Antecedentes del Plan Maestro de Producción y vínculo con el PV &O

Antecedentes del Plan Maestro de Producción y vínculo con el PV &O

El desarrollo y administración del plan maestro de producción constituye el primer paso lógico en la planificación de la producción, y generalmente forma parte del plan de ventas y operaciones (PV&O). Al llegar a la elaboración del plan maestro se da por sentado que los recursos apropiados se han tomado en cuenta en la planificación. Dicho plan suele contener más detalles que el PV&O, pero su horizonte temporal casi siempre es más corto que el de este último.

Otra diferencia importante entre el programa maestro y el PV&O radica en que, mientras éste por lo general se desarrolla en términos de familias de productos, el programa maestro en muchos casos se basa en productos finales, listos para su venta. En consecuencia. El plan maestro una parte de enorme importancia en el proceso de planificación, ya que frecuentemente actúa como la principal “interfaz” entre el proceso de producción y los clientes externos.

Aun cuando algunas empresas –en especial aquellas que son pequeñas o que ofrecen sobre todo servicios- no desarrollan un programa maestro formal, se puede afirmar que toda compañía cuenta con uno. Aunque se realice de manera informal, todas las empresas deben con un método para comprometer los pedidos del cliente, y traducir en un programa de producción los requerimientos que estos determinen. Sin importar la formalidad del nombre que se le dé, este mecanismo constituye en realidad un programa maestro.

El PV&O “alinea” los recursos apropiados en forma agrupada, ya que solo utiliza información agregada de pronósticos como base para determinar la demanda. Aun cundo el PV&O cumple una función muy importante en la planificación a largo plazo de los recursos necesarios por lo general no roma en cuenta los pedidos reales de los clientes: además, los planes pocas veces se realizan a nivel del producto final. Por lo tanto, es necesario contar con una planificación adicional, que incluya más detalles, pero tomando en consideración un horizonte temporal más corto. Esto permitirá que la empresa:

• “Divida” los planes agregados del PV&O en información que se concentre de manera más específica en productos “fabricables”.

• Cuente con un plan basado en pedidos reales de los clientes, además de la información pronosticada.

• Tenga una fuente de información para desarrollar planes de recursos y de capacidad más específicos.

• Disponga de un método para traducir de manera efectiva los pedidos de los clientes en órdenes de producción oportunas.

• Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de inventario, en particular por

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