Areas Donde Se Practica El Capital Humano

ÁREAS EN LAS QUE SE PRACTICA LA AUDITORIA DEL CAPITAL HUMANO

Puede decirse que en toda organización existen algunas áreas que característicamente reciben una atención constante en lo referente a la auditoria interna, pues se consideran como sintomáticas de algunos problemas. A continuación se indican brevemente algunas de las cuestiones que pueden plantearse con respecto a las diversas funciones del departamento de personal, recursos humanos, relaciones industriales o factor humano:

Visión y misión. Así como es requisito indispensable el establecimiento de una visión y una misión de toda organización, también el área de la administración del capital humano debe determinar las en cuanto a su papel dentro de la organización. De otra manera, se corre el riesgo de no saber con precisión hacia dónde dirigirse.

Valores. Igualmente, deben declararse de manera explícita y abierta los valores que guiarán las acciones del área relativa al capital humano. Como se ha insistido antes, lo importante no es la manifestación de los mismos sino su cumplimiento cabal a lo largo del tiempo.

Políticas. De la misma manera, es importante expresar las formas generales de actuación. Aquí, por ejemplo, debe precisarse si se centralizan las funciones (reclutamiento, selección, capacitación, etc.) o si, por el contrario, son responsabilidad de cada área, sirviendo sólo como asesor el responsable del área del capital humano.

Planeación estratégica. Para alcanzar mayor efectividad, es necesario formular un plan estratégico relativo al capital humano, el cual, sin duda alguna, debe estar engranado al plan estratégico de toda organización. En caso de carecer de esta mirada hacia el futuro, se estará en una situación reactiva, es decir,de tomar accionessólo ante los imprevistos y las eventualidades ocurridas día a día.

Análisis de puestos o perfiles de alto desempeño. Las preguntas principales en este inciso serían: ¿Los análisis o perfiles están suficientemente actualizados?

¿Las especificaciones son válidas? ¿Todos los puestos o trabajos han sido analizados? ¿Cuando se crea un puesto, se analiza para reclutar y seleccionar al titular?, etcétera.

Sistemas de retribución. ¿Están en concordancia con el mercado de trabajo?

¿Están ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales?

¿Todo el personal entiende los sistemas de incentivos? ¿Los incentivos son proporcionales a la escala jerárquica del puesto? ¿El reparto de utilidades resulta motivador a los ojos de los trabajadores?, etcétera.

Proceso de selección y colocación. Uno de los principales puntos de atención aquí debe referirse a la estandarización y validación de pruebas o exámenes (véase capítulo 12). Los métodos de entrevista también deben ser investigados. A grandes rasgos, la pregunta principal en cuanto al proceso de selección y colocación es: ¿Elproceso está prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen éxito en su trabajo?

Relaciones con el personal y el sindicato. ¿Existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar asuntos de interés general? ¿Cuál es el número de quejas? ¿Son estudiadas? ¿Cuántas son resueltas favorablemente? ¿Cuántas están apoyadas con la intervención sindical? ¿Cuántos despidos justificados hay? ¿Cuántas demandas existen en las juntas centrales o federales contra la empresa? ¿Cuántas están apoyadas por el sindicato? ¿Cuál es el porcentaje de juicios ganados por la organización?, etcétera.

Capacitación y desarrollo. ¿El programa cubre las necesidades de la organización? ¿Están empleándose métodos adecuados de aprendizaje? ¿El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos?, etcétera.

Evaluación del desempeño. ¿Los criterios son válidos? ¿Están siendo contaminados por otros factores? ¿Están reflejando realmente

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