Pronóstico de Productos y Control de Inventarios

Pronóstico de Productos y Control de Inventarios

“Cuando ordenas un producto de un catálogo L.L. Bean y está agotado, yo soy el culpable. Y si terminamos liquidando chaquetas de cachemira para mujer, eso también es mi culpa. Nadie entiende cuan complejo es esto”, comentaba Mark Fasold, vicepresidente de control de inventarios, al describir los desafíos del pronóstico de productos en L.L. Bean. “Pronosticar la demanda a nivel agregado es súper sencillo; si estamos recibiendo pocos pedidos, nos metemos de lleno en nuestra lista de clientes y les enviamos más catálogos. Pero, cuando se trata de decidir cuántas camisetas de gamuza o cuántos pantalones de algodón debemos comprar, y si es que pedimos muchos de unos y muy pocos de otros, no es ningún consuelo saber que estamos ciertamente justos en el promedio. En principio, el directorio entiende esto, pero se encuentran comprensiblemente preocupados de que los errores a nivel de producto sean tan grandes”.
“En los negocios de venta por catálogos como el nuestro, tú realmente captas la demanda. Esa es la buena noticia. La mala noticia es que descubres que tan malo estás desempeñando tu trabajo al tratar de igualar la demanda con la oferta. No sucede lo mismo en una tienda de grandes almacenes, donde un cliente puede ingresar buscando una camisa de vestir y puedes dejar que la exhibición de las camisas disponibles genere la demanda por una prenda en particular. O si el mismo
cliente tiene un producto particular en mente, pero este no está disponible, él o ella pueden simplemente salir de la tienda. En una tienda de grandes almacenes nunca se sabe la demanda real o las consecuencias de la falta de inventario. Pero, en nuestro negocio, cada venta es generada por un cliente solicitando un producto en particular, ya sea por correo electrónico o por teléfono. Si no lo tenemos a tiempo, el cliente cancela la orden y nosotros lo sabemos”.

Rol Fessenden, gerente de sistemas de inventarios, agregaba: “Sabemos que los errores de pronóstico son inevitables. La competencia, la economía, el clima, son todos los factores que influyen. Pero, la demanda a nivel de producto es también afectada por el comportamiento del cliente, el cual es muy difícil de predecir o incluso explicar en retrospectiva. Una que otra vez un artículo toma vuelo y se convierte en un éxito de ventas, excediendo ampliamente nuestro pronóstico de demanda. De
vez en cuando, podemos detectar esta tendencia tempranamente y, junto a un proveedor cooperativo, lograr que se produzcan más artículos con mayor rapidez para satisfacer la demanda; en la mayoría de los casos, sin embargo, terminamos rechazando a los clientes. Por cada éxito de ventas, también hay un producto que fracasa completamente, que se vende muy por debajo de lo esperado y que no puedes ni regalárselo a los clientes”.
Los costos anuales en pérdidas de ventas y pedidos pendientes se habían estimado
conservadoramente en $11 millones de dólares; adicionalmente, los costos asociados por mantener un inventario equivocado o un exceso de stock ascendían a otros $10 millones de dólares.

La Historia de L.L.Bean

En 1912, Leon Leonwood Bean inventó los zapatos para cazar Maine (una combinación de palas de calzado de cuero ligeras y suelas de goma). Obtuvo una lista de personas que no vivían en Maine con licencia para cazar, preparó una circular descriptiva para órdenes por correo, estableció una tienda en el sótano de su hermano en Freeport, Maine, e inició una empresa nacional de pedidos por correo. La inauguración en el mismo año del servicio de encomiendas nacionales del Correo de
EEUU proporcionó los medios para entregar las órdenes a los clientes. Cuando L.L. Bean falleció en 1967, a la edad de 94 años, las ventas habían alcanzado los $4.75 millones de dólares, su empresa empleaba a 200 personas y un catálogo anual se distribuía a más de 600.000 personas.

La regla de oro de L.L. Bean era “vende buenos productos con un margen razonable, trata a tus clientes como seres humanos y siempre volverán por más”. Cuando el nieto de L.L. Bean, Leon Gorman, lo sucedió como presidente en 1967, buscó expandir y modernizar el negocio sin desviarse de la regla de oro de su abuelo. Para 1991, L.L. Bean Inc. era un importante productor, distribuidor y vendedor de productos para deportes al aire libre. En 1990, las ventas por catálogo habían alcanzado los $528 millones de dólares; y a esto se sumaban $71 millones de dólares adicionales en ventas que registraba la tienda de 4.645 metros cuadrados ubicada en Freeport. Veintidós diferentes catálogos (frecuentemente llamados “libros” por los empleados de la empresa), 114 millones de ejemplares en total, se enviaron ese año. Había seis millones de clientes activos.

El negocio de las órdenes por correo daba paso al negocio de las órdenes telefónicas luego de que la empresa instalara un número “800” a nivel nacional en 1986. Para 1991, el 80% de las órdenes ingresaban por teléfono.

Los principales competidores incluían a Land’s End, Eddie Bauer, Talbot’s y Orvis. Un estudio realizado en el año 1991 acerca de la satisfacción del consumidor con el servicio que prestaban las compañías de órdenes por correspondencia encontró que L.L. Bean encabezaba la lista general de satisfacción en cada categoría en la que ofrecía sus productos.

Al explicar porque L.L. Bean no ampliaba su red de tiendas más allá de la única localizada en Freeport, Leon Gorman comparó el negocio de las ventas por catálogo con las ventas directas dentro de tiendas. “Los dos enfoques requieren una gestión bastante diferente. Por un lado, los expertos en marketing de ventas por catálogo son muy analíticos y enfocados en cantidades. Por otro lado, los minoristas deben ser creativos, agresivos, promotores y orientados al producto. Es difícil reunir un equipo gerencial capaz de realizar ambas funciones”

Líneas de Productos

Las líneas de productos de L.L. Bean se clasificaban jerárquicamente (ver Anexo 1). En el más alto nivel de agregación estaban los Grupos de Productos: accesorios para hombres y mujeres; vestuario masculino y femenino; calzado masculino y femenino; equipo para acampar; etc. Dentro de cada Grupo había Centros de Demanda; por ejemplo, los Centros de Demanda del vestuario femenino eran las camisetas tejidas, suéteres, pantalones, faldas, chaquetas, chalecos, etc. Cada Centro de Demanda se subdividía en Series de Productos; por ejemplo, los suéteres de mujer consistían en
chaquetas de punto tejidos a mano, chombas artesanales, suéteres de cuello tortuga y otra veintena de productos. Cada Serie de Productos se subdividía a su vez en productos individuales, diferenciados básicamente por el color; era a este nivel por producto que se debían realizar los pronósticos y los compromisos de compra.2 Aproximadamente 6.000 productos distintos aparecían en uno u otro de
los catálogos que se emitían durante el año.

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