Resumen lectura Caso Scharffen Berger Chocolate Maker

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Resumen lectura Caso Scharffen Berger Chocolate Maker

Antecedentes.

Scharffen Berger fue fundada en el 96 por dos amigos: Robert Steinberg y John Scharffenberger como empresa dedicada a la fabricación de chocolate del segmento premium, para el 2001 habían crecido tanto que se hizo necesario la apertura de la fabrica en Berkeley California, para el 2003 contrataron a Jim Harris para gestionar el negocio y dirigir el crecimiento de la empresa. Ya para el 2005 se tenían 5 tiendas detallistas.

La industria del chocolate estaba segmentada en los mercados premium y masivo, este último dominado por Nestle, Hershey y Mars con una cota de mercado del 75% con un crecimiento apenas del 2% mientras que el mercado premium se proyectaba un crecimiento anual del 15 al 20% entre el 2000 y 2010 situación que ponía en problemas a la empresa dada su capacidad limitada de producción.

Hechos:

Comercial

• El mercado de chocolate estaba formado por el segmento masivo con una cota del 75% y escaso crecimiento dominado por Heshey, Nestle y Mars con un valor de $14 mdd y el segmento premium con una proyección de crecimiento del 15 al 20% y una cota de mercado de $1.2 mdd.
• Scharffen Berger tuvo un crecimiento sustancial con ventas desde $1.1 mdd en el 99 hasta $10 mdd en el 2004 y se estima un aumento de hasta $15mdd en el 2005.
• Se tiene la posibilidad de aumentar la producción hasta un 30% a fines del 2005 en caso de aceptar un cliente detallista.
• Se tiene la posibilidad de empezar a distribuir en cadenas no tradicionales de especialidades lo que constituye un segmento de crecimiento para el sector premium.
• Scharffen Berger se consideraba en el extremo alto dentro del sector premium en términos de precio y posicionamiento.
• Los productos sin endulzar y extra-oscuros representaban aproximadamente el 20% de las ventas y el 80% restante estaba constituido por los productos más dulces

Administración

• El objetivo principal de la empresa es la fabricación de chocolate premium usando los ingredientes de la mejor calidad usando un proceso de elaboración artesanal.
• Se rechazaba la opción de aumentar la producción bajando la calidad del producto.

Capital Humano

• James Harris es Jefe de Operaciones, Jefe de Finanzas y Secretario Asistente de Scharffen Berger con una antigüedad de 18 meses.
• Scharffen Berger fue fundada en 1996 por Robert Steinberg y John Scharffenberger.
• La empresa contaba en el 2005 con 60 empleados: 24 trabajaban en el área de producción, 18 en las cinco tiendas detallistas (Berkeley, San Francisco, Healdsburg, CA, y dos en Nueva York) y otros 18 en funciones administrativas y de gestión.
• Dr. Robert Steinberg es el Presidente de la Junta Directiva y Secretario de Scharffen Berger
• John Scharffenberger es el Jefe Ejecutivo de Scharffen Berger

Operaciones

• Se adquirido un nuevo molino de bolas para
• Los principales productos de la empresa incluían chocolate sin endulzar (99% de cacao6/), chocolate extra oscuro (82% de cacao), chocolate agridulce (70% de cacao), semidulce (62% de cacao), moca (62% de cacao), con menta (62% de cacao), barra punteada7/ (62% de cacao) y chocolate con leche (41% de cacao)8/.
• Los granos debían ser de la mejor calidad y obtenidos directamente de los agricultores desde - Ghana, Trinidad, Jamaica, República Dominicana, Madagascar y otros países-
• La empresa usaba una mezcladora tradicional sin que hubiese motivos claros del porque no usaba tecnología nueva.
• El flujo de producción se conformaba por tres operaciones principales:

• Limpiador de granos: 6 días/semana 1 turno de 8 horas, capacidad de 196 Kg/15 min. (73728kg/14 días, capacidad disponible 71.42%).
• Tostador: 7 días/semana 1 turno de 8 horas, capacidad de 250kg/90 min (17,500 kg/14 días, capacidad disponible 66.66%)
• Descascaradora: 7 días/semana 1 turno de 8 horas, producción de 450kg de granos enteros/hora de capacidad produciendo en realidad tandas de 250kg/hora con un total de cacao de 185kg de pepitas/hora (28,000Kg/14 días, capacidad disponible 66.66%)
• Mezcladora: 7 días/semana con 2 turnos de 8 horas, producción de 115kg/75min, y se debe llenar el taque de la refinadora con 1,400kg antes de pasar al proceso siguiente. (19600 kg/14 días) (19,600kg/14 días, capacidad disponible 33.33%)
• Refinadora: 2 equipos paralelos funcionaban 24 hrs/día, 7 días por semana procesando 1400kg/50 horas cada una (18,816 kg/14 días, capacidad disponible 0%)
• Templado y moldeo: 2 turnos de 8 horas 7 días/semana con una producción de 140kg/hra. (31,360 kg/14 días, 33.33%)
• Empaque: Solo se empacaba el 35% del total producido, el resto se enviaba a empacadores independientes.

• La medición de la calidad es mas cualitativa que cuantitativa y depende de los operarios.
• El hecho de empacar con proveedores independientes representa un riesgo para la calidad del producto terminado debido al proceso de fundición y templado.

Problema:

Se debe aumentar la capacidad de producción de la organización adquiriendo más equipo, instalaciones y/o asistencia de terceros?

Se debe considerar que ll molino de bolas podrá subir la producción hasta en un 333% pasando de los 40,000 kg hasta los 135,440 kg mensuales y quedaría instalado para Junio del 2005.

Costo del molino de bolas $300,000.00 USD

Costo de mezcladora usada $50,000.00 USD

Se tiene la posibilidad de comprar una moldeadora mas grande o en su defecto enviar a los co-empacadores el chocolate liquido en tanques buscando que este proceso no demerite la calidad del producto para evitar la duplicidad de proceso.

Así mismo considerar las proyecciones del incremento de demanda del 50%, 100% y 150% para inicios del 2006

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