La ultima batalla Resumen

Resumen

Capitulo XI

La ultima batalla

El Grupo Gutiérrez es hoy un sólido conjunto de empresas diversificadas, manejado con un éxito sin precedentes por la tercera generación familiar. El singular proceso por el cual, en lugar de estancarse o quebrar, como suele ser lo común, crecieron de manera portentosa, dirigidas por los nietos de su fundador, es una excepción difícil de encontrar en el entorno de las empresas de esta índole. Y es esta particularidad la que justifica un capítulo más de la historia de Pollo Campero.

En una investigación reciente, Miguel Ángel Gallo, profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa de Barcelona, y uno de los expertos más reconocidos en este tipo de problemas, daba a conocer los siguientes datos: de cada 100 empresas familiares que existen hoy en el mundo, 75 están en manos de la primera generación, 16 en las de la segunda, 8 han logrado llegar a la tercera y solo una ha alcanzado la cuarta. Lo que traducido a otros términos significa que el 92 por ciento de las empresas familiares desaparece en la segunda generación, y el 99 por ciento, en la tercera.

Estos datos ratifican la vieja sabiduría la cual dice "De padre panadero, hijo millonario y nieto pordiosero" y que otros expresan diciendo que ‘’Los hijos funden aquello que los padres fundan’’. Pero ya sean los hijos o los nietos los causantes, lo cierto es que unos u otros acaban por vender o perder o dilapidar la empresa familiar que fundo el abuelo.

Y esta es la pregunta a la cual quieren dar respuesta estas últimas  páginas de mi historia pero

¿Cómo y por qué la tercera generación del Grupo Gutiérrez, propietaria de Pollo Campero, logro evadir la ley fatídica de las empresas familiares, y lejos de retroceder  o  estancarse,  multiplico  e  hizo  florecer en  forma espectacular la herencia empresarial que recibió en 1984?

Arturo se había erigido como patriarca del Grupo, justo en los días en que casi lo llevo a la quiebra. Y en mi había quedado una gran desconfianza hacia él, aunque no hubiera perdido mi respeto.

Con una administración descentralizada, una empresa insignia dedicada a la generación de nuevos negocios (Multa Inversiones), un Comité Ejecutivo del que formábamos parte Andrés Sedano y yo, los dos hombres de confianza de la familia, una filosofía corporativa bastante desarrollada y unos cuadros ejecutivos de primer orden, tanto en Guatemala como en El Salvador, nada parecía nublar el futuro de un grupo familiar que, a todas luces, estaba a punto de evadir la inexorable y fatídica ley de su muerte en el curso de la tercera generación.

El fantasma de la bancarrota, surgido en 1974, nos había dejado a todos, familia y ejecutivos, muy sensibilizados. Arturo no era una garantía ni menos un líder en el que pudiéramos confiar plenamente. Y el temor o la sospecha de que la crisis pudiera algún día repetirse estuvieron desde entonces presentes en la memoria de todos los que la habíamos vivido.

Si digo esto es porque una tarde de noviembre de 1978, dos días antes de morir, don Juan Bautista Gutiérrez quiso hablar conmigo. Le encontré sentado en el sillón reclinable de su biblioteca, donde habíamos departido y discutido tantas veces y jugado al ajedrez. Estaba muy demacrado. El cáncer le había hecho perder peso y había apagado un tanto su voz. Me pidió que cerrara la puerta y, una vez a solas, me dijo con los ojos húmedos que había llegado su hora. Después agrego: "Quiero pedirte algo importante. ‘’Haz todo lo que puedas por Isabel, Esperanza y mis nietos. Ayúdales cuando te lo pidan o lo necesiten".

El patriarca intuía que la sucesión familiar estaba incompleta, o que no era la mejor, y no descartaba que Arturo volviera a cometer errores financieros de bulto como los que había cometido años antes en Nicaragua y Guatemala.

Don Juan no solo había sido mi mentor, sino una persona que había mostrado por mí una paciencia y un afecto sin límites. Decía que yo era más terco que un aragonés y que era muy difícil hacerme cambiar de opinión, pero también sabía que yo le era leal y que lo seria siempre, virtud esta que el valoraba muchísimo. Lealtad en el sentido de transparencia, de no esconder nada, de no hacer trampas, de ser honrado, y que solo cuando se llega a posiciones de poder y de influencia uno entiende cuán importante es esta virtud en nuestros subalternos.

La tercera generación de la familia comenzó a trabajar poco a poco en las empresas del Grupo, y dos de sus miembros, Juan Luis Bosch y Dionisio Gutiérrez, se empezaron a implicar con mayor o menor intensidad en las actividades de Multi Inversiones, la entidad insignia presidida por Arturo.

Pero las relaciones entre los dos jóvenes fueron desde el primer momento difíciles. Arturo escondía sus cartas, no les daba participación, no les dejaba crecer, no respetaba el pacto familiar ni la filosofía corporativa. Repuesto de la depresión y de la crisis, daba la impresión de que volvía a las andadas y que, como en 1971, cuando quiso vender la operación avícola a Central Soya, pretendía decidir por sí solo las inversiones y los negocios del Grupo, marginando o subordinando a las otras dos ramas familiares. Arturo quería ser el socio "alfa" y que todos los demás fueran socios "beta". Y una vez más volvió a hacer negocios inconsultos con personas ajenas a la familia.

 Dionisio, Juan Luis, Juan José, estaban profesionalmente preparados para tomar responsabilidades de dirección, pero Arturo ejercía sobre ellos la autoridad Lejos de ganarse a los sobrinos, como se supone debe hacer un líder, Arturo los rechazaba. Su política era ejercer sobre ellos  un  tipo  de jerarquía  mas  familiar que profesional,  sin percatarse ni entender que la pretensión de imponer tal cosa a profesionales ya formados era absurda.

En 1982, Juan Luis tenía 30 arios, Juan José 25, Dionisio 23, pero, por más jóvenes que fuesen, representaban los intereses mayoritarios de la familia y tenían todo el derecho a ejercer en Multi Inversiones la autoridad derivada de aquellos.

Surgió la oportunidad de asistir a un curso de alto nivel sobre Planificación Estratégica en Nueva York, sugerí que lo tomáramos todos los miembros del Comité Ejecutivo. Aquel curso fue una experiencia que, en lo personal, me abrió un sin fin de ventanas y me proporcion6 un magnifico catálogo de ideas. Y con aquel material y otras lecturas, elabore un modelo de toma de decisiones, ordenado y racional, para un periodo de cinco años. ’’ Era un documento muy elemental, pero lo suficientemente explícito en políticas, evaluaciones y métodos como para dar respuesta a las dos funciones claves de Multi Inversiones: donde invertir y cómo hacerlo’’. Pasó ante el Comité Ejecutivo Halley y nunca lo volvimos a ver. La razón era sencilla: Arturo no estaba dispuesto a actuar  siguiendo  plan  racional  alguno  ni,  menos  aún,  tomar decisiones por consenso. No deseaba que nadie le pusiera cauces ni límites. y el secretismo con el que llevaba a cabo algunos de sus negocios me hicieron sospechar finalmente que había empezado a fraguarse una crisis semejante a la de 1974.

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