ejecutan sus actividades en el tiempo solicitado por el supervisor

Gráfico 3. Porcentaje de empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A. que creen que ejecutan sus actividades en el tiempo

solicitado por el supervisor.

Tal como lo refleja el cuadro anterior, un 58,33% responden que ejecutan

sus actividades en el tiempo solicitado por su supervisor de manera excelente, es

decir, realizando sus actividades de forma eficiente y eficaz, mientras que un

41,67% contestan que las ejecutan cumpliendo con todos los requisitos

solicitados. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

Opciones f %

Excelente 7 58,33

Muy Bien 5 41,67

Bien 0 0

Suficiente 0 0

Deficiente 0 0

Total 12 100

71

Esto se ve reflejado dentro de la Teoría de Herzberg, (1959) en el factor

motivador, ya que pertenece a una característica intrínseca de los empleados, pues

depende de los mismos el cumplir sus funciones de manera eficiente. Se considera

como una alta motivación respecto a los factores intrínsecos o motivadores, ya

que se afirma que mientras más responsabilidades y experiencias de logros posean

los empleados mayor será su motivación en el área laboral.

Cuadro 7. Empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A. que

creen que sus tareas están relacionadas con el cargo que posee

Gráfico 4. Porcentaje de empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A. que creen que sus tareas están relacionadas con el cargo que

posee

Como se puede observar un 16,66% (suma de las opciones excelente y muy

bien) arrojan estar de acuerdo en su totalidad con la relación que tienen las tareas

que ejecutan con el cargo que desempeñan, el 8,33% indica estar medianamente

Opciones f %

Excelente 1 8,33

Muy Bien 1 8,33

Bien 1 8,33

Suficiente 0 0

Deficiente 9 75,01

Total 12 100

72

de acuerdo con la relación que tienen las actividades que realizan con el cargo que

poseen, mientras que el 75,01% arrojan que sus tareas no están en lo absoluto

relacionadas con el cargo que ejerce en la Organización. Ningún encuestado se

quedó sin responder la pregunta.

Según la Teoría de Herzberg (1959) se considera que existe una baja

motivación en los factores intrínsecos en la mayoría de la población debido a que

aunque los empleados cumplen con sus actividades y responsabilidades

adecuadamente, ellos no se sienten identificados con todas éstas porque no están

directamente relacionadas con el cargo que desempeñan en la organización.

Cuadro 8. Proactividad que poseen los empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A

Opciones f %

Excelente 3 25,01

Muy Bien 8 66,66

Bien 1 8,33

Suficiente 0 0

Deficiente 0 0

Total 12 100

Gráfico 5. Porcentaje de proactividad que poseen los empleados de la Empresa

Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A

Tal como lo demuestra el cuadro, un 25,01% responden que poseen un

excelente grado de proactividad en la labor que desempeñan, un 66,66% contesta

73

poseen un alto grado de proactividad, mientras que el 8,33% arroja que tiene

medianamente la iniciativa laboral. Ningún encuestado se quedó sin responder la

pregunta.

Según la Teoría de Herzberg se considera que existe una alta motivación en

los factores intrínsecos o motivadores en la mayoría de la población debido a que

los empleados se muestran proactivos ante la realización de sus labores.

Cuadro 9. Conducta que poseen los empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A. según Marka, U. (2010).

Opciones f %

A. Asertiva 10 83,34

B. Pasiva 1 8,33

C. Agresiva 1 8,33

Total 12 100

Gráfico 6. Porcentaje que refleja la Conducta que poseen los empleados de la

Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A. según Marka, U. (2010).

Se obtuvo como resultado que un 83,34% poseen una conducta asertiva, un

8,33% posee conducta pasiva, mientras que el 8,33% presenta una conducta

agresiva. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

74

Para Mora, C. (2010) en su artículo en línea “Asertividad en el trabajo”, ser

asertivo laboralmente es algo que da ventaja a ciertos individuos sobre los otros

que no lo son, el simple hecho de saber cómo y cuándo pedir las cosas da ventaja

en la vida laboral. También afirma que “no sólo se trata de pedir para si mismos,

también el hecho de saber decir si o no es una habilidad que no se obtiene de la

noche a la mañana”.

Esto según Herzberg (1959) se considera como una alta motivación respecto a

los factores de higiene en los que se toma en cuenta las relaciones

interpersonales, ya que la mayoría de los empleados afirmaron mantener una

conducta asertiva y colaboradora con sus compañeros en el lugar de trabajo.

Cuadro 10. Toma de decisiones de los empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A.

Gráfico 7. Porcentaje de toma de decisiones de los empleados de la Empresa

Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Según la encuesta realizada, un 50,00% responden que al momento de tomar

decisiones laborales lo hacen en grupo, es decir, consultando a los demás

Opciones f %

Grupo 6 50,00

Individual 6 50,00

Total 12 100

75

compañeros de trabajos y toman decisiones mediante el consenso, mientras que un

50,00% contesta que no toman decisiones grupales, sino optan por elegir la mejor

decisión sin pedir opinión. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

Según la Teoría de la Motivación – Higiene de Herzberg (1959) se considera

que se presenta un nivel intermedio en cuanto a los factores de higiene

específicamente en el caso de las relaciones interpersonales al momento de tomar

decisiones ya que un 50,00% de la población afirmó considerar la opinión de sus

compañeros al momento de tomar decisiones y el otro 50,00% prefiere tomar

decisiones individualmente.

Cuadro 11. Nivel que poseen los empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A. para relacionarse socialmente en el trabajo

Opciones f %

Excelente 7 58,33

Muy Bien 5 41,67

Bien 0 0

Suficiente 0 0

Deficiente 0 0

Total 12 100

Gráfico 8. Porcentaje del nivel que poseen los empleados de la Empresa Bienes –

Raíces Multiviviendas, C.A. para relacionarse socialmente en el trabajo

76

De esta manera, se obtiene que un 58,33% se relacionan de manera

excelente con los compañeros de trabajo, mientras que un 41,67% expresan no

sentirse tan seguros de relacionarse laboralmente, sin embargo se encuentran

dentro del nivel mayor. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

Según la Teoría de Herzberg (1959) se considera que existe una alta

motivación en los factores extrínsecos o de higiene en la mayoría de la población

debido a que todos los empleados indicaron un alto nivel en cuanto a su capacidad

para relacionarse socialmente con sus compañeros de trabajo.

Cuadro 12. Identificación de los empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A. con el ambiente de trabajo

Gráfico 9. Porcentaje de identificación de los empleados de la Empresa Bienes –

Raíces Multiviviendas, C.A. con el ambiente de trabajo

Opciones f %

5. Grado Máximo 3 25,01

4. Grado Bueno 2 16,66

3. Grado Medio 1 8,33

2. Grado Bajo 5 41,67

1. Grado Mínimo 1 8,33

Total 12 100

77

Un 41,67% (suma de las opciones 5 y 4) arrojan sentirse altamente

identificados con el ambiente laboral de la Empresa Multiviviendas, C.A, un

8,33% refleja sentirse medianamente identificado con el ambiente laboral,

mientras que un 50% (suma de las opciones 2 y 1) expresan un bajo nivel con

respecto al sentimiento de afinidad con el ambiente laboral donde se

desenvuelven. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

El ambiente laboral según la Herzberg (1959) forma parte de los factores

extrínsecos o de higiene, en este caso se observa que una parte de la población no

se ve afectada negativamente por el ambiente laboral, sin embargo la mayoría de

los empleados no se sienten identificados con el ambiente laboral de la Empresa

Multiviviendas, C.A. lo que puede disminuir su motivación laboral.

Cuadro 13. Nivel de motivación que poseen los empleados de la Empresa Bienes

– Raíces Multiviviendas, C.A. con respecto a sus labores organizacionales.

Opciones f %

5. Grado Máximo 5 41,67

4. Grado Bueno 1 8,33

3. Grado Medio 1 8,33

2. Grado Bajo 2 16,66

1. Grado Mínimo 3 25,01

Total 12 100

Gráfico No. 10. Nivel de motivación que poseen los empleados de la Empresa

Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A. con respecto a sus labores organizacionales.

78

Como se puede observar un 50,00% (suma de las opciones 5 y 4) responden

que sí se sienten motivados con la labor que realizan en la empresa, un 8,33%

contesta que no se sienten tan motivados, mientras que el 41,67% (suma de las

opciones 2 y 1) arrojan que no se sienten motivados con las tareas que su cargo

posee. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

Cuadro 14. Desempeño laboral que poseen los empleados de la Empresa Bienes –

Raíces Multiviviendas, C.A.

Opciones f %

5. Grado Máximo 6 50,00

4. Grado Bueno 5 41,67

3. Grado Medio 1 8,33

2. Grado Bajo 0 0

1.Grado Mínimo 0 0

Total 12 100

Gráfico 11. Porcentaje de desempeño laboral que poseen los empleados de la

Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Se obtuvo como resultado que un 50,00% respondió que poseen un

excelente desempeño laboral, un 41,67% contestan que poseen un alto nivel de

desempeño en su trabajo, aunque no llegan al nivel máximo, mientras que el

79

8,33% arroja que se desempeña medianamente, es decir no hace un mayor

esfuerzo por cumplir con sus actividades de manera efectiva. Ningún encuestado

se quedó sin responder la pregunta.

La mayoría de los empleados afirma que poseen un nivel excelente o alto en

cuanto al desempeño laboral, tomando en cuenta a Herzberg (1959) se

consideraría que los factores de higiene o extrínsecos son adecuados por lo tanto

los empleados se desempeñan asertivamente en el ambiente de trabajo. Sin

embargo uno de los empleados arrojó un nivel medio en cuanto a su desempeño

laboral lo que significa que carece de algún factor para mejorar su desempeño.

Cuadro 15. Productividad laboral que poseen los empleados de la Empresa Bienes

– Raíces Multiviviendas, C.A.

Opciones f %

5. Grado Máximo 6 50,00

4. Grado Bueno 6 50,00

3. Grado Medio 0 0,00

2. Grado Bajo 0 0,00

1.Grado Mínimo 0 0,00

Total 12 100

Gráfico 12. Porcentaje de productividad laboral que poseen los empleados de la

Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Como se puede observar un 50,00% responden que tienen un excelente nivel

de productividad laboral, es decir, que son eficientes y eficaces al momento de

80

realizar una tarea laboral, mientras que los 50,00% restantes arrojan que tienen un

alto nivel de productividad laboral, pero no llega a ser excelente.

La mayoría de los empleados afirma que poseen un nivel excelente o alto en

cuanto a la productividad laboral, según Herzberg (1959) se consideraría que los

factores de higiene o extrínsecos son adecuados por lo tanto los empleados se

desempeñan asertivamente en el ambiente de trabajo.

Cuadro 16. Relación Remuneración – Funciones Laborales que poseen los

empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Gráfico 13. Porcentaje de la relación Remuneración – Funciones Laborales que

poseen los empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Se obtuvo como resultado que un 50,00,% (suma de las opciones 5 y 4)

responden que la remuneración que perciben está acorde con las funciones

Opciones f %

5. Grado Máximo 3 25,00

4. Grado Bueno 3 25,00

3. Grado Medio 3 25,00

2. Grado Bajo 1 8,33

1.Grado Mínimo 2 16,67

Total 12 100

81

laborales que ejercen, un 25,00% contesta que su salario está medianamente

acorde con sus labores realizadas, mientras que el 25% (suma de las opciones 2 y

1) arrojan que no estar de acuerdo con la remuneración recibida como retribución

del trabajo realizado. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

Según la Teoría de la Motivación – Higiene de Herzberg (1959) la

remuneración forma parte de los factores extrínsecos o de higiene, los cuales

aunque no originan motivación, evitan la insatisfacción. En la Empresa Bienes –

Raíces Multiviviendas el 50,00 % de los empleados indican que la remuneración

percibida es acorde a sus funciones, sin embargo un 25,00 % de los empleados no

está de acuerdo con la remuneración que reciben por el trabajo realizado. Por lo

tanto este 25,00 % de la población puede sentirse insatisfecha en el ámbito laboral

lo que repercutiría en su desempeño.

Cuadro 17. Relación Remuneración – Responsabilidades que poseen los

empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Gráfico 14. Porcentaje de la relación Remuneración – Responsabilidades que

poseen los empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Opciones f %

5. Grado Máximo 3 25,01

4. Grado Bueno 3 25,01

3. Grado Medio 2 16,66

2. Grado Bajo 2 16,66

1.Grado Mínimo 2 16,66

Total 12 100

82

Como se refleja anteriormente, un 50,02% (suma de las opciones 5 y 4)

responden que la retribución que reciben está acorde con el nivel de

responsabilidades exigidas por la Empresa Multiviviendas, C.A., un 16,66%

contesta estar medianamente satisfecho con el ingreso recibido de acuerdo a las

responsabilidades adquiridas, mientras que el 33,32% (suma de las opciones 2 y

1) arrojan no estar de acuerdo con la retribución que reciben por adquirir las

responsabilidades que posee el cargo desempeñado. Ningún encuestado se quedó

sin responder la pregunta.

Según Herzberg (1959) la remuneración es uno de los factores extrínsecos o

de higiene, capaz de evitar la insatisfacción laboral. El 50,02% de los empleados

de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas indica que la remuneración

percibida se adecua a sus responsabilidades en la organización, sin embargo el

50% restante de los empleados considera que la remuneración no se relaciona

correctamente con sus responsabilidades. Por lo tanto el desempeño del 49,98%

de la población puede verse afectado negativamente por este factor.

Cuadro 18. Relación Remuneración – Expectativas que poseen los empleados de

la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Opciones f %

5. Grado Máximo 3 25,00

4. Grado Bueno 3 25,00

3. Grado Medio 2 16,67

2. Grado Bajo 1 8,33

1.Grado Mínimo 3 25,00

Total 12 100

83

Gráfico No. 15. Porcentaje de la relación Remuneración – Expectativas que

poseen los empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Se obtuvo que un 50,00% (suma de las opciones 5 y 4) responden que el

salario que reciben por ejecutar sus funciones laborales se encuentran inmersas

dentro de sus expectativas, un 16,7% contesta que la retribución recibida no

cumple totalmente sus expectativas, mientras que el 33,33% (suma de las

opciones 2 y 1) arrojan que la retribución recibida por la Empresa Multiviviendas,

C.A. como pago por sus actividades realizadas no cumplen su nivel de

expectativas. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

La remuneración forma parte de los factores extrínsecos o de higiene según

la Teoría de la Motivación – Higiene de Herzberg (1959). En la Empresa Bienes –

Raíces Multiviviendas el 50,00% de los empleados sienten que el salario recibido

cumple con sus expectativas y el 50,00% restante indican que la remuneración

percibida no cumple con sus expectativas. Este factor pudiera repercutir

negativamente en el desempeño de esta población ya que aunque no se considera

que la remuneración pueda aumentar la satisfacción laboral de los empleados, si

puede evitar la insatisfacción.

84

Cuadro 19. Relación Cargo – Habilidades que poseen los empleados de la

Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Opciones f %

5. Grado Máximo 5 41,67

4. Grado Bueno 5 41,67

3. Grado Medio 2 16,66

2. Grado Bajo 0 0,00

1.Grado Mínimo 0 0,00

Total 12 100

Gráfico 16. Porcentaje de la relación Cargo – Habilidades que poseen los

empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.

Esta interrogante arrojó como resultado que un 83,34% (suma de las

opciones 5 y 4) desarrollan completamente sus habilidades en el cargo laboral que

desempeñan en la Empresa Multiviviendas, C.A., mientras que un 16,66%

contesta que desarrollan sus habilidades, pero no en un nivel máximo. Ningún

encuestado se quedó sin responder la pregunta.

El desarrollo de habilidades en el cargo laboral según Herzberg (1959) es un

factor intrínseco que permite que el individuo se mantenga motivado en el ámbito

laboral. En este caso la mayoría de la población considera que puede desarrollar

habilidades en su cargo y un 16,66% considera que su cargo laboral no le permite

85

desarrollar completamente sus habilidades, por lo tanto estos últimos podrían

presentar menor motivación en el ámbito laboral.

Cuadro 20. Empleados de la Empresa Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A. con

respecto a factores motivadores que influyen en el desempeño laboral

Opciones f %

Ambiente Laboral 8 66,67

Crecimiento

Profesional 1 8,33

Cumplimiento de

Responsabilidades 1 8,33

Ninguno 2 16,67

Total 12 100

Gráfico 17. Porcentaje de empleados de la Empresa Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A. con respecto a factores motivadores que influyen en el

desempeño laboral

Según esta interrogante, un 66,7% están de acuerdo en que asisten a su lugar

de trabajo ya que se sienten motivados por el ambiente laboral, un 8,33% contesta

sentirse motivado para desarrollar su crecimiento profesional, un 8,33% arrojan

86

sentirse motivado a acudir al trabajo por cumplir sus necesidades y el 16,67%

afirman no tener motivación alguna al momento de acudir a laborar en la Empresa

Multiviviendas, C.A. Ningún encuestado se quedó sin responder la pregunta.

Mediante los resultados obtenidos se puede determinar que la mayoría de los

empleados de Empresa Multiviviendas, C.A se sienten motivados por el ambiente

laboral, considerado por Herzberg en su Teoría de la Motivación – Higiene (1959)

como un factor extrínseco o de higiene que evita la insatisfacción en los

empleados.

Una pequeña parte de la población se siente motivada principalmente por

aspectos profesionales o por el cumplimiento de sus necesidades, los cuales se

consideran factores intrínsecos o motivadores y un 16,67% afirman no sentirse

motivados para asistir a su lugar de trabajo, por lo tanto la Empresa

Multiviviendas, C.A debe tomar medidas al respecto ya el bajo de nivel de

motivación de los empleados repercute negativamente en el desempeño laboral.

87

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES

Con respecto al objetivo correspondiente a determinar el grado de

conocimiento que poseen los empleados de la Empresa de Bienes-Raíces

“Multiviviendas, C.A.” con respecto a la Filosofía de Gestión de dicha

organización se concluye que la mayoría de los empleados conocen y se sienten

identificados con los elementos que conforman la Filosofía de Gestión de la

empresa donde laboran (Visión, Misión, Objetivos y Valores), sin embargo, la

otra parte significativa de la población reflejan en las entrevistas no conocer a

profundidad dichos elementos. Éstos resultados se deben a que no hay un proceso

de inducción al momento de ingresar un nuevo empleado a la organización, y

queda de iniciativa propia de los mismos el averiguar sobre ficha Filosofía de

Gestión en la Empresa donde laboran. Los puntos débiles o deficiencias

encontradas deben ser cuidadosamente manejados con la capacitación, ya que el

conocimiento de las mismas contribuye a preparar y formar al talento humano

que requiere y labora actualmente en la empresa a fin de establecer un vínculo

entre la Filosofía de Gestión y los empleados.

Con relación al objetivo correspondiente a determinar las expectativas que

poseen los empleados de Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” con

respecto al desempeño y la motivación laboral se obtuvo que la mayoría del

personal se encuentra en un bajo nivel de desempeño, reflejan que sus actividades

no están relacionadas al cargo que poseen, al momento de tomar una decisión

laboral la mitad de la población lo hace en grupo mientras que la otra mitad lo

hace individualmente, al igual que un 50% no se siente identificado con el

ambiente laboral, mientras que un 41,7% si lo hace. Lo anteriormente dicho hace

referencia al bajo nivel de motivación, así pues, el mismo condiciona los

resultados según la Teoría de Herzberg. El desempeño es una variable

dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales

(habilidades y conocimientos), como del ambiente laboral. A su vez, el esfuerzo

que decide hacer el trabajador es, fruto de su motivación. Para orientar el esfuerzo

88

de los trabajadores se requerirá que los objetivos del desempeño estén claramente

establecidos. La motivación laboral es un elemento fundamental para el éxito

empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los

objetivos de la empresa. Lo cierto es que los directivos de la Empresa de Bienes –

Raíces “Multiviviendas, C.A.” no se han percatado de la importancia de esto y

siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta al talento humano. También

se concluye que la retribución económica ha dejado de ser el elemento principal a

tener en cuenta a la hora de seleccionar un motivador dejando paso a otras

consideraciones como la estabilidad y seguridad en el empleo, el ambiente

laboral, el reconocimiento por el trabajo desempeñado y las posibilidades de

alguna promoción.

En torno al objetivo correspondiente a interpretar la relación que existe entre

el salario, las expectativas laborales y la motivación de los empleados de la

Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” se obtuvo que el 50% de la

población considera que la remuneración que percibe está acorde con sus

funciones, sus responsabilidades y sus expectativas, mientras que el otro 50%

considera que no lo están. A medida que un trabajador va mejorando su estatus

económico disminuye la importancia que le da al dinero. Por tanto, el dinero no

motivará de la misma manera a un trabajador que tiene sus necesidades cubiertas

que a un trabajador que lo necesita para subsistir. Según el Consultor en Gestión

de Empresas, González, L. (2006), “Hace ya muchísimos años y experiencias que

demuestran que el salario es parte, y sólo una parte, de la motivación hacia el

trabajo.”, también afirma que “sin embargo hay aún empresarios que piensan que

es lo único que puede motivar a sus empleados para que sean más productivos”.

Lo anteriormente dicho quiere decir que ya no se trata de cuán alto sea el salario,

aspectos como el reconocimiento, el sentirse valorado, el buen clima de trabajo y

el conocimiento entre otros, son factores claves para la motivación del personal.

Para culminar, el último objetivo consiste en proponer un conjunto de

recomendaciones político-gerenciales para mejorar la motivación organizacional

en los empleados de la Empresa Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.”. Se

89

puede decir que las herramientas gerenciales son instrumentos que

facilitan al directivo o gerente, la planeación, administración, dirección,

control y evaluación de una organización y sus procesos, e impulsan la

optimización de recursos y el desarrollo de una gestión eficiente, que permitan

alcanzar los logros establecidos en búsqueda continua del más alto desempeño

posible. A continuación, se proponen un conjunto de herramientas político –

gerenciales, que se espera que los directivos de la Empresa en cuestión logren

aplicar a sus empleados para mejorar la motivación y por ende la productividad en

la misma, y así conseguir que los empleados satisfagan los factores motivadores e

higiénicos que plantea Herzberg en su Teoría de la Motivación.

1. Organización como Herramienta Gerencial: Es necesario establecer jerarquías y

agrupar actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del

grupo, organizar equipos de trabajos productivos, es decir armonizar en todas las

decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo

plazo, organizar tareas, actividades y personas, motivar, comunicar, controlar y

evaluar, desarrollar al personal y así mismo. Involucrar a los empleados y

asignarles responsabilidades, esto implica hacer que todos los empleados de la

compañía comprendan su papel y la importancia en la nueva organización, y

establecer objetivos que los motiven, mientras se les asigna responsabilidades. Es

sumamente importante implementar un plan de capacitación apropiado para que

cada empleado pueda evolucionar en su profesión. En tal entorno, cada

empleado estará más inclinado a mejorar sus habilidades para alcanzar sus

objetivos personales y, como consecuencia, intercambiará su experiencia y

conocimiento con otros.

2. Integración del Personal como Herramienta Gerencial: Uno de los recursos más

valiosos con que cuenta la empresa es su talento humano, es una de las

actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad, en dos sentidos

provisión y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a una planificación

establecida en función de un análisis de debilidades y fortalezas del personal que

labora en Multiviviendas, C.A., se debe estar atento en proporcionarles todas

90

las herramientas, conocimientos que garanticen productividad, resultados,

además de sueldos, salarios, prestaciones que garanticen su calidad de vida.

Implementar una metodología de trabajo en equipo. Incentivar la

participación de los empleados es importante ya que están motivados a

implementar ideas cuando ellos mismos las han propuesto. Por el contrario, un

proyecto que se haya concebido y desarrollado sin la ayuda de los empleados

puede provocarles un sentimiento de exclusión. Debido a esto, siempre se

deben tener en cuenta las necesidades, los consejos y temores de los

empleados.

3. Implementación del FODA como Herramienta Gerencial: Esta técnica permitirá

contar con información valiosa proveniente de personas involucradas y que

pueden aportar ideas inestimables para el futuro de la entidad. Es necesario

señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte

fundamental del proceso de análisis ya que para los que una determinada situación

parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo

modo esto puede suceder para las Amenazas, Fortalezas y Debilidades que sean

examinadas. La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos

que forman parte del funcionamiento interno de la entidad y que puedan tener

implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos

o servicios que se ofrecen.

4. Creación de un clima laboral que motive al personal y mejore el desempeño del

trabajo: El clima laboral influye en el comportamiento de los empleados, el clima

de los grupos de trabajo influye en los resultados. Si dicho clima es positivo, éste

motiva a los empleados a mejorar el desempeño de su cargo al ir más allá de las

expectativas del trabajo. Los grupos de trabajo caracterizados por un mejor

desempeño contribuyen a un mejor rendimiento de la organización, lo cual, a su

vez, propicia mejores resultados.

91

RECOMENDACIONES

A partir de la realización de esta investigación se pueden generar algunas

recomendaciones para futuros proyectos de investigación que se realicen en el

área y para otras organizaciones.

Para los próximos investigadores se recomienda que delimiten previamente

los factores motivadores que tomarán en cuenta en su proyecto, ya que cada vez se

consideran más elementos que pueden determinar el desempeño de los empleados,

lo que puede ocasionar demasiada amplitud en el tema y carencia de precisión en

los resultados. Del mismo modo los investigadores deben tener en cuenta el tipo

de organización en la cual llevarán a cabo la investigación, considerando que

dependiendo del tamaño y presupuesto de la misma se podrán aplicar ciertas

estrategias motivacionales.

Igualmente a las organizaciones se les recomienda que en la medida de sus

posibilidades se enfoquen en la satisfacción y crecimiento personal y profesional

de todos sus empleados sin importar el cargo que ocupen y procurando que los

valores y objetivos organizaciones siempre estén presentes, lo que les permitirá

obtener mayor rendimiento por parte de sus empleados generando un mayor

desempeño organizacional.

Se recomienda que la Empresa Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.”

tenga en mente siempre una visión a futuro del negocio y mediante la

implementación de la propuesta, desarrolle una estrategia de motivación de nivel

corporativo, la cual entusiasme a los empleados para el futuro de la organización y

les aliente a sentirse identificados con la misma y por ende lograr tanto la

satisfacción personal como organizacional.

92

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98

ANEXOS

99

Universidad Central de Venezuela

Facultad de Humanidades y Educación

Escuela de Educación

Mención Desarrollo de los Recursos Humanos

Instrumento de Recolección de Datos

(Confidencial)

El presente instrumento tiene como propósito recolectar datos que contribuyan a la

investigación denominada “La motivación laboral y su incidencia en el desempeño

organizacional: un estudio de caso”, realizada por las autoras Delgado, María y Di

Antonio, Ana.

Datos del Evaluado

Cargo: Empresa:

Oficina/ Área: Ubic. Física:

I. Grado de Conocimiento sobre la Filosofía de Gestión. (Marque con una x).

A continuación se le presentan una serie de preguntas en las que deberá

indicar su grado de conocimiento e identificación con la Filosofía de Gestión de

la Empresa de Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A. en una escala donde (1)

indica el menor grado de conocimiento o identificación y (5) el mayor grado de

conocimiento o identificación.

1. ¿Conoce ud. la Visión organizacional de la Empresa de Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

2. ¿Se siente identificado con la Visión organizacional de la Empresa de Bienes

– Raíces Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

3. ¿Conoce ud. la Misión organizacional de la Empresa de Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

4. ¿Se siente identificado con la Misión organizacional de la Empresa de Bienes

– Raíces Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

5. ¿Conoce ud. los objetivos organizacionales de la Empresa de Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

6. ¿Se siente identificado con los objetivos organizacionales de la Empresa de

Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

7. ¿Conoce ud. los valores organizacionales de la Empresa de Bienes – Raíces

Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

8. ¿Se siente identificado con los valores organizacionales de la Empresa de

Bienes – Raíces Multiviviendas, C.A.?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

II. Desempeño y Motivación Laboral. (Marque con una x).

9. ¿En qué grado cree usted que ejecuta sus actividades en cuanto al tiempo

solicitado por su supervisor?

Excelente ____ Muy Bien ____ Bien ____ Suficiente ____ Deficiente ____

10. ¿En qué nivel considera que sus tareas están relacionadas con el cargo que

posee?

Excelente ____ Muy Bien ____ Bien ____ Suficiente ____ Deficiente ____

11. ¿Qué grado de proactividad cree que posee?

Excelente ____ Muy Bien ____ Bien ____ Suficiente ____ Deficiente ____

12. De los siguientes enunciados, ¿Con cuál se identifica usted? (Marque con una

x).

a- Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacer tu trabajo, te puedo

ayudar. (____)

b- No, Pepe/Ana. No puedo. Tengo mucho trabajo y no me dará tiempo de

ayudarte. (____)

c- Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un

esclavo. Eres un desconsiderado. (____)

13. ¿En el momento de tomar una decisión laboral, lo hace en grupo o la toma

individualmente?

Grupo____ Individual____

14. Indique ¿en qué nivel se encuentra su facilidad para relacionarse socialmente

en el trabajo?

Excelente ____ Muy Bien ____ Bien ____ Suficiente ____ Deficiente ____

Indique el nivel con el que se considere identificado en cada una de las siguientes

preguntas, en una escala donde (1) indica en menor nivel y (5) el máximo nivel

según sea el caso.

15. ¿Se siente identificado con el ambiente de trabajo?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

16. ¿Se siente motivado con la labor que realiza en su lugar de trabajo?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

17. ¿En qué nivel cree usted que se refleja su desempeño laboral?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

18. ¿En qué nivel considera que se encuentra en cuanto a la productividad

laboral?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

19. ¿Considera usted que la remuneración que percibe es acorde con sus

funciones?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

20. ¿Considera usted que la remuneración que percibe es acorde con sus

responsabilidades?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

21. ¿Considera usted que la remuneración que percibe es acorde con sus

expectativas?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

22. ¿El cargo que ocupa le permite desarrollar completamente sus habilidades?

1 ____ 2 ____ 3 ____ 4 ____ 5 ____

23. ¿Qué otro factor aparte de la remuneración considera usted que lo motivaría a

obtener un buen desempeño?

_______________________________________________________________

¡Gracias!

Universidad Central de Venezuela

Facultad de Humanidades y Educación

Escuela de Educación

Mención Desarrollo de los Recursos Humanos

MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Ítem

Criterio Juicios

Claridad Congruencia Eliminar Modificar Aceptar

Sí No Sí No Sí No Sí No Sí No

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

Observaciones______________________________________________________

Nombre del Especialista:______________________________________________

C.I: _________________________________ Profesión: ____________________

Firma: ________________ Fecha: ___________________________

Cuadro 21. Matriz de Validación del Instrumento de Recolección de Datos. UAH. (2010)

Talento Humano

Cuadro 2. Talento humano requerido para llevar a cabo la investigación.

Recursos Financieros

Cuadro 3. Recursos Financieros requeridos para llevar a cabo la investigación.

F FFUUEENNT TTEESS DDEE DDAAT TTOSDEIIINFFFORMACIIIÓN

FUENTES DOCUMENTALES

Las fuentes que se utilizaron para la elaboración de este perfil

fueron documentales, direcciones electrónicas de Internet, siendo

estas:

...