Resumen cap 13 Adm. Estrategica

Cap 13: Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias y países

Según los autores Hill, Jones & Schilling (2015, 430) El problema de la implantación de la estrategia sigue siendo el mismo: cómo utilizar el diseño organizacional y combinar la estructura, el control y la cultura organizacionales para que una compañía aplique con éxito su modelo de negocios y su estrategia. Sin embargo, una vez que una compañía decide competir en varias industrias y países, se enfrenta a una nueva serie de problemas, algunos de ellos son continuaciones de los que se mencionaron en el capítulo 12 y otros son consecuencia directa de su decisión de ingresar en mercados y nuevas industrias en el extranjero y competir en ellos.

Administración de la estrategia corporativa mediante una estructura multidivisional

Según los autores Hill, Jones & Schilling (2015, 432) Como se analizó en el capítulo 10, hay muchas formas mediante las cuales diversas estrategias a nivel corporativo, tales como la integración vertical o la diversificación, se utilizan para reforzar el modelo de negocios de una compañía con el fin de mejorar su posición competitiva. Sin embargo, también surgen problemas de implantación sustanciales, muchos de ellos debidos a los crecientes costos burocráticos asociados con la administración de un conjunto más grande de compañías que operan en diferentes industrias. Esos costos son especialmente elevados cuando las compañías tratan de lograr las ventajas de diferenciación y de costos bajos que implican transferir, compartir o apalancar sus competencias distintivas en sus unidades de negocios en diferentes industrias. Para las compañías que tratan de implantar un modelo de múltiples negocios, los problemas y costos de administrar las delegaciones o transferencias entre las funciones de la cadena de valor en todas las industrias con el fin de obtener beneficios se incrementan de manera considerable. La necesidad de economizar en esos costos es lo que impulsa a los administradores estratégicos a tratar de encontrar mejores formas de poner en práctica las estrategias corporativas necesarias para aplicar un modelo de múltiples negocios.

Ventajas de la estructura multidivisional

Según los autores Hill, Jones & Schilling (2015, 433)

Cuando se administra en forma eficaz tanto en el nivel corporativo como en el divisional, la estructura multidivisional ofrece varias ventajas. Juntas, elevan la rentabilidad corporativa hasta un nuevo nivel máximo porque permiten que la compañía implante en forma más eficaz su modelo de múltiples negocios y sus estrategias en todos los niveles.

Control financiero corporativo más eficiente La rentabilidad de las diferentes divisiones de negocios es claramente visible en la estructura multidivisional.6 Debido a que cada división es su propio centro de utilidades, es posible aplicar controles financieros a cada negocio con base en criterios de rentabilidad tales como el ROIC. Por lo común, esos controles abarcan la determinación de objetivos, la supervisión del desempeño de manera regular y la intervención selectiva cuando surgen problemas.

Mejor control estratégico La estructura multidivisional libera a los administradores corporativos de las responsabilidades de negocios. Disponen del tiempo y de la oportunidad para meditar sobre los aspectos estratégicos más amplios y para desarrollar respuestas a los cambios en el entorno, como la rápida modificación de las fronteras de la industria.

Crecimiento La estructura multidivisional permite que la compañía supere el límite organizacional de su crecimiento. Debido a que se reduce la sobrecarga de información en el centro, los administradores corporativos pueden considerar nuevas oportunidades para futuro crecimiento y diversificación.

Búsqueda más intensa de la eficiencia interna A medida que una compañía crece a los administradores se les dificulta evaluar la contribución a las utilidades de cada actividad fun cional debido a que sus actividades son muy interdependientes. Esto significa que a los administradores de nivel superior a menudo les resulta difícil evaluar cómo se desempeña su compañía en relación con otras que operan en su sector. Como resultado, dentro de una compañía se presentan considerables grados de relajamiento organizacional, es decir, el empleo improductivo de recursos funcionales puede pasar sin ser detectado.

Estructura, control, cultura y estrategia corporativos

Según los autores Hill, Jones & Schilling (2015, 438) Una vez que los administradores estratégicos eligen una estructura multidimensional, deben decidir qué clase de mecanismos y sistemas de control deben utilizar para lograr que la estructura funcione en forma eficiente. Las elecciones dependen de que la compañía decida adoptar un modelo de múltiples negocios basado en una estrategia de diversificación no relacionada, de integración o de diversificación relacionada.

Diversificación no relacionada Siempre que no haya intercambios o eslabonamientos entre las divisiones, la diversificación no relacionada es la estrategia más fácil, más económica y más fácil de administrar; está asociada con el nivel más bajo de costos burocráticos. La principal exigencia de la estructura y del sistema de control es que permitan que los administradores corporativos evalúen con facilidad y exactitud el desempeño divisional

Integración vertical La administración de la integración vertical es más costosa que la de la diversificación no relacionada, debido a que se deben coordinar los flujos de recursos en secuencia de una división a la siguiente. Una vez más, la estructura multidivisional economiza en los costos burocráticos asociados con el logro de esa coordinación. Esta estructura proporciona el control centralizado necesario para que la compañía verticalmente integrada obtenga los beneficios del control de las transferencias de recursos.

Diversificación relacionada En el caso de la diversificación relacionada, las ganancias que se obtienen por el hecho de aplicar un modelo de múltiples negocios se derivan de transferir, compartir o apalancar conocimientos de investigación y desarrollo, información de la industria, bases de clientes, etc., entre las divisiones. Además, con esta estructura, mientras más elevado es el nivel en el que las divisiones comparten recursos y producen de manera conjunta, más difícil les resulta a los administradores corporativos medir el desempeño de cada división.Por consiguiente, los costos burocráticos son considerables

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