Evaluar Comportamientos

Evaluar comportamientos

La evaluación de desempeño es un medio que permite apreciar el desempeño de cada persona en el cargo, permitiendo detectar problemas en la selección, inducción, supervisión. De esta manera, sus resultados permiten hacer ajustes a otros procesos de recursos humanos y orientar la capacitación.|

• Acomodación del individuo al cargo por medio de una valoración que determine su idoneidad.

• Detección de necesidades de capacitación.

• tomar decisiones sobre promociones.

• Ajuste a los incentivos salariales.

• Mejoramiento del clima organizacional.

• Conocer los estándares de desempeño de la empresa.

El proceso de evaluación del desempeño es uno de los más problemáticos: aptitudes, actitudes, comportamientos, rasgos personales, etc. Esto también ha de ser objeto de seguimiento y evaluación, de manera paralela a los resultados del trabajo. Estamos ahora ante una evaluación orientada menos a la tarea y más a la persona: orientada al desarrollo profesional del individuo. Parece que el jefe es el mejor espectador de esta evolución de su colaborador, pero eso no significa necesariamente que la sepa medir con precisión.

Evaluar no es cosa sencilla, y aunque el evaluador sepa bien cómo hacerlo y actúe con profesionalidad, hay que tener en cuenta que no es infalible. Las empresas lo saben y tratan de desarrollar mecanismos para hacerla más precisa y disminuir las consecuencias negativas que surgen cuando se aplica mal. La construcción de stándares de desempeño organizacionales y para cada cargo meora la precisión de la medición. Algunas empresas disponen mecanismos de réplica o comentarios ante terceros: ante el director de la unidad, o ante el Departamento de Recursos Humanos. En algunos casos se deja espacio para el ejercicio de la autoevaluación sin perjuicio del deseado rigor, y también hay empresas que practican el feedback ascendente e incluso lateral (se llega a hablar del feedback de 360º), en lo que se refiere a la actuación o comportamiento cotidiano. No puede decirse que todas estas prácticas estén funcionando siempre a plena satisfacción: se diría que sólo aceptablemente, con visible margen de mejora.

Otras consideraciones

Sobre el detenimiento y formalidad litúrgica con que se producen las evaluaciones, también hay grandes diferencias; pero una mayor liturgia (entrevistas, impresos, protocolos, etc.) no garantiza que el sistema resulte más efectivo. De hecho, algunos evaluados se muestran insatisfechos de la ostentación de autoridad formal que despliegan sus evaluadores, y también hay casos en que éstos denuncian posturas hostiles o escépticas de los evaluados. Quizá haya alguna relación entre ambos tipos de actitudes. Incurrimos en obviedad al decir que la profesionalidad de jefes y colaboradores constituye requisito incuestionable para un buen funcionamiento del sistema.

También resulta obvio - lo sabe bien el lector - que la evaluación no ha de ser sólo un examen final, una vez al año, o cada tres o seis meses. La comunicación - más: la sintonía - entre jefe y colaborador ha de ser constante; con o sin entrevistas, pero permanente: intercambiando impresiones siempre que ello resulte enriquecedor. Es en este marco de sintonía profesional entre jefes y colaboradores, donde se ubica la evaluación del desempeño y en general el feedback. Sin perder de vista el propósito perseguido: la mejora del rendimiento, en beneficio de todos.

Conclusión

Hemos de convenir que, si no se realizara con profesionalidad, la tradicional evaluación anual tendría que ser excluida de la liturgia empresarial. Sin embargo, bien hecha, constituye un ejercicio inexcusable de cara al desarrollo de las personas y de la organización. Desde luego, el siglo XXI parece traer un renovado orden empresarial, aunque el proceso de cambio sea lento. La relación jefes-colaboradores está evolucionando sensiblemente, de modo que las distancias jerárquicas se reducen; pero nos parece que esto favorecerá el entendimiento y la sintonía en la evaluación. Por otra parte, se está abriendo camino la evaluación del perfil competencial de los jefes por sus colaboradores, lo cual puede resultar tan saludable como la de estos por aquellos. Los cambios se enmarcan en la evolución hacia organizaciones más inteligentes que hagan mejor uso de la inteligencia cognitiva y emocional de sus personas, cuyo desarrollo profesional constituye un desafío del nuevo siglo.

José Enebral Fernández

Consultor Senior de Recursos Humanos

FYCSA

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