Primero Rompa Las Reglas

CAPITULO 1. LA VARA DE MEDIR.

“¿Cuáles son las cosas que reconocemos

como importantes pero no podemos medir?”

Para poder reconocer lo que es importante en una empresa muchas compañías saben que encontrar y conservar empleados de talento es de vital importancia para su éxito, la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener empleados de talento.

Porque a pesar de que todos los grandes gerentes y todas las grandes compañías reconocen la importancia crucial que eso tiene, no han diseñado aun una forma exacta de medir la capacidad de un gerente o de una empresa para encontrar, prestar atención y retener a las personas de talento. Sin esa vara de medir, muchas empresas y muchos gerentes saben que pueden encallar en la cima, es decir, están seguros de a donde desean llegar, pero no tienen la gente indicada para llegar allá.

Los aspectos mas valiosos del trabajo en la actualidad, como lo describe Thomas Stewart en Intellectual Capital, “las actividades mas esencialmente humanas: predecir, juzgar, crear y construir relaciones.

“Si nos apartamos cada vez más del objetivo de manera que los estados financieros… reflejen cada vez menos las cosas que tienen verdadero valor en una empresa, ese mercador perderá su relevancia. Lo que necesitamos son maneras de medir los intangibles, la investigación y el desarrollo, la satisfacción de los clientes, la satisfacción de los empleados.”

“¿Cómo medir el capital humano?”

Se dice que es cuestión de trabajo diario. Hablar sobre el cliente. Destacar a los héroes que realmente lo merecen. Tratar a la gente con respeto. Escuchar. De sitios de trabajo que parecen funcionar a la máxima potencia. Son los sitios donde los niveles de desempeño siempre son elevados, donde los niveles de rotación son bajos y donde crece cada día el numero de clientes leales. Una vez satisfechas las necesidades económicas básicas, es probable que a los empleados productivos les importe menos su remuneración y sus beneficios que tener la confianza de su gerente.

Queríamos que se separaran los sitios de trabajo vibrantes para que nos revelaran su esencia. Asi podríamos decirles a los gerentes y las empresas: “Si ustedes logran reunir todos estos elementos esenciales en un solo lugar, habrán creado el sitio de trabajo perfecto para atraer; prestar atención y retener a los empleados de mayor talento.

Las preguntas para medir la fortaleza, miden los elementos esenciales necesarios para atraer, prestación atención y retener a los empleados mas talentosos.

“¿Existe relación entre la vara de medir

y los resultados del negocio?”

Se ha propuesto diseñar la forma de medir sitios de trabajo solidos: sitios de trabajo que atrajeran y retuvieran a los empleados mas productivos y ahuyentaran a los que les gusta “retirarse del servicio activo”. Gallup fue la primera en estudiar las relaciones entre opiniones de los empleados y el desempeño de las unidades de negocios a nivel de muchas industrias. Son muchas las coas que un empleado puede hacer para afectar las utilidades, desde apagar mas luces hasta negociar mas el precio y evitar las tentaciones de la registradora, son cosas que suceden con más frecuencia cuando cada empleado se siente verdaderamente comprometido. Es mejor trabajar para un gerente extraordinario en una compañía anticuada que para un gerente atroz en una empresa que ofrezca una cultura esclarecida y enfocada en sus empleados. Los empleados como ella; inteligentes, talentosos y ambiciosos, son “el combustible para nuestro futuro. Los empleados no depositan su fe en el mito de las “grandes compañías” o los “grandes lideres”. Para ellos solo hay gerentes excepcionales, malos y muchos intermedios.

Si puede responder a las doce preguntas positivamente entonces habrá llegado a la cima. Su enfoque es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de que le han exigido de lo mejor de usted mismo y que ha dado lo mejor de usted mismo y que ha dado lo mejor de usted mismo todos los días.

No es fácil permanecer durante mucho tiempo en la cima sin que el suelo se estremezca bajo sus pies y los vientos fuertes lo empujen de un lado para otro. Pero mientras se está allí, la sensación es incomparable.

CAPITULO 2. LA SABIDURIA DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES.

Nunca nadie ha entrevistado a los mejores gerentes del mundo para luego comparar sistemáticamente sus respuestas con las respuestas del común de los gerentes. Nunca nadie ha permitido a los gerentes excepcionales definirse a si mismos. Nadie ha llegado a la fuente. Nos proponemos penetrar en las mentes de los gerentes mas grandes del mundo para averiguar como lograron comprometer con tanto el éxito el corazón, la mente y el talento de su gente. Indicadores relativos de la productividad y las utilidades; indicadores sobre la reducción del personal, el absentismo, los accidentes, utilizamos esos indicadores de desempeño para identificar a los gerentes excepcionales entre los demás. Los grandes gerentes tienen menos cosas en común de lo que uno creería.

Sin embargo, en el fondo de diversidad reconocimos un conocimiento, una sabiduría común, a la cual volvían una y otra vez estos gerentes excepcionales.

Cualquiera puede ser lo que desee con solo esforzarse lo suficiente. Como gerente en su deber orientar esos cambios; diseñar reglas y políticas para controlar las inclinaciones díscolas de sus empleados; enseñarles las destrezas y competencias necesarias para llenar sus carencias; concentrar su mejor esfuerzo como gerente en acallar o corregir los dones de la madre naturaleza.

Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes que cada persona tiene en su propia forma de pensar y su propio estilo de relaciones con los demás; no se lamentan de estas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más de lo que ya es.

La gente no cambia mucho.

No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos.

Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.

Eso de por sí ya es difícil.

Los gerentes excepcionales rompen todas las reglas de

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