Capital humano: base del capital intelectual

Capital humano: base del capital intelectual

Las organizaciones requieren reclutar a personas talentosas, empleados de todos los niveles que cuenten con los conjuntos correctos de habilidades y capacidades, además de los valores y las actitudes correctas; estas habilidades y actitudes necesitan ser desarrolladas, fortalecidas y reforzadas constantemente, y cada empleado debe estar motivado y concentrar sus esfuerzos en las metas y los objetivos de la organización. " El gran aumento de los trabajadores del conocimiento como fuente vital para la ventaja competitiva está cambiando el equilibrio de poder en la organización actual; estos empleados colocan su desarrollo profesional y enriquecimiento personal (económico y de otro tipo) por encima de la lealtad a la compañía

; la atracción, el reclutamiento y la contratación de los mejores y más brillantes es un primer paso decisivo en el proceso de la creación de capital intelectual. En un simposio de directores, Bill Gates comentó: "Lo que está frenando a Microsoft es simplemente lo difícil que resulta salir a la calle y reclutar a la clase de personas que deseamos que hagan crecer a nuestro equipo de investigación."

La contratación es apenas el primero de tres procesos que siguen las organizaciones exitosas para construir y aprovechar mejor su capital humano; también desarrollan a sus empleados para que desplieguen todo su potencial y maximicen sus contribuciones conjuntas," y finalmente, los dos primeros procesos no servirán de nada si las empresas no son capaces de ofrecer el entorno laboral y las recompensas intrínsecas y extrínsecas que sirvan para retener a sus mejores y más brillantes elementos.

Estas actividades están muy interrelacionadas, imagine un banco de tres patas, si una de ellas está suelta o rota, se caerá.

Un ejemplo de esta interdependencia es una contratación deficiente que entorpezca la efectividad de los procesos de desarrollo y retención, y también una retención ineficaz que imponga una carga extra a la contratación y el desarrollo; considere la siguiente anécdota proporcionada por Jeffrey Pfeffer de la Escuela de Administración de la Universidad de Stanford:Hace poco acudi a un importante y elegante despacho de abogados en San Francisco, donde tratan a sus asoctados como basura y se registra una elevada rotacion, cuando le pregunte al socio administrador cuál era la tasa de rotación, éste repuso: "hace algunos anos era de 25%, hoy sSe ha elevado a 300 Le pregunté cómo habia respondido el despacho a esa tendenciay contesto aumentamos nuestro reclutamiento Ante tal respuesta le comente: que clase de medico seria.

Atraer al capital humano

Lo único que podemos hacer es apostar por las personas que hemos elegido, por tanto, mi tarea consiste en elegir a las personas correctas.

Jack Welch, ex presidente de General Electric Company.

El primer paso en el proceso de crear un capital humano de gran calidad es el control de los insumos: atraer y seleccionar a la persona correcta.

Muchas veces Los profesionales de recursos humanos abordan la selección de empleados con la mentalidad candado y llave; es decir, conseguir una llave (candidato a empleo) que entre en el candado (puesto), lo que supone un análisis concienzudo de la persona y el puesto. y es el único camino para decidir correctamente respecto de cómo embonan los dos: según esta teoría no hay manera de fallar si se consigue a alguien que encaja exactamente dentro de los perfiles de conocimiento.

Capacidad y habilidad; sin embargo. dicha teoría a menudo concede demasiada importancia a las habilidades específicas para la tarea (P. e habilidades motrices. capacidades para procesar información específica y habilidades comunicativas) y menos al conocimiento y experiencia generales más amplios, las habilidades sociales, los valores. las creencias y las actitudes de los empleados.

Contratar según la actitud, capacitar según la habilidad

Cada vez es más frecuente que las organizaciones destaquen la importancia del conocimiento y la experiencia generales, las habilidades sociales, los valores, las creencias y actitudes de los empleados.

Un ejemplo son las prácicas de contratación de Southwest Airlines, que se concentran en los valores y las actitudes de los empleados: dada su fuerte orientación a los equipos, esta compañísa utiliza un enfoque indirecto;

por ejemplo. el equipo que entrevista pide a un grupo de empleados que preparen una presenta

ción de cinco minutos sobre ellos mismos, durante la presentación los entrevistadores observan

Cuáles candidatos apoyan con entusiasmo a sus compañeros y cuáles se concentran en pulir sus

propias presentaciones mientras los demás exponen: por supuesto que prefieren a los primeros.

Enfoques sólidos para el reclutamiento y la creación de redes

 Las compañías que toman en serio la contratación también toman en serio el reclutamiento. El número de vacantes que requieren ocupar las compañías de conocimiento intensivo exitosas es enorme, irónicamente muchas aún no afrontan la escasez de solicitantes; por ejemplo, Google, que ocupó el cuarto lugar en la lista de Fortune de 2009 entre las 100 mejores compañías para trabajar, sigue atrayendo a 777 mil solicitantes al año, a pesar de que la contratación se ha desacelerado," el desafío está en que los candidatos sean los correctos y en no tener una enorme cantidad de ellos.

GE Medical Systems, que fabrica aparatos para obtener imágenes mediante tomogratía (CT Scanner) y resonancCia magnética (MRI), depende mucho de las redes; la empresa descubrió que sus empleados actuales son la mejor fuente para llegar a los nuevos, recientemente Steven Patscot. jefe de colocación y desarrollo de liderazgo, hizo pequeñas modificaciones para duplicar la cantidad de referidos, primero, simplificó el proceso: nada de formularios complejos, burocrcia, etcétera; segundo, aumentó los incentivos: toda persona que refiriera a un candidato calificado recibiría un certificado de regalo de Sears y si éstos eran contratados el bono aumentaba a dos mil dólares; esto parece mucho dinero, pero no es nada en comparación con los entre 15 mil y 20 mil dólares que GE normalmente paga a los headhunters por cada persona contratada, además, Si alguien refiere a un ex compañero o amigo para un puesto, su credibilidad está en Juego y tienen sumo cuidad0: recomiendan a quienes están razonablemente seguros de que serán buenos candidatos, lo que funciona como un buen filtro para que la empresa decida a quien con-tratará. 

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