Pensamiento sistémico en la gestión de la calidad

Pensamiento sistémico en la gestión de la calidad

Tito Conti, Torino, Italia

Agradecimientos

En la lista de referencias en este documento algunos de los autores que tuvieron una mayor influencia sobre las opiniones del autor se proporcionan, los demás se pueden encontrar en los documentos mencionados por el autor. El autor lamenta que los segundos son tan numerosas, pero se encontró con dificultades para encontrar documentos de otros autores se ocupan de los temas que ha abordado en este trabajo (es decir, la convergencia de pensamiento de calidad y sistemas de pensamiento y el proceso de generación de valor en el sistemas de punto de vista). Notificación de los documentos sobre esos temas son bienvenidos.

Abstracto

Propósito - El propósito de este trabajo es analizar la evolución actual de la calidad de los sistemas de gestión de las teorías y resumir los resultados de experimentos en los que el autor ha venido realizando desde el año 2003 en la convergencia de pensamiento de calidad y sistemas de pensamiento y el proceso de generación de valor en la perspectiva de los sistemas. Diseño / metodología / enfoque - El documento analiza la evolución actual de la calidad de los sistemas de gestión de las teorías y resume los resultados de los experimentos sobre la convergencia de pensamiento de calidad y sistemas de pensamiento y el proceso de generación de valor en la perspectiva de los sistemas. Los resultados - La primera constatación es la incorporación real de los modernos sistemas de visión en la gestión de calidad, y la segunda es el papel clave de la calidad de la unión y los sistemas de pensamiento en la generación de valor. Técnicas y la tecnología son absolutamente necesarios, pero no van a producir los cambios necesarios. Entre los factores de competitividad, ya no son los más críticos. La visión fragmentada de la gestión no es sólo un problema de gestión de calidad, sino también un problema de gestión general. En la raíz del problema de la fragmentación de enfoque y una herramienta hay una fragmentación estratégica, la falta de perspectiva sistémica, los silos de organizaciones de tipo, la especialización excesiva.Originalidad / valor - El documento en consecuencia se centra en el proceso de creación de valor y sobre la manera de volver a la gestión de la calidad en la perspectiva de los sistemas.

1. Introducción

Este artículo resume algunos resultados de una actividad de investigación y experimentación que el autor está llevando a cabo desde el año 2003, con el objetivo de contribuir a la realización de la calidad basado en la "revolución" que estalló en la década de 1980 y muy pronto llegó a un punto muerto. Razones comerciales, de hecho, tomó la delantera. Demasiado baja fue la preocupación por llevar los conceptos relacionados con la calidad a la madurez. Interés ejecutivos y empresarios en la calidad cada vez se desvaneció. El autor cree que el papel estratégico de la calidad en la gestión de las organizaciones sólo pueden percibirse si algunos avances conceptuales importantes tienen lugar. La primera es la incorporación real de la opinión de los modernos sistemas de gestión de calidad en la segunda es el papel clave de la calidad de la unión y los sistemas de pensamiento en la generación de valor. Por consiguiente, el papel se centra en el proceso de creación de valor y sobre la manera de volver a la gestión de la calidad en la perspectiva de los sistemas.

Si hoy, después de más de 20 años de la "revolución de la calidad", comenzó, le pedimos a los profesionales de la calidad y la calidad de los estudiosos lo que perciben como el concepto básico de gestión de calidad, que lo más probable es obtener un espectro de respuestas que reflejan la fragmentación y una herramienta orientada a puntos de vista. Había que controlar esas percepciones en el tiempo, sería identificar los ciclos de las modas de gestión, más que vías de desarrollo clara. Tras los primeros intentos, con éxito para establecer la base para la nueva gestión de la calidad total (TQM) ver - con el Malcolm Baldrige y modelos EFQM - que teníamos, por ejemplo, la gestión de procesos, reingeniería de procesos (BPR), la autoevaluación y la evaluación comparativa períodos. También hemos tenido algunas vueltas extrañas a la vista estándar basado en la calidad. En los últimos años, la escena estaba dominada por "Six Sigma" se acerca, que se centran en la reducción de variación (un aspecto sin duda importante, pero parcial de la gestión para la calidad), pero haciendo hincapié más, muy a menudo, la reducción de costos que en la satisfacción de los clientes (a clara señal de que manera están continuamente buscaba recuperar la atención ejecutiva).

En verdad, la técnica fueron los aspectos más tangibles y de fácil comprensión de los modelos de TQM nuevo. Sin embargo, los aspectos más importantes fueron los relacionados con la organización, y la forma de su gestión. Por desgracia, eran los más difíciles de entender, tanto por la forma en que se presentaron todavía en bruto, sin terminar, y porque los médicos rara vez tienen la calidad necesaria organización / gestión de las competencias. Probablemente el ejemplo más significativo de la transformación inconclusa es el relacionado con el proceso de gestión. La intuición de que, para lograr la máxima calidad con el uso mínimo de recursos, procesos horizontales - verticales no funciona - es la clave, era bueno. Pero el paso siguiente era racional el entendimiento de que los procesos son parte de los sistemas, y lo que eso significa. Esta comprensión pone de manifiesto el papel fundamental de las relaciones. Las anotaciones breves que podemos encontrar tanto en las normas ISO 9000 y los modelos de excelencia, que "la relación entre los procesos también se debe tomar en cuenta" es el síntoma de sólo percibir que hay un problema, sin comprender su verdadera naturaleza e importancia. Mejora de los procesos individuales puede resultar sólo en sub-optimización. Para optimizar el rendimiento de uno, todos los procesos, así como las funciones, grupos de proyecto, comités, etc que afectan directa o indirectamente en el rendimiento de tales, deben estar involucrados. La falta de la vista de los sistemas fue la razón de los resultados BPR pobres. Los intentos de transformar las organizaciones funcionales en las organizaciones basadas en procesos a menudo no porque saltó de un extremo al otro. En el modelo de calidad total que presenté con mi libro de 1996 autoevaluación de la organización (una derivación conceptual de la Premio Europeo - ahora EFQM - Modelo ( Conti, 1996

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