Oceano Azul
Enviado por angelaorozco • 11 de Marzo de 2012 • 2.341 Palabras (10 Páginas) • 635 Visitas
1- Despertar visual: en esta fase se
dibuja el lienzo comparando nuestra
empresa con los competidores
(estableciendo los factores competitivos
y su respectiva ponderación).
Se denomina "despertar
visual" porque sirve para forzar el
análisis de la situación actual.
Todavía no hemos plasmado en el
lienzo los posibles océanos azules
susceptibles de alcanzarse. Se trata
de una foto inicial a partir de la
cual comenzaremos a analizar
dónde pensamos a priori que nuestra
estrategia debe cambiar.
2- Exploración visual: a partir de
aquí, entramos a fondo a plantearnos
uno por uno los cinco caminos
que podemos recorrer para el diseño
de nuevos espacios de mercado.
En esta fase plasmaremos en nuestro
lienzo aquellos factores que
podemos modificar, eliminar o
crear.
3- Trabajo de campo: es el momento
de contrastar nuestro lienzo, que
ya va tomando forma, y obtener el
feedback de nuestros clientes, los
clientes de la competencia y los que
nunca han sido clientes nuestros.
4- Comunicación visual: Nuestro
lienzo estratégico está terminado.
En él se reflejan la situación actual
y la situación deseable de nuestra
empresa, por contraposición al lienzo
de la competencia.
Hemos dado por supuesto que el
lienzo se traza para la empresa en
su conjunto, pero es posible elaborar
lienzos específicos para cada
una de las líneas de negocio de una
empresa. Si este fuera el caso, el
lienzo estratégico podría estar compuesto
por los denominados "pioneros",
aquellas líneas de negocio en
las que hemos identificado un posible
océano azul; los "colonos", o
líneas de negocio que tienen un
lienzo estratégico idéntico al de la
competencia, y los "migrantes", que
estarían situados en algún punto
intermedio. Si la oferta actual y la
planificada está compuesta por
muchos "colonos", se puede esperar
un crecimiento razonable de la
compañía, aunque esto significa a
la vez que la empresa no está
explotando todo su potencial y
corre el riesgo de verse superada
por empresas que innovan creando
más valor. Cuando en una industria
dominan los "colonos", las oportunidades
para crear océanos azules son
mucho mayores.
3 - Ir mas allá de la demanda existente
Ninguna empresa quiere aventurarse
a ir más allá de los océanos rojos
para encontrarse nadando en un
ridículo charco de agua. ¿Cómo
podemos maximizar el tamaño del
mercado que estamos creando? Esta
pregunta conduce a la formulación
del tercer principio de la estrategia
de océanos azules: ir más allá de la
5
EL LIENZO ESTRATÉGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL
Precios Estrellas
del circo
Espectáculos
de animales
Descuentos
de entradas
Espectáculos en
múltiples espacios
Diversión
y Humor
Acrobacias y
riesgo escénico
Actuaciones
únicas
Cada
espectáculo
cuenta una
historia
Ambiente
escénico
refinado
Producciones
múltiples
Música y
danza
Bajo
Alto
Circos tradicionales
Le Cirque du Soleil
Figura 1. El lienzo estratégico de Le Cirque du Soleil
Blue Ocean Strategy
demanda existente. Para poder
alcanzar este objetivo, las empresas
deberían corregir dos prácticas
estratégicas convencionales: la que
consiste en centrarse únicamente
en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a
una segmentación excesiva de los
mercados.
Cuanto más intensa es la competencia
entre las empresas, más fuerte
es el intento de personalización de
la oferta de productos y servicios.
El inconveniente es que, cuando las
empresas compiten para conquistar
las preferencias de los consumidores
mediante una segmentación
excesiva, se corre el riesgo de crear
mercados-objetivo demasiado
pequeños. Para maximizar el tamaño
de los océanos azules, las
empresas, en lugar de concentrarse
en los clientes, tienen que dirigir su
mirada hacia los no-clientes; y, en
vez de extremar su atención a las
diferencias entre los clientes,
deben potenciar los elementos
comunes que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de noclientes
normalmente ofrece grandes
oportunidades para instituir
océanos azules, son escasas las
empresas que se preocupan por
conocer sus características con el
fin de tratar de atraerlos y convertirlos
en clientes. A grandes rasgos,
puede decirse que existen dos niveles
distintos de no-clientes: la diferencia
entre ellos radica en la distancia
relativa que cada uno mantiene
en relación a nuestro mercado
actual.
El primer nivel de no-clientes está
constituido por personas que en
algún momento han analizado nuestra
oferta de productos o servicios,
pero finalmente han decidido que lo
que les ofrecemos no cumple con
sus expectativas.
Caso de estudio: Pret A Manger es
una cadena de comida rápida establecida
en 1988 en Inglaterra. Con
el tiempo, esta empresa ha sabido
generar un océano azul al atraer
hacia su negocio a los no-clientes
del primer nivel. Antes de Pret, los
profesionales europeos que trabajaban
en el centro de las ciudades se
acercaban a los restaurantes de
forma masiva a la hora de comer.
Sin embargo, el aumento de la concienciación
acerca de la comida
sana, el alto coste que suponía
comer siempre en un restaurante y
el tiempo que se perdía sentándose
a comer varios platos, hizo que progresivamente
aumentara el número
de personas que dejaba de gastar su
dinero en restaurantes y comenzara
a traerse la comida de casa. En una
palabra, el número de no-clientes
...