Planificación En Epocas Criticas

Planificación en épocas de crisis

Autor: Oscar Osvaldo Conti

Estrategia y dirección estratégica

La crisis, o la posibilidad de ella, se presenta amenazante. Sentimos la amenaza de pérdida y esto nos dispara el miedo.

Planificación

1. f. Acción y efecto de planificar.

2. f. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.

2. Crisis. (Del lat. crisis, y este del gr. κρίσις).

1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.

2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.

3. f. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.

4. f. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.

5. f. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.

6. f. Escasez, carestía.

7. f. Situación dificultosa o complicada.

Las definiciones anteriores han sido tomadas del Diccionario de la Real Academia Española. Para darle orden al tema, listemos los elementos que aparecen en todo plan. Partamos por el objetivo que perseguimos. A partir de allí, evaluamos las acciones que podemos encarar utilizando los recursos de los que disponemos de la manera que creemos más eficiente y eficaz. Sabiendo lo que buscamos y con lo que contamos, elegimos la estrategia y las acciones a implementar. Al perseguir un objetivo mensurable (condición imprescindible) podremos ir evaluando, a medida que avanzamos, cuán efectivo va siendo el plan, es decir: cuán cerca estamos del objetivo que nos habíamos propuesto. A esto lo llamamos control de gestión y nos sirve para efectuar correcciones sobre la marcha, ya que algunos supuestos que habíamos tomado para diseñar al plan pueden haber cambiado (después de todo, el cambio es la única constante). Para un eficaz control se utilizan indicadores (cantidad de unidades vendidas, venta promedio, cantidad de consultas, etc.) que son los que nos ayudan a conocer la efectividad durante la ejecución del plan. Tengamos presente que los recursos son los ingredientes con los que fabricaremos (proceso de transformación) el bien o servicio que ofreceremos en el mercado. De este último identificaremos el o los segmentos en los que participaremos, procurando conocer ciertos detalles del segmento como: precios promedios, perfil del consumidor, hábitos de compra y principales participantes (competidores) del mismo (recursos, organización, estrategia, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) y su cuota estimada de participación en el mercado. No hace falta que aparezca una crisis para “meterle mano” al plan que hemos diseñado. El ingreso de un nuevo competidor, el aumento de los aranceles de importación, la suba del dólar, el aumento de alguna materia prima o de los salarios, una contingencia climática menor (inundación, sequía, calor, frío), puede disparar la necesidad de rever el plan de negocios. Incluso, puede ser que no se trate de una corrección negativa, sino que puede darse el caso de un posible impacto positivo y debamos modificar el plan, suponiendo que nuestras ventas o utilidades serán superiores a las que presupuestamos a la hora de decidir el plan original. No hay planes de negocios estáticos, todos son dinámicos. Por esto son muy importantes los controles efectuados a lo largo de la implementación del mismo. Nos permiten adecuar nuestros planes a “la realidad” que se viene dando. Supongamos que se ha producido una baja en el margen bruto de nuestras ventas. ¿Qué sucedió? ¿Es necesario evaluar una posible suba del precio de venta? ¿Qué pasaría con nuestro plan anual si esto continúa? Cuando lo que sobreviene es una crisis (ver definición al principio del artículo) que, en apariencia, desbarata a nuestro plan, creo que es conveniente olvidarnos del plan original y diseñarlo nuevamente. Esto evita andar retocando lo que posiblemente ha dejado de ser válido. Esta actitud está relacionada con soltar el pasado y aceptar el presente tal cual se presenta. La crisis nos enfrenta de manera brusca a la incertidumbre sobre el futuro. Si bien nunca hemos trabajado en la certidumbre, la trayectoria nos brinda el know how sobre el segmento de negocio en el que operamos y nos impulsa a aventurarnos a predecir el comportamiento que tendrán las principales variables consideradas en el plan. No debemos olvidarnos que siempre hemos operado con supuestos y que la única “certeza aparente” la aporta la historia de nuestra actividad o negocio. En condiciones “normales”, el plan requiere menos trabajo analítico y nosotros, los diseñadores del plan, no aportamos un posible desborde emocional frente a lo que se supone que puede pasar. Venimos trabajando en condiciones casi de piloto automático, enfocándonos en ciertos aspectos que pueden ser operativos y estratégicos que no modifican en mucho lo que ya venimos haciendo desde siempre o al menos desde hace algún tiempo. La crisis, o la posibilidad de ella, se presenta amenazante. Sentimos la amenaza de pérdida y esto nos dispara el miedo. Cuanto más valioso para nosotros es aquello que está en juego, mayor es la amenaza que sentimos. Este es el sentimiento (emoción) que aparece como nuevo “integrante” (variable) a tener en cuenta en el momento de diseñar nuestro plan frente a una crisis. Al tratarse de “algo” inesperado y sobre lo cual nos sentimos incapaces de operar (nada podemos hacer para evitar una inundación o el actual quiebre del sistema financiero mundial) aparece también la impotencia (el no poder) que nos aporta ira o bronca, energía

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