Nuevos modelos mentales en el liderazgo de los servicios de salud

Gerentes de Servicios Médicos y Asistenciales:

Carlos Alberto Díaz.

Director de la Especialización en Economía y Gestión de los Servicios de Salud.

La transformación más profunda en la gestión clínica se logra, como dijo Vicente Ortún Rubio “cuando los clínicos se tornan más gestores, y los gestores más médicos”^[1]. Se requiere que los jefes de servicios amplíen su visión, las competencias, y las capacidades, ¿hacia dónde?, esto es diverso por cierto, pero hemos trabajado con los jefes en el fortalecimiento de diversos campos, a saber: campo de los recursos humanos, en el liderazgo impulsado en valores, el manejo de los recursos, en lo técnico médico, la evidencia científica independiente, la calidad técnica, estabilizar los procesos, humanización de la atención y la seguridad de los pacientes.  Los gestores tienen que ser más médicos, estar más en el terreno, escuchar a la gente, tener datos epidemiológicos, de la demanda contenida, de los comportamientos reales de las redes, de las carencias de insumos, conocer la nueva nosología, los tratamientos innovadores, la evidencia científica y poder discutir desde los puntos de encuentro de la calidad, pero no concebida como el privilegio de los que pueden pagar sino para todos.

La macrogestión sanitaria, por más adecuada que resulte en su planificación sectorial, presupuestaria, normativa, de largo plazo, estratégica, y que se impulse, a través de las inversiones, las leyes justas, requiere de la meso y a microgestión, sino no llegará al paciente. La profesionalización de la gestión, necesita reconocimiento y carrera, perseverancia más allá de los procesos electorales, consensos, y reunir socios estratégicos, Universidades, sindicatos, autoridades locales y Nacionales. Los directores de los hospitales no pueden, ni deben ser comisarios políticos. Reconocer la importancia de los otros actores sociales los ciudadanos y el equipo de salud, pero también los financiadores, los prestadores, los proveedores, etc.

Al decir de López Arbeloa “el nuevo perfil del Jefe de servicio debe sumar a su función asistencial la nueva faceta, la de gestor, que implica la transformación de los puestos de responsabilidad en jefaturas que asuman el binomio riesgo/beneficio”. ^[2] Desarrollando un modelo de gestión tendiente a conseguir resultados mediante la fijación de objetivos alineados y consensuados entre los dirigentes y empleados de la empresa, estableciendo etapas y progresos a medida que cada persona vaya asumiendo responsabilidades en otro campo de acción más allá del asistencial, que eso es lo que necesitan las empresas modernas de salud. Es un proceso de crecimiento mediante la incorporación de competencias y a la cultura de liderazgos diferentes. Pero que saca a los jefes de su zona de confort actual, y les pone otras exigencias. Para ello, deben sentirse mejor, incorporarlos en una carrera profesional de gestores, trascendencia en lo técnico y lo político, reconocimiento social y de la empresa a la cual pertenece. Con todo ello debe tener además incentivos en lo formativo, y en lo económico. Esto último de una magnitud inferior. Ya que lo importante es la motivación.

Los jefes de servicio trasforman el flujo de órdenes en flujos de trabajo. Ese flujo de órdenes responde a la priorización de los objetivos estratégicos, los flujos de trabajo a las metas específicas que deben contribuir al cumplimiento de las metas estratégicas y estas los objetivos.

Si los flujos de órdenes desde la gerencia ejecutiva no pasan correctamente esa “aduana de la ciencia y el conocimiento técnico”, las gerencias medias, de los gerentes bilingües, para convertirse en flujos de trabajo, no llegarán a los pacientes como procesos efectivos, eficientes, con calidad estable. Todo lo que formulemos en las direcciones, se convertirá, como siempre, en un conocimiento ilustrado, que no le llega a los pacientes. Si logramos que nuestros gerentes intermedios sean socios estratégicos y respondan con mística la organización puede mejorar. Es necesario estabilizar, para ello, los liderazgos y orientarlos a las líneas estratégicas de la humanización de la atención, de la calidad, de la eficiencia, de la innovación y la implantación de la gestión por procesos. ^[3]

Alinear las metas de los servicios con las estratégicas de la organización.

En primer lugar porque habitualmente la visión del hospital, la visión de la macro, del entrepreneur no es compartida por las gerencias medias, entonces los flujos de órdenes estratégicas, no se convertirán en flujos de trabajo operativos que busquen lograr los objetivos del sistema de salud, explicando en gran parte la “balcanización” de nuestro sistema de salud. Alineen la planificación operativa de todos los días en relación y como “contributiva” con la meta estratégica. Con esto quiero expresar que solo con estrategias top down no bastará para transformar el sistema de salud, sino que tenemos que desarrollar planes desde el núcleo operativo o de las gerencias medias, transformaciones para mejorar el proceso servuctivo de prestación asistencial hacia la continuidad y un modelo integrado de salud.

En nuestro país se objetiva, un Ministerio de salud, con una gobernanza débil, que tiene institucionalmente una endeble función de rectoría, inducida por la descentralización que generó veinticuatro planes de salud provinciales, normas para obras sociales nacionales, otra para el PAMI, para las obras sociales provinciales, para los prepagos, para las obras sociales de las fuerzas de seguridad, para los institutos de las fuerzas armadas y las mutuales, una verdadera galimatías de la inequidad, desigualdad, de muertes prevenibles, años de vida potencialmente perdidos, rupturas con la sociedad-comunidad, discontinuidad prestacional que avergüenzan a propios y ajenos, por el abandono. No hay espacio para los lanzadores de primer piedra, no se pueden arrojar conceptos como reveladores, porque las carencias son profundas, y se ha afectado el “ADN del sistema”, su gente, que ha perdido la pertenencia, quiere prebendas, y no tiene la motivación de las mejores condiciones de trabajo, sino de la rutina agobiante de que nada alcanza. Solo trabajo, continuidad, objetivos posibles, mejorar la inversión, disminuir gastos de ineficiencia, de sobreutilización, de prescripción irracional, para recuperar la legitimidad. Si es que la queremos recuperar como sistema social abierto.

De esta forma no se puede establecer cuál es el modelo hegemónico de salud en Argentina, (No es un sistema competitivo de seguros de salud), tampoco que prestaciones socialmente queremos cubrir (ya que nuestra canasta básica es máxima, irracionalmente máxima), como se logrará la universalidad de la cobertura poblacional (Existen 14.500.000 personas que no tienen cobertura formal, o sea que no tienen obra social) y la sostenibilidad y la solvencia del sistema.

Los jefes de servicio deben entender que la prestación de salud, se trata de un intercambio de servicios, que son bienes meritorio, tutelados y de confianza.

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