TESIS DOCTORAL CAPITULO 1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema

Los cambios que se aceleraron en el siglo XX y se siguen produciendo, no tienen precedente histórico; son transformaciones profundas, permanentemente apresuradas por la dinámica organizacional e interdependientes en todos los ámbitos: social, político, científico, industrial y económico, entre otros. En consecuencia, el paso del cambio tecnológico y cultural continúa acelerándose día a día, forzando los límites del conocimiento, así como su desarrollo, relacionabilidad y visión de futuro.

De esta forma, la información no es concebida como lo más importante porque ella cambia en respuesta a las constantes y rápidas transformaciones del entorno; es decir, lo importante no es acumular la información debido a que ella envejece; por encima de su acumulación debe prevalecer la posibilidad de sintonizarla y enfocarla, es decir, gestionar el conocimiento hacia demandas específicas, propias del contexto de las organizaciones sometidas al permanente cambio de sus intereses. Para ello es necesario coordinar acciones que permitan generar el conocimiento bajo un modelo de gestión que se ajuste a las necesidades y expectativas identificadas previamente en la organización.

En este sentido, desde finales del siglo pasado, Drucker (1995) planteaba el conocimiento como el principal activo de la organización. Esta afirmación, que aún está vigente, ha permitido denominar a este momento histórico como la era del conocimiento y a quienes convivimos en ella, sociedad del conocimiento; prevaleciendo su aprovechamiento sobre el simple uso de la información.

Estas transformaciones continúan acelerándose día a día, forzando los límites del conocimiento, así como su gestión. De esta forma, Davenport y Prusak (2001: 15) señalan que "las empresas se diferenciarán cada vez más sobre la base de lo que saben"; agregan que en la primera década del siglo XXI las empresas prosperarán sustentadas en la gestión de cómo hacer cosas nuevas, hacerlas bien y hacerlas rápidamente.

Por consiguiente, la gestión del conocimiento debe fundamentarse en equipos de trabajo que promuevan estilos de gestión de coadyuven la generación del conocimiento innovador y creativo en el momento preciso. Al respecto, Franco y Reyes (2003:17) afirman que "un equpo autodirigido y de alto desempeño constituye una palanca muy fuerte tanto en los resultados operativos, como en el grado de efectividad organizacional alcanzado".

Surge, entonces, el concepto de equipo autodirigido asociado al desempeño efectivo de una organización. En este sentido, Kreitner y Kinicki (1999) afirman que este tipo de equipos se torna efectivo cuando el liderazgo se convierte en una actividad compartida, la responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un ámbito a la vez individual y colectivo, el grupo desarrolla su propia finalidad o misión, la solución de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo parcial, y la efectividad se mide por la congruencia entre lo planificado y lo logrado.

Asimismo, Robbins (1999: 288) define los equipos autodirigidos como un "grupo de 10 a 15 personas que asume las responsabilidades de sus antiguos supervisores". En complemento, Hicks y Bone (1997: 2) profundizan esta definición señalando que son "un grupo de trabajo que se desenvuelve con varios grados de autonomía y sin un gerente visible, celebrando contratos para asumir la responsabilidad de la gerencia, además de realizar sus tareas específicas".

Sobre la base de lo innovador de los equipos autodirigidos, diferentes organizaciones a nivel mundial han adoptado este tipo de equipos con excelentes resultados: Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett- Packard y Honeywell, entre otras. Sin embargo, Robbins (1999) señala que la investigación total sobre la efectividad de los equipos autodirigidos no ha sido uniformemente positiva ya que algunas organizaciones no han mostrado resultados favorables. Agrega el autor precitado que las razones específicas no son claras, lo cual implica la necesidad de una investigación adicional.

Sobre la base de los planteamientos anteriores, se puede inferir que el problema de la gestión del conocimiento que se presenta en la actualidad, deriva de la aptitud y la disposición, no sólo del individuo sino también de los equipos, para fomentar y gestionar procesos tendientes a la generación de conocimiento pertinente y contextualizado. En este sentido, Harvard Business Review (2000: 24) afirma que "en una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento" gestionado por un estrato gerencial que permita su fluidez a través de toda la estructura organizativa, generando un liderazgo compartido que se traduzca en el cumplimiento de funciones que deriven en el logro de las metas planificadas.

De esta forma, cuando se producen cambios bruscos en el mercado, las empresas deben gestionar de un modo consistente nuevo conocimiento, difundirlo en sus equipos de trabajo e incorporarlo rápidamente a las nuevas tecnologías y productos. Sin embargo, no todas las organizaciones están preparadas para este estilo de gestión.

Por tanto, se puede deducir que la base de esta forma de gerenciar el conocimiento es establecer estilos y formas de generación de conocimiento para producir valor adicional mediante la adopción oportuna de métodos y procedimientos, el uso de las más avanzadas tecnologías que impactan en el negocio, el mejoramiento del desempeño de las competencias del personal con base en estilos de liderazgo que coadyuven funciones pertinentes y oportunas; para asegurar el uso de las mejores prácticas, garantizando el aprendizaje organizacional y la efectividad de los equipos de trabajo.

Es así como la gestión del conocimiento permite determinar el proceso mediante el cual cualquier organización puede lograr el mayor beneficio del acervo colectivo, mejorando la efectividad a través del establecimiento de un liderazgo compartido y resonante que derive una cultura de calidad y la reducción de costos de los productos que genera. Los equipos de trabajo que utilicen esta forma de gestión aprenden de sus propias experiencias, identifican, fomentan y mejoran las competencias del personal, identifican habilidades y destrezas así como las mejores prácticas de la organización, conducentes a la optimización de los procesos.

Las empresas venezolanas no escapan a esta realidad y en la década pasada comienza un proceso que involucró un cambio de las estructuras organizacionales tradicionales

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