Gestion De La Calidad Total

FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E

INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA

ADMINISTRATIVA

PROFESOR : ING. GUILLERMO LINARES SANCHEZ

ALUMNO : SANCHEZ VERASTEGUI, LUIS ALBERTO

CURSO : GESTION DE LA CALIDAD

TEMA : TAREA N° 1

2013-I

CALIDAD TOTAL

1. ANTECEDENTES

Tenemos claro que la evolución de la calidad se dio con el tiempo, porque el hombre observo las características del producto que vendía, ofrecía o intercambiaba y luego instintivamente trataba de mejorarlo cada vez mas.

Creo que la evolución de la calidad se vio con más fuerza en la Segunda Guerra Mundial, durante esta la producción estadounidense fue muy satisfactoria en términos cuantitativos, cualitativos y económicos, debidos en parte a la introducción del control de calidad estadístico, que también estimuló los avances tecnológicos. Se podría llegar a especular que la segunda guerra mundial la ganaron el control de la calidad y la utilización de la estadística moderna.

Ciertos métodos estadísticos investigados y empleados por las potencias aliadas resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos militares hasta la derrota de la Alemania nazi.

El Japón se había enterado de las primeras Normas Británicas 600 en la preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos académicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadística moderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje matemático difícil de entender y la estadística no logró una acogida popular.

En el campo de la administración el Japón también iba a la saga, pues utilizaba el llamado método Taylor en ciertas áreas. El método Taylor exigía que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y en esa época ese enfoque se consideraba muy moderno. El control de calidad dependía enteramente de la inspección, pero ésta no era cabal para todos los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en costos y precios pero no en calidad.

Por otra parte Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había sido hogar de la estadística moderna, cuya aplicación se hizo evidente en la adopción de las Normas Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de Pearson.

Más tarde se adoptó la totalidad de las normas Z-1 estadounidenses como normas británicas 1008. Durante los años de la guerra, Inglaterra también formuló y aplicó otras normas.

2. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Esta evolución tiene etapas muy marcadas que pasare a comentar:

- Artesanal. En esta la calidad se basaba en hacer las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que se perseguía era la satisfacción personal y la del comprador, no importando el tiempo que le llevara en hacerlo.

- Revolución Industrial. Aquí el concepto de Calidad fue reemplazado por el de Productividad, el cual sugería hacer mucha cosas y muy deprisa sin importar con que calidad.

- Segunda Guerra Mundial. Esto etapa por el momento que se vivía era coyuntural, ya que era necesario que el producto sea bueno y que esté disponible para usarlo cuanto antes, no importando el costo que tenga. Para otros el ganar la guerra justificaría el alto costo del producto.

- Posguerra (Japón). Esta etapa es fundamental en el avance de la calidad, ya que siendo Japón un ais en ese entonces devastado por la guerra, aprendió y como se dice se levanto de sus cenizas con las técnicas correctas.

- Posguerra (Resto del Mundo). Por el contrario el viejo continente a diferencia de Japón priorizo la producción, esta diferencia no se vería sino hasta más adelante y hoy en día también.

- Control de Calidad. La calidad se convierte principalmente en garantizar que el producto es óptimo y que cumple con los requisitos establecidos en el pedido. La cantidad de productos defectuosos que se enviaba la cliente dependía de lo fuerte que era la inspección final.

- Aseguramiento de la Calidad. Aquí ya no se trataba solo de identificar y rechazar los productos defectuosos, sino de efectuar controles en cada fase del proceso para tomar acciones correctoras que eviten la aparición de los defectuosos.

- En el mercado actual para ser competitivos hay que dirigirse a la excelencia y eso se logra a través de la Mejora Continua. Esto nos permitirá conseguir que lo que el cliente busca, lo que se programa y lo que se fabrica sea la misma cosa.

3. DEFINICION DE LA CALIDAD

Definiciones de Calidad hay tantas, como autores escriben sobre el tema.

Según lo leído podemos destacar lo siguiente:

- El grado de satisfacción que ofrece las características del producto con

relación a las exigencias del consumidor.

- El conjunto de todas las propiedades y características de un producto

que son apropiadas para cumplir las exigencias del mercado al que va

destinado.

- El grado de adecuación de un determinado producto o servicio a las

expectativas del usuario o a ciertos parámetros tecnológicos o científicos

expresados mediante normas concretas.

Como puede apreciarse hay un esquema básico en estas definiciones. Este esquema básico parte de tres componentes que hay que identificar y caracterizar: proveedor, servicio o producto que se ofrece y el receptor del mismo. Para que haya calidad, el que ofrece el servicio debe tener en cuenta las necesidades y expectativas de a quién va dirigido.

Ambos objetivos de la calidad, la satisfacción de las necesidades del

consumidor y la conformidad con las especificaciones del diseño, los sintetiza

Ishikawa: " Trabajar en calidad consiste en diseñar, producir y servir un bien

o un servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio

para el usuario".

4. PRECURSORES DE LA CALIDAD

Podemos mencionar las aportaciones de estos precursores de la calidad:

- Dr. Edward Deming. Nos entrego los “14 Puntos para la Direecion” y “7 Pecados Mortales” que se debe contemplar para la direccionde la organización.

- Kaoru Ishikawa. Este Guru de la calidad nos entrego entre otras “Que es el CTC” , “ Guia de Control de Calidad” , “Herramientas de Control de Calidad” y Circulos de Calidad, que eran grupos de voluntarios estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno del trabajo.

- William Ouchi. Es el autor de la Teoria Z, este hizo que la teoría japonesa se aplicara al mercado americano. Su objetivo principal era encontrar los principios de la aplicación universal.

- Philip Crosby. Es el creador de “Cero Defectos” el grande en temas de administración de la calidad y conocido por su concepto de “Absolutos de la calidad Total”.

- Dr. Joseph M. Juran. Famoso Guru de la calidad por la Trilogia de Juran, que indicaba que la planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestión de la calidad.

5. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

Tenemos claro que en este campo la Prevención de Defectos es su motivo principal, lo cual hará que el diseño, proceso se trate de mantener en el menor costo posible.

Dicho de otra manera esto nos promueve la eliminación de despilfarros, en estos tiempos la reducción de costos y el mejoramiento continuo de los procesos es una ventaja competitiva y en eso radica la reducción de costos.

Este nuevo enfoque requiere de la total renovación de mentalidad de todas personas involucradas en el proceso y por lo tanto una nueva cultura empresarial ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en la administración tradicional.

Ingenieria de la Calidad

La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad. Basado en los fines de la Ingeniería de la calidad, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas.

Los conceptos de estas técnicas están basados en las relaciones de costos y ahorros.

Existen tres técnicas para desarrollar esto:

- Elaboración de Políticas de Calidad

- El Análisis de la Calidad del Producto

- La Planeación de la Operaciones de Calidad

Existen algunos factores de ruido que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una característica funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son causantes de variabilidad y pérdida de calidad.

De acuerdo con TAGUCHI esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una pérdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante.

Dentro de las actividades del control de la calidad, la Ingeniería de la calidad consta de las actividades dirigidas a la reducción de la variabilidad y de las pérdidas.

Administración Estratégica de la Calidad

Es el proceso de establecer metas sobre la calidad a largo plazo y definir los métodos para alcanzar dichas metas. La administración estratégica se encarga de desarrollar, implantar y dirigir enfocándose en las necesidades de los clientes. Tiene como objetivo, la prevención de defectos.

Los elementos de la Administración estratégica son:

1. INTUICION: Indica el poder usar experiencias tenidas para poder actuar y en la toma de decisiones. La intuición trabaja en 4 elementos para alcanzar los logros planteados en el análisis de la administración estratégica: a) La situación da mucha incertidumbre b) Puede tener antecedentes escasos c) Cuando hay variables que están muy relacionados, es decir, cuando tienes varias opciones o alternativas, d) Elegir entre la variables alternativas.

2. JUICIO: Indica el poder afirmar o negar algo en general, es un término sencillo pues sólo es hacer un juicio o dar tu opinión basándote en tu intuición o bien en tus experiencias.

3. SENTIMIENTOS: Estos van a dar forma a las experiencias en la toma de decisiones y/o en los negocios, ya sean positivos o negativos.

Toda organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son:

Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

Recursos humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, etc.

Los elementos básicos de un plan estratégico son:

- Definición de la misión de la organización

- Análisis de las oportunidades y retos.

- Análisis de las fuerzas y debilidades.

- Identificación y evaluación de estrategias alternativas.

- Selección de una estrategia

- Desarrollo de metas

- Preparación de planes detallados a corto plazo

- Traducción de los planes a presupuestos.

- Supervisión del desempeño.

Integración de la Calidad con la Administración Estratégica

Los elementos básicos de la planeación estratégica para incorporar el parámetro de calidad, va seguida de ciertos pasos, que los impulsan a una meta de ganancias y calidad. Algunos libros expresan este punto con una serie de ejemplos sobre situaciones empresariales reales, donde lo primero a realizar es un plan donde se identifiquen los problemas u obstáculos de dicha empresa, igualmente se comenta mucho sobre el liderazgo como arma fundamental en el impulso de las compañías, ya que la misma es necesaria en la alta administración para el desarrollo y planificación de nuevas estrategias o nuevos puntos a tratar.

La calidad y el ciclo administrativo.

La relación existente entre la calidad y el ciclo de administración viene dado por los siguientes aspectos.

.- Políticas de calidad

.- Metas de Calidad

.- Organización de metas

.- Planes para cumplir las metas.

.- Estructura organizacional.

.- Recursos.

.- Medición del nivel de retroalimentación.

.- Revisión del avance o evolución.

.- Incentivos basados en el desempeño según las metas.

.- Capacitación.

Existen ciertas empresas que utilizan un método de planeación conocido como Hoshin, el cual constituye un ciclo administrativo basado en planear, hacer, verificar y actuar.

Políticas de calidad

La Política de Calidad de una empresa es un documento auditable ya sea por los auditores internos de la empresa o por externos en busca de una certificación , inclusive por el cliente, por este motivo este documento debe ser entendido no aprendido a todos los niveles , desde el personal operario hasta los altos mandos (directores, gerentes , etc.)

Existen 4 pasos esenciales para lograr un fácil entendimiento y estructuración de una política de calidad exitosa.

1. ¿A QUÉ NOS DEDICAMOS? (¿a qué me dedico?)

2. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (¿Qué quiero lograr?)

3 NORMA DE APLICACION (¿Bajo qué método trabajo?)

4. MEJORA CONTINUA (¿Cómo lo quiero lograr?

Recursos para actividades de calidad.

El enfoque actual de la calidad requiere de una inversión adecuada de tiempo y recursos a través de toda la organización, por lo general ocupa un 15% del timpo total. A largo plazo, esta inversión de tiempo en calidad conduce al ahoro de tiempo que luego se convierte en horas disponibles para actividades de calidad y otras fundamentales.

Adiestramiento para la calidad

La calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobrevivencia económica en el ambiente competitivo actual. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados más hábiles y con más conocimientos. El programa de capacitación debe incluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.

Uno de los aspectos principales para realizar un buen programa de entrenamiento o adiestramiento para a calidad es diseñar el método correcto de enseñanza que se va a impartir. Adicional a esto es importante que el entrenamiento se imparta previamente a su uso, no en el momento en el que se necesite, es decir, no esperar a que los procesos estén corriendo para impartir dicho adiestramiento a los empleados; De igual manera los gerentes y directores deben participar activamente en el adiestramiento, manteniendo una comunicación efectiva.

Todo personal debe participar en los programas de adiestramiento, alta administración, otros administradores, gerentes de calidad, especialistas, personal de apoyo y toda la fuerza de trabajo. Cada uno enfocándose de manera prioritaria en el asunto que más le interesa. Dentro de los aspectos fundamentales que se deben tomar en cuenta para el adiestramiento podemos mencionar: Conciencia de calidad, procesos de calidad, administración estratégica de la calidad, roles de la calidad, roles individuales, estadística básica, estadística avanzada, calidad en las áreas funcionales y motivación para la calidad.

Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en control de calidad exitoso:

1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos.

2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance del material que se utilizara en los programas.

3. Las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de calidad.

4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.

Implantación de la calidad total

Durante la implantación y sobre todo en el proceso de calidad total se deben tomar en cuenta todos los elementos de un ciclo administrativo para la calidad. Este ciclo lo dividiremos en 5 etapas.

a) Decidir. En esta fase se debe tomar la decisión de si la empresa u organización necesita un nuevo enfoque de calidad en sus procesos.

b) Preparar. En esta etapa se imparte el adiestramiento a la alta administración y a ciertos gerentes, quienes luego aplicarán lo aprendido con el fin de desarrollar metas iníciales, planes y tareas a realizar. Esto consiste en formar un comité ejecutivo de calidad, Formar un programa de entrenamiento, obtener una visión clara sobre los valores y políticas de calidad adecuados, establecer metas a largo plazo con un plan de acción, identificar el proyecto y los equipos de trabajo, asignar las tareas y por ultimo publicar todo este plan elaborado.

c) Iniciar. Esta tercera etapa implica un mayor adiestramiento, proyectos pilotos de calidad, revisión y ampliación de sistemas administrativos para poner en marcha y sostener el nuevo enfoque de calidad que se ha planteado. En este paso es importante revisar el costo de una baja calidad, la cultura interna y el sistema de calidad existente, con el fin de plantear y desarrollar un enfoque nuevo y actualizado.

d) Ampliar. Aquí se desglosa o separa el nuevo enfoque a todas las unidades, formando equipos, sistemas de medición, iniciativas de calidad individual y entrenamiento adicional.

e) Integrar. Es la última etapa y se da cuando la calidad se convierte en una forma de vida dentro de la empresa. Se completan metas estratégicas en varios niveles, el personal está entrenado para trabajar en equipo y dedicarse a la calidad.

Obstáculos para el logro de una administración estratégica de calidad exitosa.

Existen varios inconvenientes que se pueden presentar durante el proceso de administración estratégica para lograr la calidad, entre los principales podemos mencionar.

.- Falta de infraestructura para la calidad.

.- Aprendizaje de las actividades piloto.

.- Falta de entrenamiento.

.- Falta de liderazgo en la alta administración.

.- No entender la importancia del nuevo enfoque de calidad.

.- Suponer que las técnicas específicas son el medio para lograr las metas.

.- Subestimar el tiempo y recursos requeridos.

CONCLUSION

La administración estratégica siempre está enfocada a lograr fines o resultados, En ocasiones los ejecutivos o gerentes no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores es sencillo, obtener utilidades o beneficios. Sin embargo para toda empresa es imprescindible el administrador, ya que en un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, el objetivo lógico y deseado de los administradores debe ser obtener un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan lograr al máximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles.

Una empresa necesita cuatro condiciones fundamentales para lograr alcanzar un ritmo elevado de mejora de la calidad; Una política de alta dirección que exija la mejora de la calidad; Una filosofía empresarial que haga hincapié en la honestidad; Elevar la prioridad a la mejora de la calidad y tener capacidad en muchas áreas.

La administración estratégica para la mejora de la calidad es un tema de gran importancia para todos los directivos de empresas.

6. CALIDAD TOTAL (TQM)

Algunos países supuestamente desarrollados presentan muy graves problemas de competitividad, en el caso español existe una ceguera general que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia centrándose durante decenas de años en aspectos tales como: los tipos de contratos, duración de los mismos, adelgazamiento de plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones masivas descuidando todo lo demás.

Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy en día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.

Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió que países como Japón y los tigres asiáticos, se posicionaran por delante de países destacados hasta ese momento por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica había poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes". Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir la transformación de la industria. Estos principios resultan útiles en cualquier nación, tipo de empresa de fabricación o de servicios grande o pequeña e incluso para una división de una empresa u organizacion.

I Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".

Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.

II Adoptar una nueva filosofía

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

III Dejar de depender de la inspección en masa

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".

Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

IV Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".

V Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

VI Implantar la formación

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

• determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

• proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

• evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

• asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

VII Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

VIII Desechar el miedo

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

IX Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

X Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

XI Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

XII Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

XIII Estimular la educación y la automejora en todo el personal

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

IXV Actuar para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal geren

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