Liderazgo Estrategico

4.3 Liderazgo estratégico

4.3.1. Liderazgo: tres actividades interdependientes

En el mundo caótico actual pocos se atreverían a negar la necesidad del liderazgo, pero, ¿cómo estimularlo? ¿Basta con mantener a flote la organización o es esencial realizar avances continuos hacia un objetivo bien definido? Aquí se afirma que la administración conservadora no es liderazgo, éste es preventivo y dinámico, se orienta a las metas y se concentra en la creación e instrumentación de una visión creativa. Liderazgo es el proceso de transformar las organizaciones desde lo que son hasta lo que el líder desea que sean; esta definición implica mucho: insatisfacción con el status quo, una visión de lo que debe ser y un proceso para generar el cambio. El ejecutivo de una compañía de seguros compartió la siguiente idea: “Me guío por el principio de Noé: está muy bien saber cuándo va llover, pero, por Dios santo, más vale construir el arca.” Cada vez es más importante hacer lo correcto; muchas industrias están en deterioro; la aldea global se está volviendo cada vez más compleja, interconectada e impredecible, y los ciclos de vida de los productos y mercados son cada vez más coitos; cuando se le pidió que describiera el ciclo de vida de los productos de su compañía, el CEO de un proveedor de componentes de computadoras respondió: ‘'Siete meses de la cuna a la tumba, y eso incluye tres meses para diseñar el producto y llevarlo a producción.” Richard D’Aveni, autor de Hypercompetition, sostiene que en un mundo donde todas las dimensiones de la competencia parecen haberse comprimido en el tiempo e intensificado en complejidad, ya no son posibles las ventajas competitivas sustentables.

Además de la importancia de hacer “lo correcto”, los líderes también deben preocuparse p0r I hacer bien las cosas. Charan y Colvin creen firmemente que la ejecución, es decir, la instrumentación de la estrategia, también es esencial para el éxito.

El dominio de la ejecución es la mejor manera en que un CEO conserva su trabajo, por tanto, ¿cuál es la forma correcta de pensar en esa obsesión sexy que es la estrategia? Evidentemente es de vital importancia; el problema es que la fascinación de nuestra era alimenta la creencia errónea de que la formulación exacta de la estrategia correcta permitirá a la compañía superar con mucho a los competidores, pero en realidad eso es menos de la mitad de la batalla.

Por tanto, los líderes son agentes del cambio, cuyo éxito se mide por la eficacia con la que formulan e instrumentan la visión y la misión estratégicas.

Muchos autores sostienen que los líderes triunfadores tienen el deber de reconocer tres actividades interdependientes que merecen revisarse continuamente para que las organizaciones obtengan el éxito esperado; como se muestra en la figura 11.1, éstas son: 1) establecer el rumbo, 2) planear la organización y 3) fomentar una cultura dedicada a la excelencia y el comportamiento ético.

La naturaleza interdependiente de estas tres actividades es evidente; considere a una organización con una gran misión y una estructura organizacional de excelencia, pero con una cultura que implícitamente incita a eludir las responsabilidades y conduce a actuar sin ética; o bien, imagine una con rumbo firme y cultura fuerte, pero con equipos contraproducentes y un sistema de premios de suma cero que ocasiona una situación disfuncional en la que la ganancia de uno se considera la perdida de otro y, por ende, existen muchos obstáculos para colaborar y compartir; es obvio que cualquiera de estas combinaciones serían ineficaces.

A menudo el fracaso de las organizaciones actuales puede atribuirse a que no se da una atención equitativa a estas tres actividades; la imagen de un banquillo de tres patas es ilustrativa: se caerá si una le falta o está rota. A continuación se examinarán brevemente cada una de estas actividades.

a) Establecer el rumbo

Una comprensión holística de los grupos de interés de la organización requiere de la capacidad de escudriñar el entorno para conocerlos a rodos y a otras tendencias y acontecimientos importantes del entorno. Los administradores han de integrar este conocimiento en una visión de lo que la organización podría llegar a ser, necesitan tener la capacidad para resolver problemas cada vez más complejos, tomar la iniciativa y adoptar un enfoque dinámico, así como formular opciones estratégicas viables. Una visión estratégica genera muchos beneficios: un rumbo claro hacia el futuro, un marco para la misión y las metas de la organización, y asimismo, mejor comunicación, participación y compromiso de los empleados.

En ocasiones, el proceso creativo requiere lo que el CEO de Yokogawa, socio japonés de GE en el negocio de sistemas médicos, ha llamado pensamiento de tren bala, es decir, si uno quiere aumentar la velocidad 10 kilómetros por hora, busca avances graduales; sin embargo, si desea duplicar la velocidad, tiene que pensar más allá (por ejemplo, ensanchar la pista, cambiar el sistema de suspensión general). Los líderes exploran soluciones más creativas que sólo mantener el mismo tren con algunos ajustes menores, se abocan a pensar en visiones más revolucionarias.

Robert Tillman, CEO de Lowe’s, revitalizó espectacularmente su empresa cuando estableció un rumbo claro y convincente:

Convirtió a Lowe’s en un competidor formidable de Home Depot, Inc. En los seis años que lleva como CEO, Tillman ha transformado la cadena de 43 000 millones de dólares, con sede en Wilkesboro, Carolina del Norte, Estados Unidos. El precio de las acciones ha aumentado a más del doble en los últimos cuatro años, mientras que el de las acciones de Home Depot ha disminuido casi 20%.

Tillman reorientó la estrategia de Lowe’s cuando respondió con eficacia a la investigación que indicaba que las mujeres iniciaban 80% de los proyectos de remodelación. Mientras que 1 lome Depot se concentra en los profesionales y clientes masculinos. Tillman rediseñó las tiendas de Lowe’s para darles una apariencia más alegre, las surtió con más aparatos electrodomésticos y se concentró en los productos de mayor margen (entre ellos las pinturas Laura Ashley y los accesorios de lujo para baño). Al igual que Wal-Mart, Lowe’s tiene uno de los mejores sistemas de inventarios en el comercio minorista. Como resultado, se espera que las utilidades continúen aumentando más rápido que las de Home Depot.

b) Diseño de la estructura de la organización

Casi todos los líderes enfrentan dificultades para instrumentar su visión y sus estrategias, lo que puede atribuirse a diversas causas:

• Falta

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