Análisis De Estudio De Caso - Siemens Nixdorf (A)

Resumen

La gestión, la manipulación o la interferencia en la cultura organizacional se han convertido en el centro de muchas teorías y prescripciones de gestión. La cultura organizacional influye en muchos aspectos de la vida laboral. Un lugar de trabajo con fuertes creencias, valores, comportamientos, ideas y expectativas define una organización. Creencias bien comunicadas, valores, ideas y expectativas influyen en el comportamiento del empleado y determinar cómo los empleados deben comunicarse con los demás en toda la organización, definiendo así la cultura de la organización. El objetivo de este trabajo es evaluar la eficacia de la cultura organizacional de la empresa Siemens Nixdorf (SNI), fabricante europeo de computadoras y proveedor de tecnología de información. En este trabajo se analizarán las iniciativas utilizadas por Gerhard Schulmeyer para desarrollar un cambio cultural en la organización. En primer lugar, será necesario examinar los principales problemas que rodean el caso. En segundo lugar, se analizará el proceso de cambio iniciado por Schulmeyer y tercero qué acciones Schulmeyer debería haber tomado como consejero delegado. Se estarán evaluando las áreas como: la planificación, recopilación de datos, retroalimentación e intervenciones del cambio organizacional.

Tabla de Contenido

Tabla de Contenido 3

Introducción 4

Cambio Planificado 5

Modelo de Cambio Planificado de Lewin 5

Modelo de Investigación de la Acción 7

Recopilación de Datos 8

Método 8

Preguntas 10

Retroalimentación 11

Análisis del Campo de Fuerza 11

Cultura Organizacional 12

Intervenciones del Cambio Organizacional 14

Plan de Acción – a corto plazo 14

Plan de Acción – a largo plazo 15

Conclusión 16

Referencias 18

Análisis de Estudio de Caso – Siemens Nixdorf (A)

El cambio organizacional es una parte consistente de la cultura de una organización para aquellos que esperan retener o mantener una ventaja competitiva sostenida (Dessler, 2006). La comprensión de las teorías del cambio es esencial. El cambio ayuda a las organizaciones a navegar con éxito y facilitar el crecimiento. La venta de cambio y sus beneficios a la organización comienza en la parte superior, y el aprendizaje es un componente esencial. Los agentes de cambio operan en todos los niveles de la organización. Es importante escuchar las preocupaciones, porque el cambio organizacional es personal. Los agentes de cambio ayudan a resolver las objeciones a los cambios y ayudar a fomentar la alineación (Dessler, 2006). Las habilidades efectivas de gestión de proyectos son útiles durante la implementación del cambio.

Siemens Nixdorf (SNI) se fusionó con Siemens en 1990 para convertirse en el mayor fabricante europeo de equipos y sistemas de información. A pesar de su tamaño y una fuerte presencia de mercado en Europa, SNI no había publicado un trimestre rentable desde la fusión (Cummings y Worley, 2009). Como resultado, el Presidente de Siemens decidió traer a un nuevo director general, Gerhard Schulmeyer. El plan de Schulmeyer fue implementar un cambio de cultura organizacional.

Para lograr este objetivo, Schulmeyer introdujo una serie de iniciativas. Dos de estas iniciativas clave incluyen la de un Programa de Cambio Cultural y una serie de foros que serían llevados a cabo los viernes. La iniciativa de cambio de la cultura consistía en cuatro eventos que incluyeron alrededor de 300 empleados y 75 gerentes de SNI. Estos eventos tuvieron cada uno un tema diferente, por ejemplo, "dar a los empleados voz en la definición de la nueva cultura" Cada evento fue seguido por una Feria Resultados que sirvieron de vehículo para comunicar los resultados de cada evento para más de 12,000 empleados. Los foros de los viernes eran discusiones en pequeños grupos que intentaron construir un entorno de comunicación franca y abierta sobre el cambio de cultura que se estaba implementando (Cummings et al, 2009).

Cambio Planificado

Modelo de Cambio Planificado de Lewis

El cambio es un proceso común que corre a través de todas las empresas independientemente de su tamaño, la industria y la edad. El mundo está cambiando rápidamente y, como tal, las organizaciones deben cambiar rápidamente también. El concepto de gestión del cambio es familiar en la mayoría de las empresas de hoy. Uno de los modelos para la comprensión del cambio organizativo fue desarrollado por Kurt Lewin en los años 1950, y sigue siendo válido hoy en día. Su modelo es conocido como Descongelar - Cambio - Volver a congelar, se refiere al proceso de tres etapas de cambio (Cummings et al, 2009).

Al observar el cambio como proceso con etapas distintas, la organización se puede preparar para lo que viene y hacer un plan para gestionar la transición. Con demasiada frecuencia, la gente entra en cambio ciegamente, causando confusión y caos tanto innecesaria. Para empezar cualquier proceso de cambio exitoso, se debe comenzar por entender por qué el cambio se debe realizar. Como Lewin dijo, "La motivación para el cambio se debe generar antes de que ocurra el cambio” (Kritsonis, 2005).

El cambio comienza con la primera etapa de descongelamiento, que es la reducción de las fuerzas que luchan por mantener el statu quo y el desmantelamiento de la mentalidad actual dentro de la organización. Por lo general, es mediante la presentación del problema que se consigue que los empleados reconozcan la justificación del cambio y la búsqueda de nuevas soluciones.

La segunda etapa es la de cambio o transición, donde ocurre el desarrollo de nuevos comportamientos, valores y actitudes, a veces a través de la estructura organizativa y cambios en los procesos y técnicas de desarrollo. Puede haber un período de cierta confusión al pasar de las viejas formas de hacer las cosas a lo nuevo. Y la tercera etapa es la de congelación, esta etapa final es la de adaptación a la nueva cultura. La organización puede volver a los antiguos

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