Pasos Del Tablero De Control Para Crear Sistemas De Administración De Capital Humano.

EJEMPLIFICAR Y EXPLICAR CADA UNO DE LOS PASOS DEL TABLERO DE CONTROL PARA CREAR SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO.

Paso 1: Construir los vínculos de estrategia.

Consiste en capturar la estrategia existente y documentarla de una manera totalmente nueva. Esto se denomina crear un mapa de estrategia. El mapa de estrategia es el "ingrediente secreto" imprescindible en todo buen Tablero de Comando.

No permita que su proyecto de Tablero de Comando se desvíe hacia otra actividad de "planificación estratégica". Tome la estrategia que tiene su organización, cualquiera que sea, y captúrela. (Después de usar su tablero por seis meses, dispondrá de suficiente información para celebrar una reunión donde se discuta la planificación estratégica.)

A medida que la organización aprende y necesita refinar su estrategia o dirección, el mapa de estrategia se convierte en la herramienta para capturar y comunicar dichos cambios. La creación del mapa de estrategia es una tarea del equipo senior del área a la cual se aplicará el Tablero de Comando. El equipo encargado de las mediciones puede o no participar de la sesión.

Paso 2: Determinar los indicadores de éxito.

Un buen Tablero de Comando comienza con indicadores, no mediciones...

Muchos de nuestros clientes utilizan el ausentismo de los empleados como indicador de su nivel de satisfacción. No es muy exacto, pero muchas organizaciones han comprobado que los empleados que no están contentos con su trabajo tienden a pedir más días de licencia por enfermedad. Por lo tanto, controlan el indicador periódicamente con un análisis más riguroso, por ejemplo, una encuesta distribuida entre los empleados, para asegurarse de que el indicador es fidedigno.

Al usar indicadores y no mediciones, se pueden obtener muchos beneficios:

Mayor amplitud de cobertura del tablero con menos indicadores. Como el indicador cubre una variedad de causas posibles, un solo indicador ofrece una amplia cobertura. (Por ejemplo, el ausentismo puede deberse a una mala gerencia, cambios en la organización, menores premios, etc.)

Posibilidad de comenzar a utilizar el tablero de inmediato. Siempre hay indicadores dentro de la organización que pueden comenzar a usarse de inmediato en el tablero.

Es importante seleccionar los indicadores después de que se haya creado el mapa de estrategia. La organización no debería ajustar su estrategia simplemente porque no existen mediciones evidentes. Es importante no confundir ambos conceptos.

Paso 3: Identificar procesos, proyectos y mediciones.

La promesa del tablero es convertir la estrategia en acciones. Un importante resultado de cualquier proceso de Tablero de Comando debe ser el enlace entre la estrategia y lo que hacemos, es decir, los procesos en los que trabajamos diariamente.

En el tercer paso, el equipo encargado del Tablero de Comando debería generar una pequeña lista de procesos fundamentales, identificar cuáles son críticos para cada objetivo estratégico del mapa de estrategia y luego asignar una calificación o ponderación a la capacidad de los procesos de lograr dicho objetivo.

Esto permitirá que la organización identifique el impacto estratégico de cada proceso. Los procesos que tienen una alta ponderación pero ofrecen poco sustento constituyen riesgos de desempeño para la organización.

De igual modo, a todos los procesos significativos se les debe asignar también una calificación o jerarquía basada en su impacto para mejorar el desempeño de cada objetivo estratégico.

Idealmente, los proyectos ofrecerán mayor sustento a los procesos identificados como más débiles; de no ser así, la organización no ha alineado correctamente los proyectos con las necesidades estratégicas.

Es muy común ver que del 40 al 60 % de los proyectos existentes no están vinculados con los objetivos estratégicos. Dichos proyectos deben interrumpirse de inmediato, de modo de no desviar recursos de aquellos que contribuirán a la ejecución de la estrategia.

Al finalizar el paso 3, el equipo tendrá un análisis preliminar que mostrará la "brecha de ejecución", es decir, la brecha que se abre entre lo que pide la estrategia y las capacidades de los procesos y proyectos existentes.

Paso 4: Crear los procesos del Tablero de Comando.

Para obtener todos los beneficios que ofrece el Tablero de Comando, la gerencia debe aprender nuevas técnicas. Es preciso integrar (lentamente) el tablero con los demás procesos existentes, como por ejemplo, la planificación de responsabilidades y la financiera, y se deben realizar ciertos esfuerzos tendientes a cambiar el enfoque de la organización hacia el de una cultura basada en el desempeño.

Se deben diseñar procesos para la recolección mensual de datos y comentarios de los "propietarios" de los objetivos. El Paso 4 consiste en determinar de dónde provienen los datos, quién redacta el comentario, cuándo debe hacerlo y cómo se publica.

Sobre la base de trabajo realizado en el paso 3, la organización puede comenzar a vincular la estrategia en el nivel de equipo o empleado individual asignando las responsabilidades del caso para cada proceso y proyecto de sustento, que, a su vez, se vincula con cada objetivo estratégico.

Paso 5: Lanzamiento.

Es importante poner el Tablero de Comando en manos de la organización lo más pronto posible. Dos problemas pueden acontecer si se demora mucho en que la organización comience a usar el tablero de control:

1. La organización comienza a sentir que el tablero se está convirtiendo en una herramienta de castigo por sus indicadores "rojos" y,

2. El equipo a cargo del tablero comienza a pensar que ellos tienen la respuesta correcta y se vuelven reacios a modificarlo independientemente de los comentarios en tal sentido de la organización.

El lanzamiento del tablero tiene tres componentes: desarrollar una presentación ante la organización entera (varias veces), hacer que el equipo de gerencia respalde abiertamente el tablero y lograr un acuerdo sobre los próximos pasos a seguir.

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